Los quirófanos
El hospital del puerto llama a licitación para limpiar sus quirófanos y su terapia intensiva. Zulma Insaurralde tiene la empresa de limpieza más grande de Puerto Celeste, ciento treinta personas y ninguna formada en protocolos de infección. Dice que no se presenta, y decide formar un equipo durante dos años para la próxima. La próxima llega. Parábola 4.
Un no a tiempo · Parte I · Parábola 4. Zulma Insaurralde es la dueña de Insaurralde Servicios, en el libro de la empresa de limpieza. Esta parábola empieza un año después del final de ese libro.
El pliego del hospital tenía ochenta y seis páginas, y Zulma lo leyó entero una noche de abril del noveno año, en la oficina de la tintorería, con Mirta Juárez sentada al lado sobre un bidón de cera, como en los tiempos del banco.
El Hospital Regional del Puerto, el más grande de la ciudad, con doscientas camas, ocho quirófanos y una terapia intensiva de veinte camas, llamaba a licitación para la limpieza de sus áreas críticas: los quirófanos, la terapia intensiva, la sala de partos y la esterilización. Dos años, renovables. Unos veintiocho mil dólares por mes. Con ajuste por convenio, que el hospital había incorporado a sus pliegos de servicios hacía dos años, después de que tres empresas abandonaran sus contratos.
Era el contrato que Zulma había querido toda la vida, aunque nunca se lo hubiera dicho a nadie.
A partir de la página treinta, el pliego hablaba en un idioma que Zulma no conocía del todo. Limpieza terminal de quirófano entre cirugías, en tiempos máximos. Limpieza concurrente durante la cirugía, con circulación restringida. Desinfectantes de nivel intermedio y alto, con sus concentraciones y sus tiempos de contacto. Manejo de residuos patogénicos. Elementos de protección según el área. Vacunación completa del personal, con hepatitis B. Capacitación certificada en control de infecciones, con un mínimo de horas por persona. Registros por quirófano, firmados, auditables por el comité de infecciones del hospital. Una supervisora con experiencia hospitalaria comprobable de tres años.
Mirta leyó por encima del hombro de Zulma la página de los desinfectantes.
—Nosotras sabemos dejar un mármol como un espejo —dijo—. Esto es otra cosa.
Al día siguiente, Zulma pidió una reunión en el hospital, como hacía antes de cotizar cualquier sitio grande. La recibió la licenciada Montiel, la enfermera jefa de control de infecciones, una mujer de sesenta años con el pelo corto y una carpeta llena de planillas de registros. La llevó a recorrer un quirófano vacío, con barbijo y botas.
Zulma miró todo como miraba el hall del banco. Los pisos lisos, las paredes con zócalo sanitario, las lámparas, la mesa de operaciones, el carro de anestesia. La licenciada le explicó cómo se limpiaba un quirófano entre dos cirugías: en qué orden, de arriba hacia abajo y de lo limpio a lo sucio, con qué producto, cuánto tiempo tenía que quedar el desinfectante sobre cada superficie, qué se tiraba y cómo, qué se registraba. Le explicó también qué pasaba cuando se hacía mal. Le contó, sin dar nombres, el caso de una infección en otro hospital de la región que habían rastreado hasta un carro de limpieza que pasaba del baño de una sala al quirófano.
—Lo que más me preocupa no es el producto —dijo la licenciada—. Es la persona nueva a las tres de la mañana, sola, con apuro, entre dos cirugías de urgencia.
Zulma volvió a la tintorería en silencio. Esa tarde le preguntó a Dalma, que manejaba las suplencias, cuántas de sus ciento treinta personas habían trabajado alguna vez en un hospital. Dalma buscó en los legajos. Dos. Una había limpiado habitaciones de una clínica chica hacía diez años. La otra, pasillos.
Zulma lo pensó una semana, y la semana fue difícil.
Liliana hizo la cuenta: veintiocho mil dólares por mes, con ajuste por convenio, dos años renovables, con un margen razonable según el pliego. Era el contrato con más margen que Insaurralde Servicios habría tenido nunca, porque los hospitales pagaban la especialización.
Amelia, la contadora, le recordó que con el ajuste por convenio ese contrato no tenía nada de la terminal. No era una trampa de precio.
Y la empresa podía presentarse. Tenía los papeles, los seguros, la carpeta de cada sitio, el sistema con el registro de horas en el sitio. Podía contratar a una supervisora con experiencia hospitalaria, aunque fuera de afuera. Podía mandar a veinte personas a un curso rápido. Podía cotizar bien y, tal vez, ganar.
Lo que no podía era que veinte personas supieran, en seis semanas, lo que la licenciada Montiel le había mostrado en un quirófano vacío.
—Si ganamos, ¿quién va a estar a las tres de la mañana entre dos cirugías? —le preguntó Zulma a Mirta, en la escalera de la tintorería.
—Alguien que hizo un curso de tres días —dijo Mirta—. Y nosotras, durmiendo.
Zulma no se presentó. Le escribió a la licenciada Montiel una carta corta, que Liliana le corrigió dos veces para que no sonara a excusa: que su empresa no tenía todavía la formación que ese trabajo pedía, que no quería aprenderla en los quirófanos del hospital, y que le gustaría saber qué tendría que tener una empresa para presentarse bien la próxima vez.
La licenciada le contestó con una lista, y la invitó a un curso de control de infecciones que daba el hospital para su propio personal, una vez por año, en mayo.
La licitación la ganó Atlántico Servicios, que tenía una división de limpieza hospitalaria en la capital y trajo a su supervisora de allá. Yolanda Coronel, que era supervisora de zona de Atlántico en Puerto Celeste, le mandó a Zulma un mensaje cuando se enteró de que no se había presentado. Decía, solamente: hiciste bien.
Lo que hizo Zulma después llevó dos años, y costó más de lo que esperaba.
En mayo, Mirta, Herminia y cuatro titulares fueron al curso del hospital, cinco jueves seguidos, de tarde, pagados por la empresa. Mirta volvió del primero con un cuaderno lleno de notas y una cara que Zulma no le conocía: la de alguien que descubría que no sabía algo de su oficio.
El tercer jueves, la licenciada Montiel puso en el aula del hospital una caja de luz ultravioleta y un líquido que brillaba bajo esa luz. Pintó con el líquido, sin que nadie viera dónde, una mesa de acero, una manija de puerta y el teclado de una computadora, y le pidió a cada alumna que los limpiara como lo hacía en su trabajo. Después apagó la luz del aula y prendió la caja. La mesa de Mirta brillaba en dos esquinas. La manija de Herminia, en la parte de abajo, donde la mano no llega cuando se pasa el trapo de apuro. Nadie dijo nada durante un rato. Mirta, que limpiaba mármoles desde hacía treinta años, se quedó mirando su esquina iluminada como si fuera una mancha en la cara.
En agosto, Zulma contrató a una supervisora con nueve años de experiencia en limpieza hospitalaria, que había trabajado en una clínica de la capital y había vuelto a Puerto Celeste por su familia. Se llamaba Edith Soler, y fue la primera persona de la empresa que cobró más que Mirta. Mirta lo aceptó sin decir nada; dos semanas después le pidió a Edith que le enseñara.
Con Edith armaron un equipo de doce personas, todas voluntarias, que se vacunaron, hicieron sesenta horas de formación y empezaron por lo que se podía aprender sin poner a nadie en riesgo: tres consultorios odontológicos, un laboratorio de análisis clínicos, una clínica de diálisis chica. Lugares donde los protocolos importaban y donde se podía aprender con una supervisora al lado. Edith escribió las hojas de tarea de cada área, con los productos, las concentraciones, los tiempos de contacto y los registros, en un cuaderno que se parecía al de Mirta del final de obra, pero con otras palabras.
La primera noche en el laboratorio de análisis, Edith se quedó al lado de cada persona del equipo con un reloj en la mano. No miraba cómo limpiaban: miraba cuánto tiempo dejaban el desinfectante sobre cada superficie antes de secarla. La mayoría lo secaba a los veinte segundos, por costumbre, porque así se secaba un escritorio. El producto necesitaba cinco minutos. Edith no retó a nadie. Puso un temporizador de cocina en cada carro, de esos que suenan con una campanita, y durante un mes el laboratorio se limpió al ritmo de doce campanitas.
El equipo costó, en dos años, entre la formación, la supervisora, las vacunas, los productos y las horas de aprendizaje que los clientes chicos no pagaban, unos veintidós mil dólares más de lo que dejaron esos clientes.
En abril del undécimo año, el hospital volvió a llamar a licitación. Zulma se presentó. Tenía una supervisora con once años de experiencia, un equipo de doce personas con dos años de trabajo en áreas con protocolos, las hojas de tarea de Edith, los registros de los consultorios y del laboratorio, una carta de la clínica de diálisis y la constancia de los cursos.
En la evaluación técnica, Insaurralde Servicios sacó el puntaje más alto. En el precio, quedó segunda. Atlántico, que ya tenía el contrato y la escala de treinta ciudades, cotizó un nueve por ciento menos. El hospital renovó con Atlántico.
Zulma leyó el acta de adjudicación en la oficina de la tintorería. Mirta la leyó después.
—Nos ganaron por precio —dijo Mirta.
—Nos ganaron por precio —dijo Zulma—. La otra vez nos habrían ganado por no saber.
La licenciada Montiel la llamó esa semana. Le dijo que el comité había querido darle el contrato y que el pliego no lo permitía. Y le preguntó si el equipo de Edith podía hacerse cargo de la limpieza de la nueva sala de hemodinamia que el hospital abría en la planta baja, que no entraba en el contrato de Atlántico y se contrataba aparte.
Era un sitio chico. Zulma dijo que sí.
Lo que Nova vio
Zulma podía presentarse y tal vez ganar. Eso es lo que hace a esta parábola distinta de las otras de la Parte I: el no no fue a un mal cliente ni a un mal precio, sino a un trabajo que su empresa todavía no sabía hacer bien. La licenciada Montiel le mostró dónde estaba el riesgo con una frase: la persona nueva a las tres de la mañana, sola, con apuro. Las cosas que se aprenden en el trabajo son muchas; las que no se pueden aprender en el trabajo del cliente son pocas, y casi siempre se sabe cuáles son.
Lo mejor que hizo Zulma está en la carta que le mandó a la licenciada: qué tendría que tener una empresa para presentarse bien la próxima vez. Un no que pregunta qué haría falta para el sí deja de ser una retirada y se vuelve un plan. Y el plan de Zulma fue lento a propósito: lugares donde los protocolos importaban y se podía aprender con alguien al lado, antes del quirófano.
Y el final, que no es un final feliz. Dos años de formación, veintidós mil dólares, el mejor puntaje técnico, y el contrato fue para otro por un nueve por ciento de precio. Prepararse para decir que sí no garantiza que el sí llegue. Lo que sí garantiza es que, si llega, se va a poder hacer bien. La sala de hemodinamia, chica, llegó por eso.
La práctica
Distinguir lo que se aprende haciendo de lo que no. Antes de presentarse a un trabajo nuevo, preguntarse qué pasa si se hace mal mientras se aprende, y a quién le pasa. Si le pasa a alguien que no eligió el riesgo, se aprende antes.
Preguntar qué haría falta. Al decir que no, pedirle al cliente la lista de lo que tendría que tener una empresa para hacer bien el trabajo. Casi siempre la da.
Aprender en lugares más chicos. Antes del trabajo grande, trabajos donde las mismas reglas importan y el error se puede corregir con alguien al lado.
Lo que costó
El contrato más grande y con más margen que la empresa habría tenido, dos años. Unos veintidós mil dólares en formar un equipo, una supervisora y unos clientes chicos que no pagaban lo que costaba aprender. Y la segunda licitación, perdida por precio con el mejor puntaje técnico. Lo que llegó a cambio fue una sala de hemodinamia y un equipo de doce personas que sabe hacer algo que antes nadie en la empresa sabía.
Lo que sigue
En la parábola 5, en Campo Sereno, una clínica estética le pide a Tadeo Rinaldi testimonios de pacientes que nunca existieron y fotos de antes y después retocadas. Paga cuatro mil quinientos dólares por mes.