Nueve meses sin el Mirador
Dos años después de quedarse con los eventos del Hotel Mirador, Carolina Ferreyra recibe una carta: el hotel cambió de dueños y cierra nueve meses por obra. Casi un tercio de sus eventos desaparece justo antes del invierno. Lo que hizo con los meses vacíos, el límite que escribió antes de entrar y lo que le costó. Parábola 1.
Lo que no se ve · Parte I · Parábola 1. Carolina Ferreyra es la protagonista de El sábado de las tres fiestas. Esta parábola pasa dos años después del final de ese libro.
La carta llegó un lunes de marzo, en papel, con el membrete nuevo de una cadena hotelera de la capital, y Carolina la leyó parada en la puerta del depósito de Ferreyra Producciones, con la camioneta blanca todavía en marcha.
Hacía dos años que Ferreyra organizaba los eventos del Hotel Mirador. Las fiestas de empresas, los casamientos del jardín, los congresos chicos del salón grande. Había empezado con la propuesta que Carolina le había llevado al gerente nuevo un jueves de septiembre, por escrito, con todos los renglones, y en dos años el hotel se había vuelto, sin que nadie lo planeara, el lugar de casi un tercio de los eventos de la productora: noventa de los trescientos veinte del último año.
La carta decía, en un párrafo cortés, que la cadena había comprado el hotel, que lo iba a cerrar desde el primero de abril hasta fin de diciembre para renovarlo completo, y que en enero iba a llamar a una licitación para los servicios de eventos del hotel renovado, a la que Ferreyra estaba invitada a presentarse.
Nueve meses. Empezando justo antes del invierno, que en San Esteban del Monte era la temporada en que las fiestas se iban de vacaciones.
Carolina apagó la camioneta, entró al depósito y se sentó en una caja de plástico gris, entre las pilas de sillas Tiffany. Se quedó ahí un rato largo. Después llamó a Julieta.
Julieta Páez, que desde hacía más de un año tenía el diez por ciento de Ferreyra, llegó en veinte minutos con la tablilla bajo el brazo, como llegaba a todo. Leyó la carta dos veces. Después le preguntó a Carolina lo único que había que preguntar.
—¿Cuánto aguantamos?
Lo calcularon esa noche en la oficina del depósito, con Ivana, que llevaba las cuentas desde hacía años y tenía en el sistema un número que miraba antes que ningún otro: la reserva. Ferreyra tenía quince personas fijas, el depósito, tres vehículos, el sistema, los seguros. Los gastos que había que pagar se hiciera un evento o no eran veintidós mil dólares por mes. La reserva tenía cuarenta y ocho mil. Los eventos que quedaban, los de los otros salones, las estancias, las empresas que hacían su fin de año en otro lado, dejaban en un invierno normal para cubrir más o menos la mitad de los gastos fijos. Sin el Mirador, en abril, mayo, junio, julio y agosto, iban a cubrir un tercio.
Ivana hizo la cuenta mes por mes en la pantalla. Si nada cambiaba, en septiembre la reserva iba a estar en diecinueve mil dólares. En noviembre, si el verano no arrancaba fuerte, en catorce.
—Hay dos caminos —dijo Julieta—. Achicamos ahora, antes de gastar la reserva, o aguantamos con la reserva hasta que vuelva el verano.
Carolina miró la pantalla. Achicar ahora era despedir a cuatro o cinco personas que habían tardado años en aprender a armar un casamiento de ciento cincuenta personas sin que nadie tuviera que gritar. Aguantar era apostar la reserva entera a que el verano iba a llegar y a que el hotel, en enero, iba a volver a llamarlas.
—Ninguno de los dos —dijo—. Aguantamos con un límite. Y lo escribimos hoy.
Lo escribieron en una hoja que Carolina pegó en la pared de la oficina, al lado de la frase sobre los salones que Julieta había pegado años antes. Decía tres cosas.
Que Ferreyra iba a mantener a las quince personas mientras la reserva estuviera por encima de quince mil dólares.
Que si la reserva bajaba de quince mil, lo primero que se recortaba, como estaba escrito desde el julio anterior, era el sueldo de Carolina y la parte de Julieta, antes que el de cualquier otra persona.
Y que si en octubre la reserva estaba debajo de quince mil y las señas del verano no llegaban a cubrir diciembre, se achicaba el equipo, con fecha, con nombres y con una conversación cara a cara.
Al día siguiente, Carolina juntó a las quince personas en el depósito, sentadas en las sillas Tiffany, y les contó todo: la carta, los nueve meses, la reserva, la hoja de la pared. No les dijo que todo iba a salir bien, porque no lo sabía. Les dijo lo que iba a pasar si salía mal, y cuándo iban a saberlo.
—¿Y mientras tanto qué hacemos? —preguntó Agostina, una de las coordinadoras, la más joven.
—Lo que nunca tenemos tiempo de hacer —dijo Carolina.
Lo que nunca tenían tiempo de hacer, cuando había tres fiestas por sábado, resultó ser mucho.
Carolina hizo una lista de las sesenta empresas que habían hecho un evento con Ferreyra en los últimos cuatro años, en el Mirador o en otro lado, y fue a visitarlas, una por una, en abril y en mayo. No fue a vender. Fue a preguntar cómo había salido su último evento, qué cambiarían, qué estaban pensando para el año. En dieciocho de esas sesenta visitas le contaron algo que todavía no habían decidido: un aniversario, un lanzamiento, un encuentro de clientes. Doce terminaron, en el verano, siendo eventos.
La visita que más recordó fue la de Grupo Tándem, la empresa de logística para la que Ferreyra había hecho, años antes, un programa de ocho eventos en un año. Pablo Iturbe la recibió en su oficina de la nave de camiones, con un café de máquina y la sorpresa de quien no esperaba a nadie que no viniera a vender.
—¿Y qué me ofrecés? —preguntó, al rato, esperando la propuesta.
—Nada —dijo Carolina—. Vengo a preguntarte cómo salió el encuentro de clientes del año pasado, que lo hizo otra productora.
Pablo se rió, y le contó. Había salido mal: el salón era lindo y la comida tardó una hora, y la mitad de los clientes se fue antes del postre. Habló media hora de lo que había fallado, con detalle, y Carolina anotó todo en la tablilla que le había pedido prestada a Julieta, sin decir una sola vez qué habría hecho Ferreyra. Al final, en la puerta, Pablo le contó que la empresa cumplía veinticinco años en diciembre y que todavía no había pensado nada.
En septiembre, Tándem firmó la fiesta de los veinticinco años: cuatrocientas personas, una nave vaciada y un discurso que Pablo prometió que iba a ser corto.
Julieta usó junio y julio para algo que llevaba dos años pidiendo: rehacer, con las coordinadoras, cada orden de evento tipo del sistema, mirando los cierres de los últimos doscientos eventos para encontrar lo que siempre se olvidaba. Encontraron once cosas. Ninguna era grave. Todas costaban plata cada vez.
Ivana usó los meses vacíos para cobrar. Había, en la lista de facturas de empresas, tres mil cuatrocientos dólares vencidos hacía meses que nadie había tenido tiempo de perseguir en temporada. Los cobró casi todos.
Y Carolina hizo algo que nadie le pidió: armó, con los datos del sistema, la historia completa de los noventa eventos por año que Ferreyra había hecho en el Mirador. Cuántos invitados, qué tipo de evento, qué había fallado, qué habían dicho los clientes, cuánto había facturado el hotel por cada uno. Una carpeta. La iba a necesitar en enero, para la licitación.
La reserva bajó como había dicho Ivana, un poco más rápido. En agosto estaba en veintidós mil. En octubre, en catorce mil quinientos.
El primero de octubre, Carolina leyó la hoja de la pared en voz alta, en la oficina, delante de Julieta y de Ivana, como si nadie la conociera. Debajo de quince mil. Su sueldo y la parte de Julieta se suspendían desde ese mes. Julieta asintió sin decir nada. Ivana miró la pantalla con las señas del verano que habían entrado en septiembre, las de las doce empresas de las visitas y las de los casamientos de siempre.
—Las señas cubren diciembre —dijo—. Justo. No hace falta la tercera línea.
No hizo falta. Pero en noviembre, Agostina pidió hablar con Carolina y le dijo que se iba: una empresa de cruceros le había ofrecido coordinar eventos a bordo, con un sueldo que Ferreyra no podía igualar ese año. Carolina no la retuvo. Le dio una carta de recomendación y la invitó a la fiesta de fin de año del equipo, que fue en el depósito, con las sillas Tiffany y un asado.
La licitación del hotel renovado fue en enero. Se presentaron cuatro productoras, dos de la capital. Carolina llevó la carpeta con la historia de los noventa eventos por año, y fue la única que pudo decirle al gerente de la cadena, con números, qué tipo de eventos pedía la ciudad, cuánto facturaba cada uno y qué había que cuidar en ese jardín los días de viento.
Ferreyra ganó la licitación. La cadena negoció fuerte: el contrato nuevo le dejaba a Ferreyra cuatro puntos menos de margen que el anterior. Carolina lo firmó igual, sabiendo que lo firmaba, y anotó en el sistema, al lado del número de la reserva, la fecha en que pensaba volver a tener cuarenta y ocho mil dólares: dentro de dos años.
Lo que Nova vio
Lo más importante que hace Carolina en esta parábola lo hace la primera noche, antes de saber cómo va a terminar: escribe el límite. No elige entre achicar y aguantar; elige aguantar hasta un número, con lo que va a pasar si se cruza, en un orden escrito, y empezando por ella. Persistir sin límite es apostar; persistir con un límite es una decisión que se puede revisar.
Me interesa mucho lo que hace con los meses vacíos. Las sesenta visitas sin vender, las órdenes de evento revisadas con los cierres de doscientos eventos, las facturas viejas cobradas, la carpeta del Mirador. Ninguna de esas cosas se puede hacer con tres fiestas por sábado, y todas valen. Los meses sin ventas no se llenan con ventas que no hay: se llenan con el trabajo que el ruido de los meses llenos no deja hacer.
Y el final no es redondo, a propósito. Ferreyra recupera el hotel con menos margen, pierde a una coordinadora que no podía retener, y Carolina se queda sin sueldo dos meses. La persistencia no le devolvió todo. Le devolvió la empresa entera, con su gente, y una reserva que va a tardar dos años en volver a llenar.
La práctica
- Antes de entrar en los meses vacíos, escribí el límite. Cuánto podés perder, en qué fecha lo vas a mirar, y qué hacés si se cruza, en orden: primero lo tuyo, después lo demás. En una hoja, a la vista.
- Contale al equipo lo que va a pasar si sale mal, y cuándo lo van a saber. No prometas que va a salir bien.
- Hacé la lista de lo que nunca tenés tiempo de hacer y hacelo. Visitar clientes sin vender, revisar procesos con los datos de lo que ya pasó, cobrar lo viejo, preparar lo que vas a necesitar cuando vuelva el trabajo.
- Mirá dos números cada semana: la reserva y la fecha del límite. Nada más.
- Visitá a tus clientes sin venderles nada. Preguntales cómo salió lo último que hicieron con otro, qué cambiarían y qué están pensando. Escuchá más de lo que hablás; lo que necesitan aparece solo.
Lo que costó
Treinta y cuatro mil dólares de reserva, que en marzo eran cuarenta y ocho mil y en octubre catorce mil quinientos. Dos meses del sueldo de Carolina y de la parte de Julieta. Una coordinadora que se fue en noviembre. Cuatro puntos de margen en el contrato nuevo del hotel. Y dos años para volver a tener la reserva de marzo.
Lo que sigue
En la parábola 2, Osvaldo Quiroga, el de las naves industriales, ve cómo las constructoras de la región frenan todas a la vez. Su taller trabaja al treinta por ciento durante cuatro meses, y su hijo Tobías quiere despedir antes de que sea tarde.