El mes de las cuatro obras

Libro 2 · Parte III · Capítulo 11. Anterior: Kilos y horas. Índice del libro: Seis dólares el kilo.

Ninguna de las cuatro obras de marzo fue un error. Eso es lo que hace difícil contar este capítulo.

La tercera sucursal de El Arenal, un depósito elevado de veintidós toneladas sobre la zona de carga, con montaje de noche y la inauguración fijada para el último viernes de marzo, la cerró Tobías en enero con la planilla nueva y un veintiuno por ciento de margen. El contrato tenía una cláusula que Tobías leyó, que Osvaldo leyó y que los dos entendieron como una formalidad: doscientos dólares de multa por cada día de atraso.

Los dos tinglados para socios de la Cooperativa La Unión, doce toneladas cada uno, los cerró Osvaldo en una reunión en la cooperativa, con el administrador seco que pagaba a siete días. Tenían que estar antes de la cosecha gruesa, a fines de marzo, porque iban a guardar la soja.

Y la escalera de emergencia de la Escuela Técnica Número 3, seis toneladas de escalera exterior con descansos y baranda, la cerró Osvaldo también, en febrero, porque la directora lo llamó desesperada: sin escalera de emergencia, el ala nueva de la escuela no se habilitaba, y sin el ala nueva, doscientos chicos empezaban las clases en un salón de usos múltiples. La empresa que la iba a hacer había quebrado. Osvaldo dijo que sí en el teléfono. Era una escuela técnica; él había estudiado en una.

Cada una de las cuatro tenía sentido. Cada una tenía anticipo, cálculo de Mabel Ortiz y una fecha razonable. Nadie las sumó.

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El Gringo las sumó el primer lunes de febrero, cuando las cuatro órdenes estuvieron juntas sobre su mesa. Lo hizo con un lápiz, en el dorso de una de las planillas de horas, con los números de la planilla nueva de Tobías. El depósito de El Arenal, unas novecientas noventa horas de taller. Los dos tinglados, setecientas veinte entre los dos. La escalera, setecientas veinte, porque una escalera exterior con descansos y baranda lleva muchas horas por tonelada. Dos mil cuatrocientas treinta horas de taller en cinco semanas. Casi quinientas por semana.

El galpón tenía cinco soldadores, contando al Gringo. Osvaldo ya no soldaba piezas de obra. Cada soldador hacía unas treinta y cinco horas por semana de trabajo vendible, y las otras se iban en lo que se van siempre. Ciento setenta y cinco horas por semana. Con sábados, doscientas veinticinco.

Y había otra cuenta que no estaba en ninguna planilla: el piso. El galpón tenía seiscientos metros, y en ese piso entraban dos estructuras grandes armándose al mismo tiempo, una debajo de cada lado del puente grúa, y algo chico en el fondo. Cuatro obras no entraban.

El Gringo fue a la oficina con el papel.

—Esto no entra, Osvaldo.

—Entra —dijo Osvaldo—. Trabajamos los sábados y armamos las cerchas de los tinglados en el patio.

El Gringo no discutió. Dobló el papel, lo guardó en el bolsillo del mameluco y volvió al galpón. Lo sacó de nuevo el treinta y uno de marzo.

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Febrero se fue en sábados. El primero, el segundo, el tercero, el cuarto. Los soldadores llegaban a las siete y se iban a las cinco, con la cara gris. Las horas extra se pagaban al cincuenta por ciento más, como correspondía. Brian, que era el más rápido y el que más sábados hacía, se cortó la palma de la mano con el borde de una chapa el tercer sábado a las cuatro de la tarde, cuando ya llevaba cincuenta y dos horas en la semana. No fue grave: seis puntos, dos semanas sin poder agarrar la pinza, el seguro de riesgos del trabajo, un formulario. El Gringo, que lo llevó a la guardia, no habló en todo el viaje de vuelta.

Las cerchas de los tinglados se armaron en el patio del galpón, sobre caballetes, a la intemperie. En la segunda semana de marzo llovió tres días seguidos. En el patio no se pudo soldar. En la ruta, Lalo y su cuadrilla no pudieron montar el primer tinglado de la cooperativa, que estaba en un campo al que los días de lluvia no entraba ni la grúa ni nadie.

Para la escalera de la escuela, que estaba atrasada desde el principio, Osvaldo hizo algo que nunca había hecho: le encargó las barandas a Herrería Del Valle, el taller de la avenida que cotizaba por kilo, porque Del Valle tenía piso libre. Le mandó el plano por mensaje, le pagó por kilo y no fue a ver nada hasta que llegaron. Llegaron a tiempo, con las medidas bien y una pintura que se podía raspar con la uña: sin desengrasar, sin antióxido de verdad. Hubo que llevarlas a granallar y pintarlas de nuevo. Cuatro días.

El primer día de clases, Osvaldo pasó por la escuela a las siete y media de la mañana sin que nadie lo llamara. Se quedó en la vereda de enfrente, al lado de la camioneta, mirando entrar a los chicos de primer año con los guardapolvos nuevos y las mochilas más grandes que ellos. Por el costado del edificio se veía el ala nueva, terminada, con las ventanas limpias y la pared lisa donde tenía que ir la escalera. Una cinta roja y blanca cruzaba la puerta. Los chicos pasaban de largo hacia el salón de usos múltiples. Osvaldo había estudiado en una escuela técnica igual a esa, con el mismo patio y el mismo olor a taller. Se subió a la camioneta y manejó hasta el galpón sin prender la radio.

La escalera se montó el diecinueve de marzo, dos semanas después del inicio de clases. Doscientos chicos empezaron el año en el salón de usos múltiples, como la directora había temido. La directora no dijo nada cuando la vio colocada. Firmó el acta, le dio la mano a Osvaldo y se fue. Osvaldo hubiera preferido que dijera algo.

El depósito de El Arenal se terminó de montar nueve días después de la fecha del contrato. La inauguración se hizo igual, con la zona de carga cerrada con una lona y los gerentes sacándose fotos del otro lado. El supermercado aplicó la multa: nueve días a doscientos dólares. El contrato no decía nada de la lluvia. Osvaldo llamó al jefe de compras para pedir que se descontaran los tres días de lluvia. El jefe de compras, que era razonable, le dijo que lo entendía, y que el contrato era el contrato.

Los tinglados de la cooperativa llegaron justo para la cosecha. El administrador seco los miró, dijo "bien", y pagó a los siete días.

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El treinta y uno de marzo, el Gringo sacó el papel del bolsillo del mameluco, lo desdobló y lo puso sobre el escritorio de Osvaldo sin decir nada. Era el mismo papel de febrero, con la suma de las horas y la palabra piso subrayada dos veces.

Norma había hecho la cuenta del mes. Horas extra de los sábados, dos mil novecientos dólares. La multa de El Arenal, mil ochocientos. El granallado y la pintura de las barandas de Del Valle, setecientos. Las dos semanas de Brian, que pagaba el seguro, pero que el taller perdió igual. Y lo que no se podía poner en una planilla: una directora que no iba a volver a llamar y un soldador con seis puntos en la mano.

Osvaldo leyó el papel del Gringo. Después lo pegó en la pared de la oficina, al lado de la hoja de quién decide qué, y lo alisó con la palma, como había alisado cinco años antes la hoja del trabajo práctico de Tobías.

—La próxima vez que saques este papel del bolsillo —le dijo al Gringo—, no lo vuelvas a guardar aunque yo te diga que entra.

—La próxima vez lo pego yo —dijo el Gringo, y volvió al galpón.

En abril, una pared entera de la oficina se convirtió en un pizarrón. Tobías lo llamó programa; el Gringo, el tablero de las obras; y así quedó. Tenía una columna por semana, doce semanas para adelante, y una fila por obra, con las horas de taller que llevaba cada obra cada semana, escritas con fibra. Abajo de todo, en rojo, una fila más: las horas disponibles, ciento setenta y cinco por semana, y otra con los metros de piso. Ninguna fecha de entrega se prometía sin pasar por el tablero, y quien decía si la fecha entraba era el Gringo.

Los contratos tuvieron una cláusula nueva, que Aldo Funes ayudó a escribir: los días de lluvia que impiden el montaje, los atrasos del cliente en aprobar planos o en dar acceso a la obra y otras causas ajenas al taller extienden el plazo, y la multa se cuenta desde la fecha extendida. El jefe de compras de El Arenal la aceptó en la cuarta sucursal sin discutir: era una cláusula que todas las constructoras serias tenían.

Y la subcontratación tuvo sus reglas, escritas por el Gringo con la misma letra de imprenta de la probeta: plano de taller completo, probeta del soldador del otro taller, una visita a mitad del trabajo, la preparación de superficie especificada en la orden y una inspección antes de que la pieza salga del otro taller. Del Valle hizo otros trabajos para Quiroga después de ese marzo. Con esas reglas, salieron bien.

Lo que Nova vio

El mes de las cuatro obras no tiene un villano. Cada obra se vendió bien, con anticipo, cálculo y fecha razonable. Lo que faltó fue una sola cuenta: sumar las horas de todas las obras, semana por semana, y compararlas con las horas que el taller tiene. El Gringo la hizo en el dorso de una planilla en cinco minutos, y la decisión de no escucharlo costó un mes entero, seis mil dólares, una mano cortada y una escuela que empezó las clases en un salón de usos múltiples.

Me interesa la respuesta de Osvaldo en febrero: "trabajamos los sábados". Los sábados no son capacidad: son el margen de seguridad de un taller. Cuando se usan como plan, el taller se queda sin margen para lo que siempre pasa, la lluvia, una mano cortada, un tercero que entrega mal. Y una persona con cincuenta y dos horas en la semana a las cuatro de la tarde de un sábado tiene menos reflejos que un lunes a las diez. El accidente de Brian no fue mala suerte.

El piso es la capacidad que los talleres olvidan. Las horas se pueden estirar con sábados; los metros no. Dos estructuras grandes debajo de un puente grúa son dos, y la tercera, en el patio, depende del cielo. Ningún sábado agrega un metro cuadrado.

Y la multa. El jefe de compras no fue injusto: aplicó lo que estaba escrito. Una cláusula de multa sin cláusula de causas ajenas no es una formalidad: es un riesgo que el taller acepta sin precio. La versión con lluvia y atrasos del cliente es la que firman las empresas serias, y nadie se ofende por pedirla.

Lo que hay que saber

La capacidad de un taller se mide en horas y en metros. Horas vendibles de soldadura por semana, que son las de los soldadores menos lo que no se vende; metros de piso donde se pueden armar estructuras al mismo tiempo, con la grúa que corresponde; y cuadrillas de montaje. La capacidad la define el que se acaba primero. Se calcula una vez, se escribe y se actualiza cuando entra o sale una persona o una máquina. En la Escuela, la capacidad y la programación como módulo de un sistema están en Capacidad y programación.

El programa semanal. Una tabla con las semanas en columnas y las obras en filas, con las horas que cada obra necesita cada semana y, abajo, las horas y los metros disponibles. Se mira antes de prometer una fecha, no después. Quien decide si una fecha entra es quien conoce la capacidad, que en un taller es el jefe de taller, no quien vende.

Las horas extra son margen, no plan. Las horas extra cuestan un cincuenta por ciento más, cansan y aumentan los accidentes. Un taller sano las reserva para absorber lo imprevisto. Un programa que necesita sábados para cumplir desde el primer día ya está atrasado. Conviene escribir un límite de horas semanales por persona y respetarlo, también por seguridad.

Multas y causas ajenas. Si un contrato tiene multa por atraso, tiene que tener también qué extiende el plazo: lluvia que impide montar, atrasos del cliente en aprobar planos o dar acceso, faltantes de material que no dependen del taller. Esa cláusula se negocia al firmar, cuando todavía no llueve.

Lo que no se ve en la cuenta. Las horas extra, la multa y el retrabajo se pueden sumar. La confianza de un cliente que esperaba una fecha, no. Una escuela que empieza las clases sin su ala nueva, una inauguración con una lona tapando la zona de carga, un soldador lastimado: son costos reales que no tienen renglón, y que pesan en la próxima obra que ese cliente decida a quién darle.

Subcontratar con control. Cuando el taller no tiene capacidad, encargar una parte a otro taller es una buena salida si se controla igual que lo propio: plano completo, soldador probado, preparación de superficie especificada, visita a mitad del trabajo e inspección antes de la entrega. Subcontratar sin control es trasladar el problema a la obra.

Para tu negocio

Escribí las horas vendibles por semana de tu taller y los metros donde podés armar al mismo tiempo. Después tomá los trabajos que tenés comprometidos para las próximas ocho semanas y repartí sus horas por semana en una tabla. Sumá cada columna y compará con tu capacidad. Contestá por escrito: ¿qué semana está por encima, qué vas a hacer antes de que llegue, y qué cláusula le falta a tu contrato más grande si esa semana llueve?

Qué registrar desde hoy

• La capacidad del taller: horas vendibles por semana y metros de armado, con la fecha en que se calculó y quién la calculó.
• El programa de las próximas ocho a doce semanas, obra por obra, actualizado todos los lunes.
• Las horas extra de cada persona por semana, y los accidentes, con la hora del día y las horas acumuladas.
• Los días de lluvia, de atraso del cliente y de espera de material, con fecha, para cada obra con plazo.
• Las inspecciones de cada trabajo subcontratado, con quién inspeccionó, qué encontró y qué se corrigió.

La enseñanza

Cuatro obras bien vendidas pueden ser un mes perdido si nadie las suma. La capacidad es una suma de horas y de metros, y la fecha la decide quien conoce la suma.

Lo que sigue

En el capítulo 12, la revisión D: una viga de nueve metros fabricada con un plano viejo que colgaba de un clavo, un retrabajo de seis mil cuatrocientos dólares, y la planilla, los mensajes y las hojas pegadas en la pared que dejan de alcanzar.