El equipo adentro
Anahí Bordón cita a Tadeo en la planta de Las Calandrias con una propuesta que no es un pedido de propuesta: la cooperativa quiere tener su propio equipo de marketing, y quiere que sean las cuatro personas de la agencia que la atienden. Les ofrece un treinta por ciento más de sueldo. La cooperativa es la quinta parte de lo que factura Rinaldi & Co. El cierre del libro. Libro 11, capítulo 15.
Libro 11 · Parte IV · Capítulo 15. Anterior: Cuántas propuestas cuesta un cliente. Índice del libro: Sin compromiso.
Anahí Bordón no le pidió una propuesta. Lo citó en la oficina de la planta un martes de mayo del octavo año, a las ocho de la mañana, con los camiones cisterna todavía haciendo fila en la entrada, y le puso delante una hoja escrita a máquina por el área de personal de la cooperativa.
—Tadeo, te voy a ser franca, porque vos fuiste franco conmigo con la página web —dijo—. La cooperativa quiere tener su propio equipo de comunicación. Somos cuatrocientos tamberos, vendemos en cuatro provincias, tenemos la tienda, los restaurantes, las ferias. El consejo cree que ya no podemos depender de una agencia de afuera para todo. Y queremos que el equipo sean ellos.
La hoja tenía cuatro nombres: la ejecutiva de cuentas de la cooperativa, la diseñadora que hacía sus piezas, la redactora que escribía los textos de los tamberos y el analista de pauta que trabajaba con Ciro en la cuenta. Al lado de cada nombre, un sueldo un treinta por ciento más alto que el que les pagaba la agencia, con el aguinaldo y la obra social de la cooperativa, que era de las mejores de la región.
—No les dijimos nada todavía —siguió Anahí—. Quería decírtelo a vos primero. Y queremos que la agencia siga con nosotros para la estrategia y las campañas grandes. Algo más chico.
Tadeo leyó la hoja dos veces. La cooperativa Las Calandrias le pagaba a Rinaldi & Co. veinte mil dólares por mes, la quinta parte de lo que facturaba la agencia por su trabajo. Las cuatro personas de la hoja eran cuatro de las veintiséis que trabajaban en la casa del barrio de la universidad. Una de ellas, la ejecutiva, era la que Lupe pensaba nombrar subdirectora de cuentas en junio.
Le pidió a Anahí dos semanas para contestar, y Anahí se las dio sin preguntar para qué.
Tadeo manejó de vuelta a Campo Sereno por la ruta, entre los potreros, y lo primero que sintió fue algo que conocía de la radio: la bronca de que un anunciante se llevara a un vendedor. Lo segundo, que no tenía derecho a sentirla. La cooperativa no estaba haciendo nada a escondidas. Se lo estaba diciendo de frente, antes que a los cuatro.
Esa tarde se sentaron en el comedor, debajo de la araña de bronce, Tadeo, Lupe, Elías y Ciro. Tadeo puso la hoja de Anahí sobre la mesa. Nadie habló durante un rato.
Ciro fue el primero.
—El analista de pauta es bueno. Si le pagan un treinta por ciento más, se va. Yo me iría.
—¿Te irías? —preguntó Tadeo.
—Yo no, porque tengo mi parte de la ganancia de la pauta y porque me gusta tener diez clientes y no uno. Pero a los veintiséis años me iba.
Lupe dijo que la ejecutiva también se iba a ir, aunque le doliera. Que la cooperativa era su cliente de los últimos tres años, que conocía a los tamberos por el nombre, y que una oferta así no se rechazaba.
Elías no habló de las personas. Habló de números, como siempre, y los puso en el pizarrón blanco del monoambiente.
Elías dibujó tres caminos.
El primero era decir que no. Tadeo podía llamar a Anahí y pedirle que no hiciera la oferta, recordarle la cláusula del contrato de trabajo que decía que nadie podía ofrecer servicios a los clientes de la agencia mientras trabajara en ella. El abogado amigo ya le había explicado, años atrás, cuánto valía esa cláusula. Lo más probable era que la cooperativa hiciera la oferta igual cuando el contrato con la agencia terminara, que los cuatro se fueran igual, y que la agencia perdiera a la cooperativa enojada.
El segundo era decir que sí, con una sonrisa. La cooperativa se llevaba a los cuatro, la agencia seguía con algo más chico, que Anahí había calculado en unos seis mil dólares por mes. La agencia pasaba de veinte mil a seis mil en su cliente más grande, y se quedaba sin las cuatro personas, que por otra parte ya no tenía que pagar. Elías hizo la cuenta: la cooperativa dejaba un margen del nueve por ciento en la gestión mensual, que era lo que hacían esas cuatro personas. Lo que la agencia perdía en ganancia era menos de lo que parecía: unos mil cien dólares por mes. Lo que perdía de verdad era otra cosa: el cliente que había hecho crecer a la agencia en los últimos tres años.
Y el tercer camino lo dibujó Elías con una línea punteada, porque no sabía si existía. Que la agencia no dejara ir a los cuatro: que los llevara. Que armara ella el equipo interno de la cooperativa, como un proyecto, con su precio.
—La cooperativa no sabe armar un equipo de comunicación —dijo Elías—. Nunca tuvo uno. No sabe qué herramientas necesita, cómo se aprueba una pieza, qué es el criterio de una marca, cómo se mide un resultado, cómo se maneja una pauta sin pagarla con la tarjeta de nadie. Todo eso lo aprendimos nosotros en ocho años, con plata nuestra. Eso vale.
Tadeo pasó la noche pensando en el tercer camino, y a la mañana siguiente llamó a Moira. Moira había armado el estudio propio, había vuelto a trabajar con la agencia en proyectos, y era, de todas las personas que conocía, la que mejor sabía qué se sentía estar del lado de los que se van.
—Ofreceles lo que yo no tuve —le dijo Moira—. Que se puedan ir sin culpa y sin pelearse con nadie. Y cobrale a la cooperativa lo que vale lo que se llevan, que no son cuatro personas: son ocho años de saber cómo se hace.
El lunes, Tadeo llamó a cada uno de los cuatro a la mesa de hierro del patio, de a uno. Les contó la oferta de la cooperativa antes de que la cooperativa se la hiciera. Les dijo que la decisión era de cada uno, que la agencia no iba a poner ningún obstáculo, y que si se iban, se iban con la puerta abierta. La ejecutiva lloró. La diseñadora preguntó si podía pensarlo. La redactora dijo que no quería irse a trabajar a cuarenta kilómetros de su casa. El analista de pauta dijo que sí antes de que Tadeo terminara.
La propuesta que Tadeo le llevó a Anahí, dos semanas después, tenía tres partes, y la primera hoja decía arriba, en letra chica: esta propuesta tiene precio.
La primera parte era el armado del equipo. Durante seis meses, Rinaldi & Co. armaba el área de comunicación de la cooperativa: definía con la cooperativa los roles, ayudaba a elegir a las personas que faltaban, le pasaba el criterio de la marca escrito, las listas de control, el calendario de campañas, la forma de medir las ventas de la tienda desde el sistema de la cooperativa, las reglas de la pauta. Acompañaba al equipo nuevo las primeras semanas, sentado al lado, con las mismas listas que usaba la agencia. Precio: veintiséis mil dólares, en seis cuotas.
La segunda era lo que la agencia seguía haciendo después: la estrategia del año, las dos campañas grandes, una revisión mensual de la pauta y de los resultados, con la hoja de una página y la recomendación de dos renglones. Siete mil quinientos dólares por mes.
Y la tercera era una sola línea: cada persona de la agencia decidía por su cuenta si aceptaba la oferta de la cooperativa, sin ninguna cláusula en contra, y la cooperativa se comprometía a no ofrecer trabajo a nadie más de la agencia durante dos años sin hablarlo antes con Tadeo.
Anahí leyó las tres hojas en la oficina de la planta. Le preguntó a Tadeo por qué tenía que pagar veintiséis mil dólares para que la agencia le armara un equipo con su propia gente.
—Porque la gente se la lleva igual —dijo Tadeo—. Lo que le cobro es lo que no se lleva: cómo se hace. Si quiere, lo aprende sola. Nosotros tardamos ocho años y nos costó una cadena de supermercados.
Anahí se rió, con la risa corta de quien maneja cuatrocientos tamberos. Firmó en julio.
La despedida de los dos que se iban fue un viernes de julio en el patio, con empanadas y la cerveza roja de los Barragán, que Mauricio mandó en un cajón cuando se enteró. Tadeo dijo dos palabras, que fueron muchas más que dos, y contó la historia del monoambiente de arriba de la farmacia y de los doce posteos por cuatrocientos dólares, que la mitad de los presentes no conocía. La ejecutiva le regaló a Lupe la carpeta de cuero marrón de Tadeo, que había encontrado en un cajón del comedor y había hecho restaurar en una talabartería del centro, con una tarjeta adentro: para los clientes que vengan.
Se fueron a la cooperativa la ejecutiva y el analista de pauta. La diseñadora se quedó en la agencia. La redactora también, y pasó a escribir los textos de los tamberos desde la casa del barrio de la universidad, como parte de las campañas grandes. La cooperativa tomó dos personas más, que eligió con la ayuda de Lupe.
Elías hizo la cuenta a fin del octavo año. La cooperativa había pasado de veinte mil dólares por mes a siete mil quinientos, más las cuotas del armado. La agencia había perdido dos personas y ganado un cliente más chico y más contento. Y había aparecido algo que nadie había previsto: en septiembre, el ferretero de la ruta, que había escuchado lo de la cooperativa, preguntó si la agencia le podía armar a él un equipo de una persona. En noviembre, la universidad preguntó lo mismo para su área de comunicación. Rinaldi & Co. tenía, sin haberlo buscado, un servicio nuevo, con el precio escrito antes de empezar.
En diciembre del octavo año, la ejecutiva que se había ido a la cooperativa le escribió a Lupe un mensaje. El equipo nuevo estaba preparando la campaña de invierno, la primera hecha adentro, y quería saber si la agencia les podía armar una propuesta para la parte del video.
Lupe se lo mostró a Tadeo en el teléfono, en el patio, debajo de la higuera, con las luces de Navidad que Clarisa había colgado en las ramas.
Tadeo leyó el mensaje y se rió. Le dictó a Lupe la respuesta, y Lupe la escribió tal cual.
Con gusto. Te paso hoy el precio del diagnóstico. Y si después la hacemos, te lo descuento.
Lo que Nova vio
Este libro empezó con un hombre que sabía abrir puertas y no sabía cuánto le costaba abrir cada una. Termina con un cliente que quiere llevarse a la gente que está del otro lado de la puerta. Lo que me interesa del final no es que Tadeo haya encontrado una salida ingeniosa, sino que la encontró preguntándose lo que la agencia sabía hacer que no se iba con las personas. La gente se iba igual. Lo que no se iba eran ocho años de cosas aprendidas a los golpes: el criterio, los controles, la forma de medir, las reglas de la pauta. Eso, que durante años la agencia había regalado en cada propuesta sin compromiso, por fin tenía precio.
Fíjense en los tres caminos de Elías. El primero, defenderse con una cláusula, era el instinto de la radio. El segundo, aceptar con una sonrisa, parecía generoso y era resignarse. El tercero no estaba en ningún pizarrón hasta que Elías dibujó una línea punteada. En las decisiones difíciles, casi siempre aparecen dos caminos obvios, y el bueno suele ser el que alguien se anima a dibujar aunque no sepa si existe.
Y la respuesta del final. La misma ejecutiva que ahora estaba del otro lado pidió una propuesta, como la pedían todos. Tadeo le pasó el precio del diagnóstico. Ocho años antes, en el monoambiente de arriba de la farmacia, le habría dicho te la armo, sin compromiso.
Lo que hay que saber
Lo que vende una agencia que un equipo interno no tiene. Un equipo interno conoce mejor que nadie a su empresa. Una agencia ve muchas empresas a la vez, tiene especialistas que un cliente solo no puede pagar, absorbe los picos y trae lo que aprendió con otros. Saber cuál de esas cosas valoran sus clientes, y cuáles no, decide qué hace una agencia cuando un cliente se quiere llevar el trabajo adentro. A quién se le vende, por qué compra y por qué a una empresa y no a otra, en la guía de la Escuela sobre mercado, segmentos y propuesta de valor.
Comparar caminos con números. Ante una decisión grande, se ponen las opciones una al lado de la otra con lo que entra, lo que sale y lo que se arriesga en cada una, incluida la que todavía no existe. Cómo se comparan opciones que cambian lo que la empresa va a ganar en los años que vienen, con su riesgo, en el capítulo sobre evaluar una inversión.
Cobrar lo que se sabe. Lo que una empresa aprendió en años de errores, sus controles, sus criterios y su forma de medir, es un activo que se puede enseñar y cobrar. Escrito, se puede transferir; sin escribir, se va con quien se va.
Para tu negocio
Si tenés una agencia o una empresa de servicios, imaginá que tu cliente más grande te pide mañana llevarse adentro a la gente que lo atiende. Contestá por escrito: ¿qué parte de tu facturación es ese cliente y cuánto te deja de verdad, qué se iría con las personas y qué se quedaría con vos, cuánto te costó aprender lo que sabés hacer para ese cliente, y cuál es tu tercer camino, el que todavía no dibujaste?
Qué registrar desde hoy
- La parte de la facturación y del margen de cada cliente grande.
- Lo que la agencia sabe hacer escrito: criterios, controles, formas de medir, reglas.
- Cada persona clave y el cliente que más depende de ella.
- Las ofertas de clientes a la gente de la agencia, y cómo terminaron.
- Los servicios nuevos que nacieron de un problema, con su precio.
La enseñanza
Cuando un cliente se quiere llevar adentro a la gente de la agencia, la gente se va igual; lo que se puede cobrar es lo que no se lleva, años de saber cómo se hace escritos y enseñables, y la agencia que lo descubre deja de regalar propuestas porque por fin sabe cuánto vale lo que sabe.
Lo que sigue
Con el mensaje de la ejecutiva y la respuesta de Tadeo termina la historia de Rinaldi & Co. Siguen cinco apéndices: las cuentas de una agencia chica reunidas, las plantillas que se fueron armando entre el monoambiente y la casa de la higuera, el sistema dibujado como un mapa, las palabras del oficio y por dónde seguir en la Escuela.