El plan que nadie compraba

Lo que no se ve · Parte III · Parábola 12. Martín Arrieta es el protagonista de el libro del estudio contable, el que compró la cartera de Gómez Pardo. Esta parábola pasa un año después del final de ese libro.

El folleto del plan nuevo lo diseñó Lucila, en marzo del noveno año, y Martín lo aprobó con una sola corrección: que el título no dijera consultoría, porque la palabra asustaba. Quedó Plan Crecer, en letras azules, con una foto de una vidriera del centro y cuatro renglones abajo.

Un tablero mensual del negocio, con ventas, márgenes y caja. Una reunión de dos horas cada trimestre para decidir lo que venía. El presupuesto del año, armado en enero y revisado en julio. Y el costo y el precio de cada producto o servicio, calculado con los números del cliente, una vez por año. Doscientos cuarenta dólares por mes.

Era, para Martín, la suma de ocho años. Era la cocina de Rosalía Méndez con tres opciones en una hoja, las reuniones trimestrales del plan de noventa dólares, los tableros que Micaela había aprendido a armar, el valor de la hora que él mismo había calculado para su estudio en el primer año. Era también la razón por la que en marzo había vuelto Joaquín Sena de la capital, como senior de asesoramiento: para hacer, con los clientes que crecían, las reuniones que hacía Martín.

Lo presentó en la reunión de los lunes, con la pantalla del cuarto piso, como el próximo paso del estudio. Sabrina hizo una sola pregunta: cuántos clientes pensaba que lo iban a comprar el primer año. Martín dijo treinta. Micaela lo anotó en el acta.

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En abril, el folleto les llegó a ciento veinte clientes: los cuarenta del plan de noventa, sesenta responsables inscriptos chicos y veinte comercios que en el último año habían hecho más de cinco consultas sobre decisiones de su negocio. Joaquín llamó a cada uno la semana siguiente.

En abril no compró nadie. En mayo, tampoco. En junio, dos clientes aceptaron probarlo, una gomería y una casa de repuestos, y Joaquín les armó el tablero, el presupuesto y la primera reunión con un cuidado que Martín no le había visto ni en la auditora. La gomería lo dejó en agosto: dijo que era muy lindo, pero que doscientos cuarenta por mes era lo que le pagaba a un muchacho de medio día. La casa de repuestos lo dejó en septiembre, sin decir nada, pagando el último mes a término.

En julio lo compró un tercero, una mueblería de dos hermanos. Siguió.

Uno de treinta. Joaquín, que había vuelto para hacer reuniones, pasaba la mitad de la semana otra vez en declaraciones, porque no había reuniones que hacer. No se quejaba. Martín lo veía igual, los lunes, cuando revisaban las horas de cada uno, y se acordaba de una carta de renuncia doblada en tres en un sobre blanco.

Un viernes de septiembre, Joaquín se quedó después de hora y se lo preguntó sin vueltas, en la puerta de la oficina, con la campera puesta: si el plan iba a seguir.

—No sé —dijo Martín—. Y no quiero decidirlo por lo que siento.

—¿Y yo qué hago mientras?

—Lo que viniste a hacer, en cuanto sepamos cómo. Dame un mes.

Joaquín asintió. No le prometió quedarse, y Martín no se lo pidió.

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A fin de septiembre, Martín se quedó una noche en el cuarto piso, solo, con el folleto en el escritorio y la pregunta que se hacía cualquiera con un producto que no se vende.

Insistir o abandonar.

Insistir tenía buenos argumentos. Los productos nuevos tardan. Los clientes chicos desconfían de lo que no conocen. Y abandonar tenía otros: el plan de noventa dólares había empezado con cuarenta clientes porque reemplazaba un abono que ya pagaban, y este no reemplazaba nada; seis meses, ciento veinte llamadas, uno de treinta, un senior medio ocioso.

Martín no confiaba en ninguno de los dos argumentos, porque los dos eran opiniones. Había pasado años en una auditora aprendiendo a desconfiar de las opiniones de los dueños sobre sus propios negocios, y esta vez el dueño era él. Esa noche, en el reverso del folleto, escribió tres preguntas, y al lado de cada una, cómo se contestaba sin opinar.

¿Los clientes tienen el problema? Se contestaba con lo que ya estaba en el sistema: las consultas del último año.

¿Entienden lo que les ofrecemos? Se contestaba preguntándoles a los que habían dicho que no, sin vender nada.

¿Lo pagarían de otra forma? Se contestaba probando otra forma, chica, durante pocas semanas.

Abajo escribió una regla, porque sabía que si no la escribía iba a hacer trampa: Si la primera respuesta es no, se abandona. Si es sí, no se abandona el problema: se cambia lo que haga falta.

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La primera respuesta la buscó Micaela, en una semana. En el portal del estudio, en los últimos doce meses, noventa y seis clientes chicos habían hecho doscientas doce consultas que no eran sobre el fisco sino sobre su negocio. Si convenía tomar a alguien. A cuánto vender. Si pedir un crédito que les había ofrecido el banco. Si abrir un segundo local. Si comprar una máquina. Si pasar de régimen. Las había contestado quien estuviera libre, en el portal o por teléfono, gratis o casi, como parte del abono.

El problema existía, y era grande. Lo tenían casi cien clientes.

La segunda respuesta la buscó Lucila, que llamó a quince de los que habían dicho que no. No les ofreció nada: les preguntó por qué. Las respuestas se parecían tanto que Lucila las leyó en voz alta en la reunión del lunes, una detrás de otra, sin comentarlas.

Eso es para empresas grandes.

No necesito un plan. Necesito saber si tomo a mi sobrino.

Doscientos cuarenta todos los meses, ¿y si no tengo nada que decidir?

Me dio vergüenza. Mis números no son para un tablero.

Yo lo que quiero es que alguien me diga a cuánto tengo que vender las tortas.

La última la había dicho Rosalía Méndez.

Martín escuchó las quince con la cara de alguien que ve en el pizarrón el error de su propia cuenta. Los clientes no compraban un plan porque no tenían un plan de nada. Tenían una decisión, de vez en cuando, que los tenía sin dormir una semana. Y él les había ofrecido una suscripción para pensar el negocio todos los meses, como se lo habría ofrecido a una empresa de la auditora.

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La tercera respuesta la buscaron en octubre, con una prueba chica.

Joaquín y Micaela armaron una hoja con seis decisiones, cada una con un precio cerrado, un plazo de diez días y lo que el cliente recibía: un informe de dos carillas, con los números de su negocio, y una reunión de una hora para decidir. ¿Tomo a alguien?, ciento sesenta dólares. ¿A cuánto vendo?, ciento noventa. ¿Pido este crédito?, doscientos veinte. ¿Abro otro local?, doscientos sesenta. ¿Compro la máquina?, ciento ochenta. ¿Me paso de régimen?, ciento cuarenta.

Se la mandaron solo a veinte clientes, elegidos entre los que habían hecho consultas de ese tipo en el año. En dos semanas compraron nueve.

Rosalía fue la primera. Compró ¿A cuánto vendo? para sus tortas, y Joaquín pasó una tarde en su cocina, que seguía oliendo a vainilla, con la balanza, las facturas de los proveedores y una planilla. La torta de chocolate de dos pisos, la que más le pedían los cafés, la que le había regalado a la madre de Martín ocho años antes, la vendía desde hacía tres años al mismo precio. Con la harina, el chocolate, la manteca, la caja, la luz del horno y sus horas, le dejaba dos dólares. La de ricota, que vendía poco, le dejaba nueve.

Rosalía subió la de chocolate un veinticinco por ciento. Dos cafés dejaron de pedirla. Los otros siete siguieron. Rosalía le mandó a Joaquín una foto de la planilla pegada en la heladera.

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En noviembre, el Plan Crecer dejó de existir. La mueblería de los dos hermanos siguió con su tablero mensual, al precio de siempre, porque era lo que necesitaba. Para los demás, el estudio ofreció la hoja de las seis decisiones, con un renglón al final: si después de decidir quiere que lo acompañemos, hablemos.

De octubre a diciembre se vendieron sesenta y cuatro decisiones. La más pedida fue ¿Tomo a alguien?. La segunda, ¿A cuánto vendo?. Siete de los clientes que compraron una decisión pidieron, después, el plan de noventa dólares, para tener la reunión trimestral. Joaquín dejó las declaraciones en diciembre y pasó la semana entera en cocinas, talleres y mostradores, que era lo que había vuelto a hacer.

En la última reunión de los lunes del noveno año, Micaela abrió el acta de marzo y leyó en voz alta lo que había anotado: treinta clientes el primer año. Hubo una risa corta en la sala. Martín le pidió que anotara al lado lo que había pasado: uno en el plan, sesenta y cuatro decisiones, siete planes de noventa. Y abajo, una línea suya.

El problema era el que pensábamos. La forma, no.

El folleto azul, con las tres preguntas escritas en el reverso, quedó pinchado en el corcho de la sala de reuniones, al lado del mantel bordado de Ramona.

Lo que Nova vio

Esta parábola cierra el libro porque hace la pregunta que todas las anteriores dejan abierta: ¿cómo se sabe cuándo persistir? Carolina tenía un límite en la reserva, Osvaldo una fecha y tres números, Mercedes una hoja con las condiciones de un buen cliente. Martín tiene un producto que no se vende, y la tentación de decidir con una opinión: los productos nuevos tardan, o este producto no sirve. Las dos frases pueden ser ciertas. Ninguna se puede comprobar en una noche.

Lo que hace Martín es separar dos cosas que casi siempre se confunden: el problema y la solución. Persistir en una solución que nadie compra es terquedad. Abandonar un problema que casi cien clientes tienen, porque la primera solución falló, es desperdicio. Las tres preguntas del folleto sirven para eso: la primera dice si hay algo en qué persistir; la segunda, por qué no se vende; la tercera, si otra forma funciona, probada en chico antes de cambiar todo.

Me interesa mucho la segunda pregunta, la de Lucila, porque es la que casi nadie hace. Preguntarles a los que dijeron que no, sin venderles nada, es incómodo, y es la única forma de enterarse de que el problema no era el precio sino la palabra plan, la vergüenza de los números chicos y la falta de una decisión concreta. Rosalía lo dijo en una línea.

Y el final, a propósito, no es que el plan funcionó. Es que el estudio dejó de vender lo que había diseñado y empezó a vender lo que los clientes pedían, con todo lo que había aprendido adentro.

Doce parábolas, y en ninguna persistir fue quedarse quieto esperando. Fue un límite escrito antes de gastar la reserva, una fecha con tres números, las condiciones de un buen cliente, saber qué clientes no defender, dos columnas con lo que no podía fallar, una lata de galletitas abierta en el mostrador, una comisión con fecha de vencimiento, una hoja de cuatro renglones para el equipo, un taller que eligió ser chico, una pizarra en la entrada de una galería, una carpeta entregada en mano. Martín agrega la última pieza: saber en qué se persiste. En el problema, casi siempre. En la solución, solo mientras las respuestas lo justifiquen.

La práctica

1. Si algo no se vende, no decidas con una opinión. Escribí qué preguntas tendrías que contestar y cómo se contesta cada una.
2. Separá el problema de la solución. Buscá en tus propios registros si tus clientes tienen el problema; si no lo tienen, abandoná.
3. Preguntales a los que dijeron que no, sin venderles nada, y escuchá las palabras que usan.
4. Probá otra forma en chico, con pocos clientes y pocas semanas, antes de cambiar todo.
5. Anotá lo que esperabas antes de empezar, para poder compararlo con lo que pasó.

Lo que costó

Seis meses con un solo cliente en el plan. Ciento veinte llamadas de Joaquín y casi doscientas horas de diseño entre Martín, Micaela y Lucila. Medio año de un senior haciendo declaraciones, con el riesgo de perderlo otra vez. Dos clientes que probaron y se fueron. Quinientos folletos azules, de los que sobraron cuatrocientos. Y el acta de marzo, leída en voz alta en diciembre.

Lo que sigue

Con esta parábola termina el libro. En el apéndice están las doce prácticas, una por parábola, y los libros de rubro donde nació cada personaje, para quien quiera leer la historia completa de alguno. La colección sigue con más rubros, uno por vez.