El informe que nadie leía
El primer lunes de cada mes, Rinaldi & Co. le manda a cada cliente un informe de once páginas, con gráficos de colores y un número del negocio en la primera hoja. Lupe agrega un aviso de lectura y descubre que la mitad no lo abre, y que los que lo abren se quedan en la primera página. En la cooperativa, las plataformas dicen que la pauta vendió trescientos cuarenta pedidos; el sistema de la cooperativa dice ciento veinte. Libro 11, capítulo 12.
Libro 11 · Parte III · Capítulo 12. Anterior: El lanzamiento con el precio viejo. Índice del libro: Sin compromiso.
El informe mensual de Rinaldi & Co. había crecido con la agencia. En el monoambiente era una hoja con los seguidores nuevos y los corazones. Después del capítulo de los clientes que se fueron por no ver resultados, había sumado en la primera página un número del negocio del cliente: las reservas de la cervecería, los turnos de la gomería, las ventas de la tienda de la cooperativa. Y después había seguido creciendo, porque cada vez que alguien de la agencia aprendía a medir algo nuevo, lo agregaba. En el sexto año tenía once páginas: alcance de cada publicación, interacción por red, evolución de seguidores, costo por clic de cada campaña, mapa de calor de los horarios, comparación con el mes anterior y con el mismo mes del año anterior, ranking de las diez mejores publicaciones, comentarios destacados.
Armarlo le llevaba a cada ejecutiva de cuentas un día entero por mes, entre bajar los datos de cada plataforma, pegarlos en la plantilla y escribir los comentarios. Treinta y un clientes, treinta y un informes, una ejecutiva que se pasaba la primera semana del mes haciendo gráficos de colores.
En febrero del séptimo año, Lupe agregó al correo del informe algo que había leído en una nota: un aviso que le avisaba cuando el destinatario abría el archivo, y cuánto tiempo lo tenía abierto.
En marzo tuvo los resultados de un mes entero. De veintiocho clientes que habían recibido el informe, catorce no lo habían abierto. De los catorce que lo habían abierto, once lo habían cerrado en menos de dos minutos. Tres lo habían leído más tiempo: la cooperativa, Farmacias del Centro y la escuela de cocina.
—Hacemos once páginas para que lean una —dijo Lupe en la reunión de cuentas del lunes—. La mitad ni eso.
Lupe no lo tomó como un problema de los clientes, ni como una falta de educación de nadie. Fue a preguntarles.
Durante marzo, en la reunión del mes con cada cliente, al final, les hizo la misma pregunta: ¿qué querés saber de nosotros, cada mes, para decidir algo? Las respuestas fueron más cortas que el informe. Don Alberto quería saber si se vendía más y si valía la pena lo que pagaba. Los Barragán, cuántas reservas habían llegado por las redes y cuánto les había costado cada una. Farmacias del Centro, si la sucursal nueva estaba levantando. La gomería, cuántos turnos. Nadie mencionó los corazones, el alcance ni el mapa de calor de los horarios.
Y la cooperativa Las Calandrias le hizo a Lupe la pregunta más incómoda de todo el mes.
Anahí Bordón citó a Lupe y a Ciro en la oficina de la planta, con el jefe comercial de la cooperativa, un ingeniero agrónomo que se llamaba Peloso y que llevaba las ventas en el sistema de la cooperativa. Tenía el informe de febrero impreso sobre la mesa, abierto en la página de la tienda.
—Acá dice que la pauta generó trescientas cuarenta ventas en la tienda en febrero —dijo Peloso, con el dedo en el número—. En nuestro sistema, en febrero, la tienda vendió ciento veinte pedidos. En total. Con pauta y sin pauta.
Ciro se puso colorado, y se acomodó en la silla como cuando en el colegio le preguntaban algo que no había estudiado. El número del informe venía de las plataformas de pauta, que contaban como venta cada vez que alguien que había visto un aviso compraba algo en los días siguientes, aunque lo hubiera visto en una plataforma y comprado después de verlo en otra, aunque hubiera vuelto por su cuenta, aunque hubiera hecho clic en dos avisos distintos. Cada plataforma se adjudicaba la venta. Sumadas, se adjudicaban casi el triple de las ventas que había.
—No es que el número esté mal —intentó Ciro—. Es que cada plataforma mide a su manera.
—Entonces ¿cuál es el que vale? —preguntó Anahí.
Ciro no tenía una respuesta que se pudiera decir en esa oficina. Peloso tenía una: el que vale es el que entra en la caja.
En el auto, volviendo a Campo Sereno por la ruta, entre los potreros, Lupe y Ciro hablaron poco. Lupe pensaba en el informe de once páginas. Ciro pensaba en el número de trescientos cuarenta, que había pegado en la plantilla tal como venía, sin preguntarse de dónde venía, como lo pegaban todos los meses las ejecutivas de cuentas en treinta y un informes.
Esa semana, con Elías, hicieron una lista de todos los números que aparecían en los informes y, al lado de cada uno, de dónde salía. Salieron cuatro fuentes. Las plataformas de redes, que contaban seguidores, alcance y corazones. Las plataformas de pauta, que contaban clics y se adjudicaban ventas a su manera. El sistema del cliente, cuando el cliente tenía uno, como la cooperativa o la farmacia, con las ventas de verdad. Y lo que el cliente contaba en la reunión, de memoria, como Don Alberto, que decía se vendió bien o se vendió flojo.
Los números del negocio del cliente, los únicos que los clientes querían, eran los que menos aparecían en el informe, y cuando aparecían, venían de la fuente equivocada.
Lo que armaron en abril fue un informe nuevo, y lo armaron primero para la cooperativa, porque era el cliente que tenía un sistema propio y el que había hecho la pregunta.
Una sola hoja. Arriba, el número del negocio, de la fuente del cliente: los pedidos de la tienda y su valor, tal como los registraba el sistema de la cooperativa, que Peloso aceptó mandar todos los lunes en una planilla. Al lado, el mismo número del mes anterior y del mismo mes del año anterior. Abajo, lo que había costado conseguirlo: la pauta del mes más los honorarios de la agencia, dividido por los pedidos. Y al final, una sola recomendación, escrita en dos renglones, con una decisión para tomar: subir la pauta del dulce de leche en invierno, bajar la de la manteca que no vendía por internet, probar envío gratis en la capital.
Los números de las plataformas no desaparecieron. Ciro los usaba todos los días para manejar la pauta, y estaban en un anexo que se mandaba aparte, para quien lo quisiera. Nadie lo pidió, ni siquiera Peloso, que había sido el más interesado en los números.
Y la hoja se presentaba en una llamada de veinte minutos el segundo martes de cada mes, con Anahí y Peloso, en la que se tomaba la decisión de los dos renglones o no se tomaba. Si no se tomaba, quedaba escrito por qué.
Con la cooperativa funcionando, Lupe pasó la hoja a todos los clientes en mayo y junio. Lo que le costó no fue el diseño de la hoja: fue el número de arriba.
Para cada cliente, había que acordar de dónde salía el número del negocio. La farmacia tenía un sistema de ventas por sucursal y lo podía mandar. La cervecería tenía un sistema de reservas en el que se podía ver de dónde venía cada reserva. La gomería anotaba los turnos en un cuaderno, y Lupe le armó una planilla simple que la gomería llenaba los viernes, con una columna para cómo nos conoció. Don Alberto no tenía nada: vendía con remitos en papel. Con Don Alberto acordaron un código de descuento distinto por cada campaña, que el vendedor anotaba en el remito, y una vez por mes alguien de la agencia iba a la mueblería a contar los remitos con código. Era lento y era imperfecto, y era el único número de Don Alberto que no dependía de una plataforma.
El primer conteo de remitos de la mueblería lo hizo la ejecutiva nueva un sábado a la tarde, con el vendedor más viejo de Don Alberto, en el escritorio del fondo, entre catálogos de sillones. Eran cuatrocientos doce remitos de junio, escritos a mano, algunos con la letra del vendedor tan chiquita que había que acercarse a la lámpara. Los que tenían el código de la campaña de colchones del aguinaldo eran cuarenta y uno. Don Alberto, que pasaba por ahí, se quedó mirando la pila de cuarenta y uno sobre el escritorio. Dijo que él hubiera jurado que eran diez. Desde ese mes, le pidió al vendedor que le dejara la pila de los remitos con código separada, todos los viernes, con una gomita.
Tres clientes no pudieron, o no quisieron, dar ningún número de su negocio. A esos tres, Tadeo les explicó en la reunión del año que la agencia no podía decirles si su inversión rendía si no sabía qué pasaba en su negocio. Uno de los tres empezó a mandar sus ventas. Los otros dos siguieron con el informe de corazones, por elección propia, y con una línea escrita en su acuerdo que decía que la agencia no medía sus ventas.
En agosto del séptimo año, el aviso de lectura mostró que veintiséis de veintiocho clientes abrían la hoja, y que la tenían abierta, en promedio, cuatro minutos. Una hoja, cuatro minutos. El informe de once páginas había tenido, en promedio, cincuenta segundos.
La ejecutiva que hacía los informes de la cervecería y de la escuela de cocina, que había entrado después del noviembre de los tres lanzamientos, dijo en la reunión de cuentas que por primera vez sentía que hablaba con los clientes de algo que les importaba. Los Barragán le habían preguntado, en la llamada de julio, si convenía abrir los lunes, mirando las reservas por día de la semana. No era una pregunta sobre redes. Era una pregunta sobre el bar, y la hoja la había hecho posible.
Las ejecutivas de cuentas pasaron de un día por mes por cliente a dos horas: la mayor parte del tiempo se iba ahora en pensar la recomendación de dos renglones, no en hacer gráficos.
Y en la cooperativa, la recomendación de agosto fue bajar la pauta de la tienda un treinta por ciento, porque la hoja mostraba que en invierno la gente de la capital compraba igual, con o sin avisos, y que la pauta estaba comprando ventas que iban a ocurrir de todos modos. Ciro la escribió. A Tadeo le costó aceptarla, porque bajaba lo que la agencia manejaba. Anahí la aprobó en la llamada del segundo martes, y le dijo a Lupe que era la primera vez que una agencia le recomendaba gastar menos. Esa noche, Tadeo llamó a Ciro a su casa. Ciro pensó que lo llamaba para retarlo por haber bajado la pauta del cliente más grande. Tadeo le dijo que en doce años de radio nunca le había recomendado a nadie poner menos avisos, y que esa recomendación iba a valer más que todos los avisos que la cooperativa dejara de poner.
Lo que Nova vio
El informe de once páginas no se leía por la misma razón por la que crecía: estaba hecho con lo que la agencia sabía medir, no con lo que el cliente quería saber. Cada página nueva había sido un pequeño orgullo de alguien de la agencia que aprendió a medir algo. Ninguna había salido de preguntarle al cliente qué decisión tenía que tomar. Lupe lo descubrió con un aviso de lectura, y lo resolvió con una pregunta: ¿qué querés saber de nosotros, cada mes, para decidir algo?
Me quedo con la oficina de la planta y la pregunta de Anahí: ¿cuál es el que vale? Trescientas cuarenta ventas según las plataformas, ciento veinte según el sistema de la cooperativa. Las dos cifras eran ciertas a su manera: cada plataforma se adjudicaba cada venta que podía. Pero un negocio no cobra ventas adjudicadas. En cualquier empresa, un mismo número puede venir de varios lugares, y cada lugar lo cuenta distinto; si no se decide antes cuál es el que vale, se discute después, y casi siempre frente al cliente.
Y fíjense en la recomendación de agosto: gastar menos. Una agencia que mide el negocio del cliente termina, alguna vez, recomendando invertir menos en ella. Es lo que hace que el cliente le crea las otras veces.
Lo que hay que saber
De qué fuente sale cada número. Los números de un informe vienen de lugares distintos: las plataformas de redes, las de pauta, el sistema del cliente, lo que el cliente cuenta. Antes de informar un número, se acuerda con el cliente de dónde sale, y el número del negocio sale siempre del cliente. Cómo una empresa se piensa como un sistema de información, en el que cada dato nace en un lugar y desde ahí se usa, en la guía de la Escuela sobre la empresa como sistema de información.
El informe de una hoja. El número del negocio del cliente con su comparación, lo que costó conseguirlo, y una recomendación con una decisión para tomar. Lo demás, en un anexo. Se presenta en una llamada corta, en la que la decisión se toma o se deja escrito por qué no. Pocos números, cada uno con un umbral y una reunión que termina en decisiones, es lo que propone la guía sobre indicadores comerciales.
Medir sin sistema. Cuando el cliente no tiene un sistema, se mide igual: un código por campaña anotado en el remito, una columna de cómo nos conoció en la planilla de turnos. Es lento e imperfecto y es mejor que adjudicarle ventas a una plataforma.
Para tu negocio
Si tenés una agencia o le informás resultados a clientes, tomá el último informe que mandaste y marcá, número por número, de dónde sale cada uno. Después preguntale a tres clientes qué quieren saber cada mes para decidir algo. Contestá por escrito: ¿cuántos de tus clientes abren tu informe y cuánto tiempo lo miran, qué número del negocio de cada cliente aparece en él y de qué fuente, en qué cliente las plataformas dicen más ventas que su caja, y cuándo fue la última vez que le recomendaste a un cliente gastar menos?
Qué registrar desde hoy
- La fuente acordada del número del negocio de cada cliente.
- Las ventas que se adjudican las plataformas y las que registra el cliente, lado a lado.
- Si cada cliente abre el informe y cuánto lo mira.
- La recomendación de cada mes y si se tomó la decisión.
- Las horas que lleva hacer cada informe.
La enseñanza
Un informe de agencia se lee cuando trae el número que el cliente necesita para decidir, sacado de la caja del cliente y no de las plataformas, con lo que costó y una recomendación en dos renglones; once páginas de lo que la agencia sabe medir no las lee nadie.
Lo que sigue
La Parte IV empieza con el capítulo 13. Rinaldi & Co. arma su sistema, y lo primero que Tadeo quiere que haga no es el informe ni la pauta: es ponerle precio a una propuesta antes de escribirla.