Las piezas que esperan el visto bueno
Rinaldi & Co. tiene veinte personas y treinta y un clientes, y nada sale de la agencia sin que lo vea Tadeo. Un martes a medianoche hay veintiséis piezas esperando su visto bueno, los diseñadores se van a dormir sin saber si mañana rehacen todo y un cliente pregunta por tercera vez por un folleto. Lupe mide cuánto tarda una pieza en pasar por Tadeo. Libro 11, capítulo 9.
Libro 11 · Parte III · Capítulo 9. Anterior: El concurso de la cadena. Índice del libro: Sin compromiso.
El martes veintitrés de septiembre del quinto año, a las doce y diez de la noche, Tadeo estaba en la cama, con el teléfono en la mano y la luz del velador prendida, y en la carpeta compartida de la agencia había una subcarpeta que se llamaba Para Tadeo. Tenía veintiséis piezas adentro.
Las fue abriendo de a una, con los anteojos que se negaba a usar en la oficina. Un folleto de ofertas para la vinoteca nueva de la avenida, que había llegado como cliente después de que la de la plaza se fuera con Moira. Doce publicaciones del calendario de octubre de la mueblería de Don Alberto. Un afiche para la escuela de cocina. Tres videos cortos para la cervecería. Una propuesta de logo para un estudio de arquitectura. Tadeo miraba cada una, escribía un comentario o un ok, y pasaba a la siguiente. A la una y veinte, Clarisa le pidió que apagara la luz, que al otro día ella tenía clase de música a las ocho. Le quedaban once.
A la mañana siguiente, a las ocho, cuando llegaron los diseñadores, encontraron quince piezas aprobadas, ocho con cambios y once sin mirar. Entre las ocho con cambios, tres eran piezas que Tadeo había aprobado la semana anterior, en otra versión, a la misma hora de la noche, y que ahora quería distintas.
Rinaldi & Co. tenía, en septiembre del quinto año, veinte personas y treinta y un clientes. Había cuatro diseñadores, dos redactores, Ciro y una persona más en pauta, dos personas de producción audiovisual, Lupe como directora de cuentas con tres ejecutivas, Elías y una asistente en administración, y Tadeo. Facturaba cincuenta y cinco mil dólares por mes por su trabajo, sin contar la pauta, que ya pagaban los clientes.
Y desde el monoambiente, desde los doce posteos por cuatrocientos dólares, nada había salido de la agencia sin que Tadeo lo viera. Al principio era fácil: tres clientes, Moira, Lupe, una carpeta. Ahora eran unas mil cien piezas por mes, entre publicaciones, folletos, videos, afiches y textos, y todas pasaban por la carpeta Para Tadeo.
Brisa, la diseñadora más joven, que había entrado en el cuarto año, dejó de proponer ideas en julio. Se lo dijo a Lupe en el patio, debajo de la higuera, una tarde en que tenía los ojos rojos. Proponía algo distinto para un cliente, lo subía a la carpeta, y a la una de la mañana Tadeo lo cambiaba por algo parecido a lo de siempre, con un comentario de una línea. Al día siguiente lo rehacía sin saber por qué. Después de tres meses, había empezado a hacer directamente lo de siempre, para no rehacer.
—No me molesta que me corrija —dijo—. Me molesta no saber qué quiere. Si me lo dijera de día, aprendería.
Tadeo tenía buen ojo, y todos lo sabían. Veía en dos segundos una foto mal iluminada, un texto que no sonaba como el cliente, un precio que no coincidía con el del folleto anterior. Muchas veces sus cambios mejoraban las piezas. Pero las miraba cuando podía: entre reuniones, en el auto parado en un semáforo, a la noche en la cama. Y cuando no podía, las piezas esperaban.
La que contó fue Lupe, otra vez, y otra vez con lo que ya había. La carpeta Para Tadeo guardaba la fecha y la hora en que se subía cada pieza y en que Tadeo la movía a Aprobado o a Cambios. Lupe armó una planilla con las piezas de septiembre.
Una pieza tardaba, en promedio, treinta y una horas desde que se subía a la carpeta hasta que Tadeo la miraba. Las que se subían un viernes, sesenta y dos. De cada cien piezas, setenta y ocho las aprobaba sin cambios. Diecisiete volvían con cambios chicos: una palabra, un color, un recorte de foto. Y cinco volvían con cambios de fondo, de los que obligaban a rehacer la pieza.
Lupe se detuvo en el primer número.
—Setenta y ocho de cada cien piezas esperan treinta y una horas para que les digas ok —le dijo a Tadeo, en el comedor, con la planilla impresa—. Treinta y una horas en que el cliente no tiene su pieza, el diseñador no sabe si la tiene que rehacer y vos la mirás a la una de la mañana.
Y había otro número que Lupe había buscado sin que nadie se lo pidiera: las piezas que habían salido con errores en el año, a pesar de haber pasado por Tadeo. Nueve. Un precio equivocado en un folleto de la vinoteca. Un horario de la escuela de cocina que no era. Un logo de un cliente en una versión vieja. Siete de las nueve las había aprobado Tadeo después de las once de la noche.
—No es que mires mal —dijo Lupe—. Es que mirás todo, y a esa hora nadie mira bien.
Tadeo se quedó un rato callado. Después dijo que si dejaba de mirar, la calidad de la agencia se iba a caer, que los clientes los elegían por cómo se veían las cosas.
—Los clientes nos eligen por cómo se ven las cosas —dijo Lupe—. Y se quejan de cuánto tardan.
Elías, que pasaba por el comedor con una taza de café, agregó una sola cosa: en el mes, Tadeo había dedicado setenta horas a mirar piezas, y doce a reunirse con clientes nuevos. En el cuarto año, antes de La Pradera, había sido al revés.
Lo que armaron en octubre tardó tres meses en funcionar, porque Tadeo tardó tres meses en soltar.
Lo primero fue escribir lo que Tadeo miraba. Lupe se sentó con él dos tardes y, cliente por cliente, le hizo decir en voz alta qué buscaba cuando abría una pieza de ese cliente. De la mueblería: que los muebles se vieran del tamaño real, que el precio estuviera abajo a la derecha, que nunca hubiera gente en las fotos porque Don Alberto decía que la gente distrae. De la cervecería: que la cerveza se viera fría, que el texto tuviera el tono del bar, nada solemne. De la escuela de cocina: que las manos de las fotos fueran de alumnos, no de modelos. Lupe lo escribió todo en una página por cliente, que llamó el criterio, y la puso en la carpeta de cada uno. Con la página y la lista de datos que Moira había escrito después de la etiqueta de la Roja Barragán, cualquier persona de la agencia podía mirar una pieza como la miraba Tadeo, o casi.
La primera ejecutiva que aprobó sola fue la de la mueblería, un lunes de octubre. Imprimió la página del criterio de Don Alberto, la pegó al lado de la pantalla y miró las doce publicaciones del calendario de noviembre una por una, con la lista de datos al lado, durante una hora y media, el triple de lo que tardaba Tadeo. Encontró un precio de un sillón que no coincidía con la lista que había mandado la mueblería. Lo corrigió, aprobó las doce y se fue a su casa con dolor de estómago. El martes, Don Alberto llamó a la agencia, no para quejarse, sino para preguntar por qué ese mes le habían llegado las publicaciones de noviembre con diez días de anticipación.
Lo segundo fue repartir las aprobaciones, según el tipo de pieza.
Las piezas de rutina, las del calendario de cada cliente, que seguían un estilo ya aprobado, las aprobaba la ejecutiva de cuentas del cliente, con el criterio y la lista. Eran casi ochocientas de las mil cien por mes.
Las piezas con datos que podían costar plata, folletos de ofertas, precios, horarios, condiciones, las aprobaban dos personas: quien las hizo, que revisaba los datos contra lo que había mandado el cliente, y la ejecutiva de cuentas. En voz alta, como Ciro con las campañas de pauta.
Las piezas de una campaña nueva, un concepto nuevo, una marca nueva, las veía Tadeo. Eran unas cuarenta por mes. Y Tadeo las miraba de día, en un horario fijo: los martes y los jueves de diez a doce, en el comedor, con el diseñador que la había hecho sentado al lado, para que el cambio, si había un cambio, se explicara en el momento y no en un comentario a la una de la mañana.
La primera sesión de los martes la tuvo Tadeo con Brisa. Ella llevó una propuesta distinta para la escuela de cocina, unas fotos en blanco y negro de manos amasando, y Tadeo, en lugar de cambiarla, le preguntó por qué. Brisa le explicó. Tadeo le dijo lo que le preocupaba, que el blanco y negro hiciera ver la comida fría, y entre los dos dejaron color solamente en la masa. La campaña salió así. La escuela de cocina la usó dos años.
Y lo tercero fue una costumbre que propuso Tadeo, cuando se dio cuenta de que le costaba dejar de mirar: los viernes a las cinco, elegía al azar diez piezas aprobadas por otros durante la semana, ya publicadas, y las miraba con la ejecutiva de cada cliente. Si encontraba algo, se corregía el criterio, no a la persona.
En noviembre, Tadeo abrió la carpeta Para Tadeo un domingo a la noche, por costumbre, y estaba vacía. Llamó a Lupe para preguntarle si se había roto algo. Lupe le dijo que no, que la carpeta estaba vacía porque así tenía que estar.
En enero del sexto año, Lupe volvió a medir. Una pieza de rutina tardaba, en promedio, cuatro horas en ser aprobada. Las de campaña nueva, que veía Tadeo, dos días, pero con el diseñador al lado y casi sin vueltas. Los errores en piezas publicadas, en los tres meses: dos, y ninguno con un dato de precio. Los viernes al azar habían encontrado once cosas para corregir en el criterio de distintos clientes, ninguna grave.
Tadeo pasó a dedicar, en enero, catorce horas a mirar piezas, y cuarenta a algo que había dejado de hacer desde La Pradera: visitar comercios de Campo Sereno con la carpeta de cuero, que ya no tenía tarjetas de la radio sino casos de la agencia, impresos. En el primer trimestre del sexto año entraron cinco clientes nuevos, el mejor trimestre desde el monoambiente. Ninguno con una propuesta sin compromiso: Tadeo les ofrecía la jornada de planificación de enero, pagada, o un diagnóstico de dos horas, pagado.
Lo que más le costó, contó Tadeo después, no fue soltar las piezas. Fue la primera vez que un cliente le mandó un mensaje para felicitar a la agencia por una campaña que él no había visto antes de que se publicara.
Lo que Nova vio
Tadeo tenía buen ojo, y eso era el problema. Si hubiera mirado mal, alguien le habría dicho hace años que dejara de mirar. Como miraba bien, todo el mundo esperaba que mirara, y él miraba todo: mil cien piezas por mes, a la hora que podía, que casi siempre era la noche. Lupe lo mostró con un número que no hablaba de calidad sino de tiempo: setenta y ocho de cada cien piezas esperaban treinta y una horas para recibir un ok. La agencia entera estaba esperando la mirada de una persona que, además, a esa hora ya no miraba bien.
Yo subrayaría lo que hicieron primero: escribir el criterio. Delegar una aprobación no es decirle a otro ahora aprobás vos; es poner en una página lo que el dueño mira cuando aprueba, para que otro pueda mirar lo mismo. Lo que Tadeo sabía de cada cliente, que los muebles se vean del tamaño real, que las manos sean de alumnos, estaba en su cabeza como un instinto. Escrito, se volvió una herramienta para veinte personas.
Y fíjense en los viernes al azar. Tadeo no dejó de mirar: cambió qué miraba y para qué. Diez piezas por semana, ya publicadas, para corregir el criterio y no a la persona. Es la diferencia entre controlar cada cosa y controlar que el sistema que hace las cosas funcione.
Lo que hay que saber
El dueño como paso obligado. Cuando todo lo que produce una empresa tiene que pasar por una persona, el tiempo de esa persona decide la velocidad de todos. Se mide con dos números: cuánto espera cada trabajo para ser aprobado y qué parte de lo aprobado vuelve sin cambios. Si casi todo vuelve sin cambios, la aprobación no está agregando nada más que espera. Qué tiene que hacer un dueño y qué conviene que deje de hacer, y cómo se delega con método, en el capítulo de la Escuela sobre el dueño.
Aprobaciones por tipo de trabajo. No todo necesita la misma aprobación: lo de rutina, con un estilo ya aprobado, lo aprueba quien atiende al cliente; lo que lleva datos que cuestan plata, dos personas que revisan los datos; lo nuevo, el dueño, en un horario fijo. Quién puede aprobar qué es, en un sistema, una cuestión de permisos por rol, como lo explica la guía sobre arquitectura, módulos, usuarios y permisos.
El criterio escrito. Una página por cliente con lo que se mira al aprobar: el tamaño de los productos, el tono, lo que nunca va, dónde va el precio. Con el criterio, la aprobación deja de depender del instinto de una persona.
Para tu negocio
Si tenés una agencia o un equipo que produce trabajo que vos aprobás, contá durante un mes cuántas cosas pasan por tus manos, cuánto esperan desde que están listas hasta que las mirás, y cuántas devolvés sin cambios. Contestá por escrito: ¿qué parte de lo que aprobás vuelve igual, a qué hora del día aprobás la mayoría, cuántos errores salieron igual aunque los habías mirado, qué buscás cuando mirás el trabajo de cada cliente, y en qué usarías las horas que hoy pasás mirando piezas?
Qué registrar desde hoy
- Cada pieza: cuándo se termina, cuándo se aprueba y quién la aprueba.
- Lo que vuelve sin cambios, con cambios chicos y con cambios de fondo.
- El criterio de cada cliente, en una página.
- Los errores en piezas publicadas, con quién las aprobó y a qué hora.
- Las horas del dueño en aprobar y en vender, cada mes.
La enseñanza
En una agencia que crece, el buen ojo del dueño se vuelve una fila de espera; se escribe lo que el dueño mira en el criterio de cada cliente, se reparte la aprobación según el tipo de trabajo, y el dueño mira lo nuevo de día y una muestra los viernes, en lugar de todo a la una de la mañana.
Lo que sigue
En el capítulo 10, la cooperativa láctea que llegó con Moira le pide a la agencia su primera página web con tienda. Rinaldi & Co. nunca hizo una, y Tadeo la cotiza como si hubiera hecho cien. Después, Lupe y Elías miran por primera vez qué deja cada tipo de trabajo que hace la agencia.