Seis meses de precio
Red Mayorista Federal llega a Cerro Partido con precios entre ocho y doce por ciento por debajo de los de Analía, y cada semana se le va un cliente. Su instinto de compradora le pide pelear con el precio. Los números le dicen que esa pelea no se gana. Seis meses de no bajar, con un límite y una puerta abierta. Parábola 4.
Lo que no se ve · Parte I · Parábola 4. Analía Ferrán es la protagonista de el libro de la distribuidora. Esta parábola pasa un año después del final de ese libro.
El primer cliente que se fue era un autoservicio del barrio San Cayetano, de los que Brenda había abierto en el tercer año. Se fue un martes de marzo del noveno año, con una llamada cortés del dueño a Brenda: le habían ofrecido la lavandina, el detergente y el papel un diez por ciento más baratos, y con la plata que andaba no podía decir que no.
El segundo se fue el martes siguiente. El tercero, el otro. Para fin de abril eran siete, y Brenda llegó a la oficina del depósito con una lista y la cara de alguien que pierde por primera vez en su vida.
Todos se iban al mismo lugar. Red Mayorista Federal, el distribuidor nacional que se había quedado con la zona de Química Andina el año anterior, había abierto un depósito de paso en el parque industrial de Cerro Partido, a tres cuadras del de Analía, y había salido a buscar clientes con una lista de precios entre ocho y doce por ciento por debajo de la de Distribuidora Ferrán en los productos que más se vendían. No en todos: en los que los clientes conocían de memoria, la lavandina, el detergente, el papel higiénico, las bolsas.
Analía conocía esa lista. Durante catorce años había sido la que recibía listas así, del otro lado del mostrador, y sabía exactamente para qué servían. Era una lista para entrar.
Lo primero que le pidió el cuerpo fue pelear. Era compradora; sabía conseguir precio. Esa misma semana llamó a la papelera, a la fábrica de lavandinas que había reemplazado a Química Andina y a dos fabricantes de descartables, y les pidió una mejora. Consiguió entre un dos y un tres por ciento, con los volúmenes que tenía. No alcanzaba ni para la mitad de la diferencia.
Después hizo la otra cuenta, la que había aprendido a hacer en el depósito de la calle Vías Muertas. Abrió en el sistema el margen después de servir y de cobrar de cada uno de los clientes que se habían ido y de los que podían irse, los que compraban sobre todo los productos de la lista de Red. Si bajaba los precios un diez por ciento en esos productos para todos, el margen de la distribuidora caía casi cuatro puntos. En un negocio que ganaba entre el tres y el cuatro por ciento, eso era trabajar para no ganar nada. Y Red, que tenía cuarenta depósitos en el país y compraba diez veces más que ella, podía sostener esa lista mucho más tiempo que Distribuidora Ferrán.
Esa noche se lo explicó a Teo, en la cocina de Los Talas, con Claudio escuchando desde la pileta.
—No puedo ganar con el precio —dijo—. Si bajo, pierdo plata con todos. Si no bajo, pierdo clientes.
—¿Cuáles? —preguntó Teo.
—Los que compran por precio.
—¿Y cuántos son?
Analía no lo sabía. Era la pregunta de siempre, la de Tito, la de Peña, en otra forma: cuáles, exactamente.
Le llevó una semana contestarla, con Marisol, Camila, que ya se había recibido de ingeniera y trabajaba en la distribuidora a tiempo completo, y los vendedores.
Separaron a los mil cuatrocientos clientes en tres grupos. El primero, los que compraban casi solo los productos de la lista de Red y a los que Distribuidora Ferrán no les daba nada más que esos productos: almacenes, autoservicios, kioscos grandes, unos doscientos, la mayoría de la cartera de comercio de Brenda. El segundo, los que compraban esos productos y además otras cosas que Red no tenía o no daba: los concentrados de Ferrán Profesional, los dosificadores y los dispensers en comodato, la entrega al día siguiente, los clientes que tenían a la señora Iturralde o a Gabriela Sotelo detrás, que no se cambiaban de distribuidor por un diez por ciento en la lavandina. El tercero, los grandes con contrato.
El primer grupo era el diecisiete por ciento de las ventas y el ocho por ciento del margen después de servir. Era el grupo que se iba a ir, o una parte grande de él.
—No vamos a pelear por ellos con el precio —dijo Analía en la reunión de los lunes, y le costó decirlo delante de Brenda—. Vamos a pelear por los otros con lo que Red no tiene.
Lo que escribieron en la oficina, en una hoja que Analía pegó al lado del mapa de las zonas, tenía cuatro partes.
La primera era el límite. Distribuidora Ferrán aceptaba perder clientes del primer grupo hasta un doce por ciento de sus ventas totales. Si se perdía más, o si empezaban a irse clientes del segundo grupo, se revisaba la decisión de no bajar precios.
La segunda era dónde sí bajaban. Había cuarenta clientes del primer grupo cuyo margen después de servir era bueno, porque compraban mucho, ordenado y en la ruta. A esos, y solo a esos, los vendedores les podían igualar el precio de Red en los cuatro productos de la lista, con un acuerdo de seis meses.
La tercera era lo que Red no tenía. Red entregaba dos veces por semana en Cerro Partido, desde un depósito de paso; Distribuidora Ferrán entregaba al día siguiente de cada pedido tomado hasta las seis. Red no tenía dosificadores ni comodatos con contrato ni marca propia de concentrados. Durante seis meses, los vendedores visitaron a cada cliente del segundo grupo, sin vender nada nuevo, para revisar sus dispensers, sus dosificadores y sus consumos, y preguntar qué hacía falta.
La cuarta era la puerta. A cada cliente que se iba, Marisol le mandaba una carta corta, firmada por Analía, que agradecía los años, decía que entendía la decisión y que si algún día quería volver, volvía con su misma lista y su mismo límite de crédito, sin empezar de cero.
Los seis meses fueron largos.
Se fueron veinticuatro clientes del primer grupo, casi uno por semana, como había empezado. Juntos compraban treinta y un mil dólares por mes: el seis por ciento de las ventas. Ninguno del segundo grupo se fue. El límite del doce por ciento no se tocó, pero Analía miró el número cada lunes como Carolina había mirado su reserva, sin saber que alguien más en otra ciudad hacía lo mismo.
Brenda fue la que más lo sintió. Su comisión, que dependía del margen cobrado, bajó un treinta por ciento entre abril y agosto, y por primera vez desde el cambio de comisiones del tercer año entró a la oficina de Analía a decir que no sabía si iba a poder seguir. Analía no le ofreció una comisión mínima. Le ofreció otra cosa: la cartera de cafés y restaurantes chicos del centro, que nadie atendía bien y que compraban dispensers, concentrados y descartables, cosas que Red no tenía. Brenda la aceptó, de mala gana. En octubre su comisión había vuelto a donde estaba.
Un vendedor joven, que había entrado el año anterior, se fue a trabajar a Red en junio, con una lista de sus clientes en el teléfono. Se llevó a tres.
En septiembre, Red Mayorista Federal subió los precios de su lista en Cerro Partido un siete por ciento, todos juntos, un lunes. Había conseguido los clientes que buscaba y ya no necesitaba la lista para entrar.
En las semanas siguientes volvieron once de los veinticuatro clientes que se habían ido. Volvieron con la carta de Marisol en la mano, algunos con un poco de vergüenza, uno con una caja de alfajores. Volvieron con su misma lista y su mismo límite de crédito, como decía la carta. El primero en volver fue el mismo autoservicio de San Cayetano que se había ido primero. El dueño, un hombre de sesenta años con un delantal azul, apareció un viernes en la puerta del depósito del parque industrial, sin avisar, con la carta de Marisol doblada en el bolsillo de la camisa.
—Me subieron siete por ciento de un día para el otro —dijo—. Y me entregan los martes y los viernes. Si el martes me falta papel, espero hasta el viernes.
Analía lo atendió en la playa de carga, entre dos pallets de bidones.
—Volvés con tu lista y tu crédito —dijo—. Como dice la carta.
—Ya sé lo que dice la carta —dijo el hombre—. La guardé por eso.
Esa tarde, Brenda le tomó el primer pedido por el teléfono, de pie al lado de la camioneta, con una sonrisa que en el depósito no le veían desde abril.
Los otros trece se quedaron con Red. Analía los dejó en el sistema, con una nota en la ficha: volver a visitar en marzo.
En diciembre, las ventas de Distribuidora Ferrán eran un tres por ciento más bajas que en marzo. El margen después de servir y de cobrar era el mismo. Analía no había ganado la guerra de precios. No la había peleado.
Lo que Nova vio
El instinto de Analía en esta parábola es el de cualquier comerciante bueno: si me bajan el precio, bajo el precio. Lo interesante es que lo frena con la pregunta que el libro de su distribuidora le enseñó a hacer: cuáles. No todos los clientes se iban a ir por un diez por ciento, y no todos dejaban lo mismo. Separar a los que compran solo precio de los que compran algo más es lo que convierte una guerra que no se puede ganar en una pérdida que se puede medir.
Me interesa mucho que la persistencia de Analía sea, en buena parte, saber qué no defender. Doscientos clientes del primer grupo, el ocho por ciento del margen, no valían una guerra de precios con alguien diez veces más grande. Lo que había que defender era el segundo grupo, y se defendió con lo que Red no tenía: la entrega al día siguiente, los comodatos, los concentrados, las visitas. Persistir no siempre es aguantar en todos lados; a veces es elegir dónde.
La carta de la puerta abierta es la mejor herramienta del capítulo, y la más barata. Un competidor que entra con precios bajos casi nunca los sostiene: los sube cuando consiguió lo que buscaba. Los clientes que se fueron por precio vuelven si la vuelta es fácil y no les cuesta el orgullo. Once de veinticuatro volvieron con la carta en la mano.
Y el final es a medias, a propósito. Trece clientes no volvieron, un vendedor se fue con tres, Brenda pasó cinco meses difíciles, y las ventas quedaron un tres por ciento abajo. La persistencia de Analía no le devolvió todo: le devolvió el margen.
La práctica
- Antes de bajar un precio para responder a un competidor, separá a tus clientes: los que compran solo eso que el otro ofrece más barato, y los que compran además algo que el otro no tiene.
- Escribí cuánto aceptás perder de los que compran solo precio, y qué te haría revisar la decisión.
- Igualá precio solo donde el cliente lo justifica por lo que deja después de servirlo.
- Defendé a los demás con lo que el competidor no tiene, visitándolos sin venderles nada.
- Dejá la puerta abierta por escrito a cada cliente que se va: misma lista, mismo crédito, sin empezar de cero.
Lo que costó
Veinticuatro clientes y treinta y un mil dólares por mes de ventas en lo peor de los seis meses, de los que volvieron once. Tres clientes que se llevó un vendedor que se fue a la competencia. Cinco meses de comisiones bajas para Brenda. Un tres por ciento de ventas que no volvió en el año. Y seis meses de lunes mirando un número que podía cruzar un límite.
Lo que sigue
En la parábola 5 empieza la Parte II, la de los que sostienen: treinta años antes de que Martín Arrieta llegara a Las Palmas del Norte, el contador Gómez Pardo se enfermó un invierno entero, y Doña Amanda, que tenía veintinueve años, sostuvo sola el estudio de la galería sin que ningún cliente se enterara.