Cuántas propuestas cuesta un cliente

Libro 11 · Parte IV · Capítulo 14. Anterior: La propuesta tiene precio. Índice del libro: Sin compromiso.

La pantalla estaba en la pared del comedor de la casa del barrio de la universidad, al lado del pizarrón blanco que venía del monoambiente. Los miércoles a las nueve de la mañana, antes de la reunión de cuentas, Tadeo, Lupe, Elías y Ciro se sentaban frente a ella con café, y la higuera del patio se movía en la ventana. Mostraba diez números. Cada uno tenía al lado el nombre de quien lo explicaba, y la regla, escrita por Elías en el borde del pizarrón, era que quien lo explicaba debía contar qué pensaba hacer cuando el número venía mal.

Los habían elegido en el octavo año, con el sistema funcionando, y cada uno había salido de algo que a la agencia le había costado caro.

El primero, el margen de cada cliente en el último mes, de menor a mayor. Elías. El tercero, las semanas de las próximas ocho que estaban en rojo para algún rol. Lupe. El cuarto, las horas reales de los proyectos cerrados contra las cotizadas, por tipo de trabajo. Elías otra vez. El quinto, cuántos clientes tenían el número de su negocio medido desde su propia fuente. Las ejecutivas. El sexto, cuántas recomendaciones de la llamada del segundo martes se habían tomado. Las ejecutivas también. El séptimo, la pauta de los clientes adelantada por la agencia. Ciro, que casi todos los miércoles decía cero y pasaba al siguiente. El octavo, los clientes que se habían ido en el trimestre y lo que habían dicho. Lupe. El noveno, los días de cobro. Elías. El décimo, los errores en piezas publicadas y en qué control se habían escapado. Lupe.

El segundo lo explicaba Tadeo. Había pedido explicarlo él. Era el número de la ficha del cliente Sin compromiso, el que Lupe había abierto en la aplicación de horas después del corralón del tercer año: cuántas horas de propuestas le costaba a la agencia cada cliente que ganaba. No en promedio, sino según de dónde había llegado el pedido.

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El primer miércoles de marzo del octavo año, el segundo número decía, para los últimos doce meses:

Clientes que llegaron recomendados por otro cliente: once horas de propuestas por cada cliente ganado. Clientes que llegaron por los comentarios en las redes de otros clientes: nueve. Por los casos de la página de la agencia: dieciocho. Por el taller de planificación de enero: seis, porque los que llegaban del taller ya habían trabajado con la agencia un día entero.

Y por concursos: ciento cuarenta horas por cada cliente ganado.

—Ciento cuarenta —dijo Tadeo, en voz alta, como si lo leyera por primera vez, aunque lo había visto el martes a la noche—. Un cliente por concurso nos cuesta lo mismo que trece recomendados.

En el octavo año, la agencia había participado de dos concursos. Uno lo había ganado: una cadena de gimnasios, que había pagado por presentarse la mitad de lo que costaba la propuesta. El otro lo había perdido, sin pago, porque Tadeo había dicho que sí antes de mirar la pantalla, en un acto de la Cámara de Comercio, con un vaso de vino en la mano. Lupe lo había anotado en la ficha de Sin compromiso, como todo, y no había dicho nada.

—Ese fue mío —dijo Tadeo—. La pantalla no tiene la culpa.

Lupe recordaba la noche del vaso de vino. Tadeo había vuelto del acto de la Cámara contento, había entrado a la casa del barrio de la universidad a las once, había encontrado a Lupe todavía trabajando en el comedor, y le había contado que había conseguido una oportunidad: una empresa de transporte de cargas que llamaba a tres agencias, sin pago, para una campaña de reclutamiento de choferes. Lupe le había preguntado si había mirado los tres números. Tadeo le había dicho que no hacía falta, que el gerente era un amigo de la radio. La propuesta llevó noventa y dos horas. La empresa de transporte eligió a la agencia que ya tenía, y el gerente amigo de la radio le mandó a Tadeo un mensaje muy afectuoso diciéndole que la próxima vez seguro.

Elías propuso, y nadie discutió, agregar debajo del segundo número una línea con la cantidad de propuestas escritas sin cobro y sin pasar por la pantalla de los tres números. En marzo decía una. Era la del vaso de vino.

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La Universidad de Campo Sereno llamó a concurso en abril. Quería una agencia para la campaña de inscripciones del año siguiente: redes, pauta, piezas para las escuelas secundarias de la región, un video. Invitaba a cinco agencias. Pedía, como siempre, el concepto, las piezas, el plan de medios y un guion. El pliego decía que la universidad no pagaba por las propuestas.

Tadeo cargó el pedido en el sistema, como cualquier otro. La pantalla de los tres números le dijo lo que ya sabía: una propuesta así llevaba unas ciento veinte horas; las de concurso se ganaban una de cada siete; la cuenta podía dejar bastante, porque las universidades pagaban bien y por años.

Esa tarde, en el patio, debajo de la higuera, Tadeo le contó a Lupe lo que pensaba hacer. Lupe le preguntó si estaba seguro de que no quería presentarse, aunque fuera con el diagnóstico solo. Tadeo dijo que con el diagnóstico solo, frente a cuatro agencias que iban a presentar todo, la universidad iba a elegir a una de las cuatro. Que lo único que podía cambiar las cosas era hablar antes de que empezara el concurso, no durante.

Tadeo llamó a la secretaria de comunicación de la universidad, una mujer que había sido alumna de un curso que Tadeo había dado en la facultad, y le explicó, con los números, cuánto le costaba a una agencia de Campo Sereno armar lo que pedía el pliego, y cuántas veces se ganaba. Le propuso que la universidad pagara a cada agencia una suma fija por presentarse, la misma para las cinco, o que pidiera solamente el diagnóstico y el camino de cada agencia, sin las piezas terminadas, y que el concepto se hiciera con la ganadora.

La secretaria lo escuchó con interés y le dijo que el pliego ya estaba aprobado por el consejo superior y no se podía cambiar ese año.

Rinaldi & Co. no se presentó. Tadeo le mandó a la secretaria una carta corta, agradeciendo la invitación y explicando por qué. La campaña de inscripciones la ganó una agencia de la capital.

En septiembre, la secretaria de comunicación llamó a Tadeo. La campaña de la capital estaba saliendo y no le convencía, porque no conocía las escuelas de la región. El consejo superior, además, había aprobado para el año siguiente un cambio en los concursos: un pago fijo de mil quinientos dólares para cada agencia que se presentara. Pero ella no quería esperar al año siguiente. Quería saber si Rinaldi & Co. hacía diagnósticos, y cuánto costaban, porque esta vez quería pagarlo.

El diagnóstico de la universidad lo hicieron Lupe y Tadeo en octubre, en cuatro días, y no fue en una oficina: fue en tres escuelas secundarias de la región, a la salida de clase, con los chicos de quinto año sentados en los escalones de la entrada. Les preguntaron dónde se enteraban de las carreras, a quién le hacían caso, qué les daba miedo de mudarse a Campo Sereno. Ninguno mencionó una publicidad. Todos mencionaron a un primo, a un hermano mayor o a un profesor. La recomendación de dos renglones del diagnóstico fue llevar a estudiantes de la universidad, de los mismos pueblos, a hablar en las escuelas. La universidad contrató a la agencia para hacerlo, sin concurso, como una consultoría.

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El segundo número tenía otra cara, y la vio Lupe en junio.

En los doce meses, la agencia había recibido cuarenta y cuatro pedidos de propuesta y había ganado diez clientes. Pero de los cuarenta y cuatro pedidos, catorce habían quedado sin respuesta del cliente después de la propuesta o del diagnóstico: el cliente había dicho lo pensamos y no había vuelto a llamar, y nadie de la agencia lo había llamado a él. No se habían perdido: se habían enfriado.

Lupe le pidió al equipo del sistema un agente más: el del seguimiento. No llamaba a nadie. Una semana después de cada propuesta o diagnóstico sin respuesta, le recordaba a la ejecutiva o a Tadeo que había alguien esperando una llamada, con un borrador de lo que se le podía decir, sacado de lo que el cliente había dicho en la primera reunión. La llamada la hacía una persona.

En el segundo semestre, de once propuestas que se habían enfriado, se recuperaron cuatro. Una de ellas era una bodega que había dicho lo pensamos en marzo; la ejecutiva la llamó en julio con el borrador del agente, que le recordaba que la bodega quería vender en las ferias de vino de la capital en octubre. La bodega firmó esa semana.

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En octubre del octavo año, Tadeo dio otra charla en la Cámara de Comercio, en el mismo salón del primer piso con las sillas plegables. Esta vez no contó la historia de la etiqueta de la Roja Barragán. Contó la de Polo Sur, con el carrito de helados, y la de los ciento cuarenta, y les dijo a los comerciantes que la próxima vez que una agencia les ofreciera una propuesta completa sin compromiso, le preguntaran quién la pagaba.

Al final, entre los que se acercaron, había un muchacho de treinta y pocos años, con una carpeta bajo el brazo.

—Soy Benicio Fernández —dijo—. De Polo Sur. El del carrito.

Tadeo lo reconoció. Habían pasado seis años, y el muchacho que tomaba notas en la computadora, en la sala que olía a leche y a vainilla, tenía ahora barba y una forma más lenta de hablar.

—Mi tío se retiró —siguió Benicio—. Ahora manejo yo el marketing, con dos personas. La campaña del carrito funcionó muy bien tres veranos y ya no la puedo estirar más. Y nunca supe muy bien por qué funcionó. Me gustaría que me ayudaran a pensar el próximo. Pago el diagnóstico.

Tadeo lo miró un rato largo. Después le dio su tarjeta y le dijo que lo llamara Lupe el lunes, que el diagnóstico se lo iba a hacer ella, porque la frase del carrito había sido de ella.

En la ficha de Sin compromiso, Lupe anotó el diagnóstico de Polo Sur como lo que era: un pedido que había llegado por una charla, con seis horas de preparación, cobrado. Y abajo, en las notas, una sola línea, que no tenía que ver con ningún número: el carrito volvió.

Lo que Nova vio

El segundo número de la pantalla es el hilo de todo este libro puesto en un renglón. Durante siete años, sin compromiso había sido una frase que abría puertas; nadie sabía cuánto costaba cada puerta. Contado por origen, el número dijo algo que ningún vendedor quiere escuchar: los clientes que llegan solos, recomendados, por los comentarios o por el taller, cuestan diez horas; los que se persiguen en concursos, ciento cuarenta. No es que los concursos estén mal. Es que hay que saber cuánto se paga por cada uno antes de entrar.

Yo subrayaría la decisión de no presentarse a la universidad. Era la cuenta más apetecible del año, y Tadeo se quedó afuera aplicando una regla que él mismo había roto con La Pradera. No ganó esa vez. Ganó algo distinto: la universidad cambió su forma de llamar a concurso y volvió a buscarlo por un diagnóstico. Una agencia que explica con números por qué no trabaja gratis enseña a sus clientes a valorar el trabajo antes de que exista.

Y miren lo que encontró Lupe en junio: catorce pedidos enfriados. No se habían perdido por precio ni por la competencia; se habían perdido porque nadie volvió a llamar. Un agente que recuerda y prepara la llamada, y una persona que la hace, recuperaron cuatro. Es el tipo de tarea en la que un agente ayuda sin reemplazar a nadie.

Lo que hay que saber

La pantalla de una agencia. Margen por cliente; horas de propuestas por cliente ganado, según el origen; semanas en rojo por rol; horas reales contra cotizadas por tipo de trabajo; clientes con el número de su negocio medido; recomendaciones tomadas; pauta adelantada; clientes que se van y por qué; días de cobro; errores publicados y en qué control se escaparon. Cada uno con quien responde por él y qué hace si está mal. La idea de mirar la empresa en pocos números semanales, con un dueño para cada uno, la desarrolla la Escuela en Los diez números.

Lo que cuesta conseguir un cliente. Las horas de propuestas, diagnósticos y concursos de un período, divididas por los clientes ganados, separadas por origen. Con ese número se decide a qué pedidos responder con una propuesta, a cuáles con un diagnóstico pago y a cuáles con un no, y cuánto conviene invertir en cada canal.

Seguir lo que se enfría. Las propuestas sin respuesta no son pérdidas hasta que nadie vuelve a llamar. Un recordatorio a la semana, con un borrador de lo que se puede decir, y una persona que llama, recuperan una parte. Cómo un agente acompaña el seguimiento de cada oportunidad sin reemplazar a quien vende, en la guía sobre seguimiento y cierre con agentes.

Para tu negocio

Si tenés una agencia o vendés servicios por propuesta, sumá las horas de todas las propuestas, diagnósticos y concursos del último año y dividilas por los clientes que ganaste, separando por cómo llegó cada pedido. Contestá por escrito: ¿cuántas horas te cuesta un cliente que llega recomendado y cuántas uno que perseguís en un concurso, cuántas propuestas quedaron sin respuesta y nadie volvió a llamar, cuál fue la última propuesta que escribiste sin mirar ningún número, y qué diez números pondrías en tu pantalla de la semana?

Qué registrar desde hoy

• Las horas de cada propuesta, diagnóstico y concurso, con el origen del pedido.
• Los clientes ganados por origen y las horas de propuestas por cada uno.
• Las propuestas sin respuesta, la fecha y si alguien volvió a llamar.
• Los concursos: si se pagó por presentarse, cuánto, y quién ganó.
• Los diez números de la semana, cada uno con quien responde por él.

La enseñanza

En una agencia, el costo de conseguir un cliente cambia diez veces según de dónde llega; contado por origen, sin compromiso deja de ser una frase y se vuelve un número que decide a qué pedidos se responde con una propuesta, a cuáles con un diagnóstico pago y a cuáles con un no.

Lo que sigue

El capítulo 15 cierra la historia: la cooperativa Las Calandrias, el cliente más grande de la agencia, hace una propuesta que nadie esperaba: quiere llevarse a trabajar adentro al equipo que la atiende.