La propuesta tiene precio
Rinaldi & Co. arma su sistema en el séptimo año, con las horas de seis años de la aplicación de Lupe, la carga por rol, los criterios de cada cliente y la hoja de resultados. Lo primero que Tadeo le pide no es el informe ni la pauta: es saber cuánto cuesta una propuesta antes de escribirla. Un agente aprende de las horas viejas, y aprende también los errores viejos. Libro 11, capítulo 13.
Libro 11 · Parte IV · Capítulo 13. Anterior: El informe que nadie leía. Índice del libro: Sin compromiso.
El dueño de la ferretería industrial más grande de Campo Sereno llamó a la agencia un martes de octubre del séptimo año. Tenía tres sucursales, un depósito sobre la ruta y un hijo que había vuelto de estudiar en la capital con la idea de vender por internet a talleres y fábricas de toda la región. Quería una propuesta: redes, pauta, una tienda para clientes mayoristas, una campaña para presentar la tienda.
Hasta un año antes, Tadeo habría dicho lo de siempre. Ese martes, abrió en la computadora del comedor una pantalla que no existía un año antes, cargó lo que el ferretero le había dicho por teléfono y esperó unos segundos.
La pantalla le mostró tres números, uno debajo del otro.
El primero: lo que iba a costar escribir la propuesta que pedía el ferretero. Treinta y ocho horas, entre Tadeo, una ejecutiva, un redactor y una diseñadora, con las horas reales de las propuestas parecidas de los últimos tres años. Mil cien dólares.
El segundo: la probabilidad de ganar, según cómo había llegado el pedido. Las propuestas pedidas por un cliente que llegaba recomendado por otro cliente, en la historia de la agencia, se ganaban seis de cada diez veces. Las que llegaban por la página, cinco de cada diez. Las de concursos, una de cada siete. El ferretero llegaba recomendado por la cooperativa Las Calandrias: seis de cada diez.
El tercero: lo que la cuenta podía dejar en un año, con los precios de la agencia y el margen de cada tipo de trabajo: redes, pauta y campaña dejaban; la tienda, no, porque la agencia ya no hacía tiendas y la tenía que hacer el estudio del parque tecnológico.
Tadeo miró los tres números un rato. Después llamó al ferretero y le dijo algo que en doce años de radio y siete de agencia no había dicho nunca.
—Te propongo empezar por un diagnóstico de dos días. Cuesta seiscientos dólares, y si después trabajamos juntos, te los descuento del primer mes. La tienda te la presento con el estudio que las hace todos los días.
El ferretero dijo que lo iba a pensar.
Tadeo cortó y se quedó sentado debajo de la araña de bronce, con el teléfono en la mano. Lupe, que había escuchado la llamada desde la habitación de adelante, se asomó a la puerta.
—Te salió —dijo.
—Me tembló la voz en seiscientos dólares —dijo Tadeo—. En doce años de radio nunca le cobré a nadie por escucharlo.
—No le cobraste por escucharlo. Le cobraste por pensar su problema dos días. Antes se lo regalabas y él no sabía que era un regalo.
El ferretero llamó el jueves. Firmó el diagnóstico.
El sistema de Rinaldi & Co. se había empezado a armar en enero del séptimo año, después de la semana de los tres lanzamientos, y casi todo lo que tenía adentro ya existía en la agencia antes, en otros lugares. Las horas de seis años, en la aplicación de Lupe. La planilla de cotizar por roles, en una hoja de cálculo que había crecido hasta tener cuarenta pestañas. La carga por rol, en otra hoja que Lupe miraba los lunes. Los criterios de cada cliente, en treinta documentos. La hoja de resultados, en otra plantilla. Las reglas de la pauta, en un papel pegado en la pantalla de Ciro.
El primer intento fue comprar un programa de gestión de proyectos, de los que usaban las agencias de la capital. Tenía tareas, tableros, fechas y comentarios. No tenía costos: no sabía cuánto costaba la hora de cada rol, no sabía qué había cotizado la agencia para cada proyecto, no sabía de dónde venía cada cliente. Lupe lo usó dos meses y le dijo a Tadeo que era una lista de tareas muy linda. Elías dijo que no le contestaba ninguna de sus preguntas.
El segundo intento empezó por lo que la agencia ya sabía. Elías y Lupe buscaron a un equipo de desarrollo que hiciera sistemas a medida y, en lugar de una lista de pantallas, le llevaron las preguntas que la agencia se había ido haciendo durante siete años, una por capítulo de su historia: cuánto cuesta una propuesta, cuánto cuesta atender a cada cliente, qué deja cada tipo de trabajo, cuánta carga tiene cada rol esta semana, quién aprueba qué, cuánta pauta de los clientes hay en la tarjeta, qué pasó en el negocio de cada cliente. Las respuestas a esas preguntas eran el sistema.
Funcionó por partes, durante el año, y la primera fue la que había pedido Tadeo.
Cada pedido de propuesta entraba al sistema como un registro, con el nombre del interesado, de dónde había llegado y lo que había pedido. El primer agente que tuvo la agencia, el de las propuestas, tomaba ese pedido y hacía dos cosas: estimaba las horas que iba a llevar escribir la propuesta, comparando con las propuestas parecidas de la aplicación de horas, y armaba un borrador del brief con lo que el cliente había dicho y lo que faltaba preguntar, empezando por las tres preguntas de siempre: cuánta plata, quién decide, cuándo. Con eso, Tadeo decidía: propuesta, diagnóstico pago, o no. La decisión era de Tadeo. El número, del agente.
En marzo, Elías encontró algo raro en el agente. Para una propuesta de identidad de marca para una bodega, el agente había estimado una cotización de cuarenta horas de diseño, y Elías sabía que una identidad llevaba siempre más de sesenta. Lo revisó con el equipo que armaba el sistema. El agente estaba haciendo exactamente lo que le habían enseñado: estimar con las cotizaciones de las identidades anteriores. Y las cotizaciones de las identidades anteriores eran justamente las que habían salido mal, las que habían perdido un seis por ciento en promedio, porque se habían cotizado bajas. El agente había aprendido el error de la agencia y lo repetía con prolijidad.
Desde entonces, el agente estimó con las horas reales de los proyectos cerrados, las de la reunión del último jueves, y no con las horas cotizadas. Las identidades pasaron a estimarse en sesenta y cinco horas. Elías dijo en la reunión de cuentas que era la primera vez que veía a una máquina equivocarse igual que una persona, y que por eso alguien tenía que mirar lo que proponía.
Las otras partes llegaron después, y cada una venía de un capítulo que la agencia ya había pagado caro.
La carga por rol dejó de ser una hoja que Lupe miraba los lunes. Cada proyecto vendido y cada calendario firmado cargaba sus horas en la semana y el rol que correspondía, y un segundo agente, el de la carga, avisaba en el momento en que alguien estaba por vender algo para una semana que se ponía roja. No decía que no: le mostraba a Tadeo, o a quien estuviera vendiendo, qué semana se pintaba de rojo y qué fechas había libres.
Las aprobaciones siguieron como desde el capítulo de las piezas: por tipo de pieza, con el criterio de cada cliente y la lista. El sistema guardaba quién aprobaba qué y con qué versión. Y un tercer agente, el de los datos, hacía una cosa que después del folleto de la mueblería todos querían: antes de que una pieza con precios llegara a la aprobación, comparaba cada precio de la pieza con la lista confirmada del cliente, la que tenía fecha, y marcaba en rojo cualquier diferencia. Las dos personas seguían leyendo en voz alta. Pero ahora leían con las diferencias ya marcadas.
La primera vez que el agente de los datos marcó algo de verdad fue un viernes de junio a las siete de la tarde, en el folleto de invierno de Farmacias del Centro: un jarabe para la tos con un precio que no coincidía con la lista confirmada de la farmacia. La diseñadora había copiado el precio de la promoción del año anterior, que estaba en el mismo archivo, dos filas más abajo. Nadie lo habría visto a esa hora. La ejecutiva lo corrigió, lo leyeron en voz alta con la diseñadora, y el folleto se fue a imprimir el lunes con el precio bueno. Lupe le mandó a Don Alberto, sin que viniera al caso, una foto de la pantalla con el precio en rojo. Don Alberto contestó con un pulgar.
El agente de la carga tuvo su primera discusión con Tadeo en agosto. Una inmobiliaria quería una campaña para la segunda semana de noviembre, la misma semana del aniversario de la mueblería, y el agente pintó de rojo la fila de los diseñadores. Tadeo dijo que se arreglaban. La pantalla no se movió: seguía roja. Tadeo llamó a la inmobiliaria y le ofreció la última semana de octubre. La inmobiliaria aceptó sin discutir; la fecha, resultó, la había elegido al azar.
La pauta tenía su propia pantalla: la plata de cada cliente en cada plataforma, la aprobada, la gastada, los límites, quién había revisado cada campaña antes de activarla. Ciro despegó el papel de la pantalla en junio, y lo guardó en un cajón.
Y la hoja de resultados de cada cliente se armaba sola con los datos que mandaba el cliente y los de las plataformas, cada uno en su lugar. Un cuarto agente escribía un borrador de la recomendación de dos renglones. La ejecutiva de cuentas lo leía, casi siempre lo cambiaba, y era ella la que lo presentaba en la llamada del segundo martes.
En el pizarrón del comedor, el que venía del monoambiente, Lupe escribió en septiembre una línea que se quedó ahí: los agentes estiman, avisan y comparan; los precios, las aprobaciones y lo que se le dice al cliente lo decide una persona.
Y en la ficha del cliente Sin compromiso, la de la aplicación de Lupe, que el sistema había heredado tal cual, apareció un número nuevo al final del año. En el séptimo año, la agencia había recibido cuarenta pedidos de propuesta. Había escrito diecinueve propuestas, había vendido once diagnósticos pagos y había dicho que no a diez pedidos. Las horas puestas en propuestas sin cobrar habían sido trescientas diez, contra ochocientas noventa del año de La Pradera. Y se habían ganado nueve clientes, uno más que el año anterior.
El ferretero, después del diagnóstico de dos días, firmó redes, pauta y campaña. La tienda la hizo el estudio del parque tecnológico. En la reunión del año, a los diez meses, el ferretero le contó a Tadeo que lo que más le había servido había sido el diagnóstico, y que se lo había recomendado a un frigorífico.
Lo que Nova vio
Tadeo le pidió al sistema lo que más falta le había hecho en siete años: saber cuánto cuesta una propuesta antes de escribirla. No es casualidad que fuera lo primero. Toda la historia de la agencia, desde Polo Sur hasta La Pradera, había sido la historia de propuestas que nadie contaba. Con tres números en una pantalla, el costo de la propuesta, la probabilidad de ganar según el origen y lo que podía dejar la cuenta, sin compromiso dejó de ser un reflejo y pasó a ser una decisión.
Yo subrayaría el error del agente con la bodega. El agente estimó bajo porque aprendió de las cotizaciones viejas, y las cotizaciones viejas eran el error. Un agente no sabe cuáles de los datos que le dan son buenos: repite con prolijidad lo que encuentra. Por eso importa con qué datos se lo alimenta, horas reales y no horas cotizadas, y por eso alguien como Elías tiene que mirar lo que propone. La agencia tardó seis años en juntar sus horas reales; el agente no las habría inventado.
Y fíjense en lo que el sistema no cambió. Las dos personas siguieron leyendo los precios en voz alta; la ejecutiva siguió escribiendo la recomendación; Tadeo siguió decidiendo el precio. El sistema puso los números delante de cada decisión. Las decisiones siguieron siendo de las personas.
Lo que hay que saber
El sistema de una agencia chica. Pedidos de propuesta con su origen y su costo; cotizador por roles alimentado con horas reales de proyectos cerrados; proyectos y calendarios que cargan horas por rol y por semana; aprobaciones por tipo de pieza con criterio, lista y versión; pauta con lo aprobado, lo gastado y los límites; hoja de resultados con los datos del cliente; facturación del trabajo separada de la pauta. En el centro, el cotizador, como explica la Escuela en el cotizador: la pieza donde la empresa decide su margen antes de que el trabajo exista.
Agentes que aprenden de los datos que tienen. Un agente que estima con la historia de la empresa repite sus aciertos y sus errores. Se lo alimenta con lo que pasó de verdad, no con lo que se cotizó, y alguien revisa lo que propone hasta confiar en él para cada tipo de tarea. Lo que puede y lo que no puede hacer hoy un agente dentro de una empresa, contado sin humo, en el artículo de la Escuela qué hace un agente de IA de verdad.
Si tu agencia quiere uno. Conviene empezar por la pregunta que más plata te costó. En IAPlace, con las agencias y estudios que cotizan por proyecto y por hora, empezamos casi siempre por dos piezas: el registro de horas reales por proyecto y el cotizador por roles, porque sin ellas ningún agente puede estimar nada que valga la pena.
Para tu negocio
Si tenés una agencia o un estudio que vende por propuestas, contá cuántos pedidos de propuesta recibiste el último año, cuántas escribiste, cuántas horas te llevaron y cuántas ganaste según cómo llegó cada pedido. Contestá por escrito: ¿cuánto te cuesta una propuesta típica, qué origen de pedidos se gana más, a cuántos pedidos podrías haber ofrecido un diagnóstico pago, y con qué datos estimás hoy tus proyectos, los que cotizaste o los que pasaron?
Qué registrar desde hoy
- Cada pedido de propuesta con su origen, su costo estimado y la decisión: propuesta, diagnóstico pago o no.
- Las horas reales de cada proyecto cerrado, por rol, para estimar los que vienen.
- Lo que estima cada agente y lo que la persona decide.
- Las diferencias que marca el control de datos antes de aprobar.
- Los clientes ganados por origen y por tipo de propuesta.
La enseñanza
En una agencia, el sistema que sirve es el que pone un precio a cada propuesta antes de escribirla y estima con las horas que pasaron, no con las que se cotizaron; los agentes estiman, avisan y comparan, y lo que se le dice al cliente lo sigue decidiendo una persona.
Lo que sigue
En el capítulo 14, la pantalla que Rinaldi & Co. mira los miércoles a las nueve tiene un número que nadie había querido mirar en siete años: cuántas horas de propuestas cuesta cada cliente que se gana.