La página web de la cooperativa
La Cooperativa Láctea Las Calandrias, cuatrocientos tamberos y una planta de quesos a cuarenta kilómetros, le pide a Rinaldi & Co. su primera página web con tienda. La agencia nunca hizo una. Tadeo la cotiza en siete mil quinientos dólares con un programador independiente, y la página sale cuatro meses tarde, con dos programadores y casi el doble de costo. Después, Lupe y Elías miran qué deja cada tipo de trabajo de la agencia. Libro 11, capítulo 10.
Libro 11 · Parte III · Capítulo 10. Anterior: Las piezas que esperan el visto bueno. Índice del libro: Sin compromiso.
La planta de la Cooperativa Láctea Las Calandrias estaba a cuarenta kilómetros de Campo Sereno, al costado de la ruta, entre potreros verdes y silos, y olía a suero y a pasto mojado. Recibía todas las mañanas la leche de cuatrocientos tamberos asociados, en camiones cisterna que hacían fila desde las cinco, y la convertía en quesos, manteca y un dulce de leche que la gente de la región compraba por la marca, con una calandria dibujada en la tapa del frasco.
La cooperativa había llegado a la agencia en mayo del quinto año, con Moira, que le estaba renovando la marca desde su estudio. Rinaldi & Co. le manejaba las redes y la pauta, y en pocos meses se había vuelto el cliente más grande de la agencia: Ciro había llevado las ventas del dulce de leche en los supermercados de la región a un nivel que la cooperativa no había visto nunca, con campañas que mostraban a los tamberos de verdad, con sus nombres.
En noviembre, la presidenta de la cooperativa, Anahí Bordón, una tambera de cincuenta y cinco años que había heredado el tambo de su padre y manejaba la cooperativa con mano de hierro y botas de goma, citó a Tadeo en la planta.
—Queremos vender por internet —le dijo, en la oficina de la planta, con los planos de las cámaras de frío en la pared—. Una página con tienda. Que la gente de la capital pueda comprar nuestro dulce de leche y nuestros quesos y que les llegue a la casa. ¿Ustedes lo hacen?
Rinaldi & Co. nunca había hecho una página web con tienda, ni sabía bien qué había detrás de una. Había hecho algunas páginas simples, de una sola hoja, para comercios chicos, con un programa que se armaba arrastrando bloques. Tadeo dijo que sí.
Tadeo cotizó el proyecto como se cotizaban los proyectos desde el lanzamiento de la Roja Barragán: con la planilla de horas por rol. Las horas de diseño de la agencia, las de textos, las de fotos de los productos, las de cuentas. Y para la parte que la agencia no sabía hacer, la programación de la tienda, llamó a Ezio, un programador independiente de veintiocho años que trabajaba desde su casa para clientes de todo el país, y le pidió un precio. Ezio le dijo tres mil dólares por armar la tienda con una plataforma conocida, conectarla con los medios de pago y con una empresa de envíos. Tadeo sumó todo, le agregó el margen, y le pasó a Anahí siete mil quinientos dólares, con la página funcionando en dos meses.
Anahí firmó en la oficina de la planta, sobre los planos de las cámaras de frío, y le regaló a Tadeo un frasco de dulce de leche para el viaje de vuelta.
Lo que pasó en los seis meses siguientes lo fue anotando Lupe en la ficha del proyecto, con un fastidio creciente.
La cooperativa tenía ciento ochenta productos: quesos de seis tipos en cuatro tamaños, manteca, dulce de leche en tres presentaciones, ricota, crema. Cada uno necesitaba foto, descripción, peso, precio, información nutricional. La cooperativa no tenía nada de eso en un solo lugar: los datos estaban en planillas del área comercial, en las etiquetas y en la memoria del jefe de planta. Juntar los datos llevó dos meses, porque cada dato había que pedirlo, esperarlo y corregirlo.
Los quesos no se podían mandar por cualquier empresa de envíos, porque necesitaban frío. Ezio tuvo que buscar otra empresa, con otro sistema, y conectarla a la tienda de otra manera. En febrero, a la mitad del trabajo, Ezio consiguió un empleo fijo en una empresa de la capital y dejó el proyecto con la tienda a medio hacer. Tadeo buscó a otro programador, Nazareno, que miró lo que había hecho Ezio, dijo que no entendía nada de cómo estaba armado y que prefería empezar de nuevo.
La página se publicó en mayo del sexto año, cuatro meses tarde.
El primer pedido lo hizo Anahí, desde su casa, un domingo a la noche: dos frascos de dulce de leche y un queso, para probar. Le llegaron el martes, en una caja de cartón, con un frasco roto y el dulce de leche pegado al queso. La empresa de envíos con frío había mandado el paquete por la camioneta común porque la caja no tenía la etiqueta correcta, y la etiqueta la generaba la tienda, y la tienda no la generaba bien.
Nazareno lo arregló en una semana. En las semanas siguientes aparecieron otras cosas: un medio de pago que rechazaba tarjetas de una provincia, un queso que figuraba sin stock cuando había, un cupón de descuento que se aplicaba dos veces. Cada una era un llamado de la cooperativa a Lupe, un mensaje de Lupe a Nazareno, horas de Nazareno que la agencia le pagaba y que nadie había previsto, porque la cotización decía página funcionando, y la página funcionaba, más o menos.
En julio, Elías cerró el proyecto. Seiscientas cuarenta horas de la agencia, entre diseño, textos, fotos de los ciento ochenta productos y las horas de Lupe persiguiendo datos y arreglos. Tres mil dólares que se le habían pagado a Ezio por una tienda que hubo que tirar. Cuatro mil ochocientos a Nazareno, entre la tienda nueva y los arreglos de los dos primeros meses. Trece mil novecientos dólares de costo. Cobrados, siete mil quinientos.
—La cooperativa está contenta —dijo Lupe—. Vende por internet. Nosotros pusimos seis mil cuatrocientos dólares para que venda.
Elías no se quedó en el proyecto. Le preguntó a Lupe algo que nadie se había preguntado en seis años: si la página de la cooperativa era una mala suerte o una costumbre.
Para contestarlo, en agosto, con la aplicación de horas y las facturas, armaron una hoja con todos los trabajos del último año, separados por tipo. No por cliente, como siempre habían mirado, sino por lo que la agencia hacía. Para cada tipo de trabajo, lo que se había cotizado, lo que había costado de verdad y lo que había dejado.
La gestión mensual de redes, el trabajo más grande de la agencia: un margen del nueve por ciento. Poco, pero estable. La pauta, cobrada por horas desde el fin de semana del presupuesto por día: veinticuatro. Los videos: treinta y uno, porque las dos personas de producción audiovisual cotizaban con sus propias horas, que conocían bien. Las campañas, concepto y piezas: dieciocho. Los talleres de planificación de enero y los diagnósticos pagos: más de cuarenta, porque eran pocas horas de Tadeo, que sabía hacerlos.
Y dos tipos de trabajo perdían siempre. Las identidades de marca, los logos con sus manuales: seis por ciento de pérdida en promedio, porque las rondas de cambios de un logo no terminaban nunca, y los clientes que pedían un logo querían en realidad saber quiénes eran. Y las páginas web: tres en el año, la de la cooperativa y dos más chicas, las tres por encima de lo cotizado. Treinta y ocho por ciento de pérdida, sumadas.
—No es mala suerte —dijo Elías—. Las páginas web las hacemos con gente que no es nuestra, que cotiza lo que no conoce, para clientes que no tienen los datos. Y las cotizamos como si supiéramos.
Tadeo pidió una semana para pensarlo. La pasó, en parte, en la planta de Las Calandrias, adonde fue a llevarle a Anahí los números de la tienda, con la sensación de que le debía una explicación aunque la cooperativa no hubiera perdido nada. Anahí lo escuchó en la oficina de la planta y le contestó con una historia de su padre: en los años ochenta, la cooperativa había querido fabricar su propio yogur, porque los supermercados se lo pedían, y había perdido plata cuatro años seguidos hasta que le compró el yogur a otra cooperativa, que lo hacía mejor, y le puso la calandria en la tapa. Tadeo volvió a Campo Sereno manejando despacio.
Lo que decidieron en septiembre del sexto año no fue fácil para Tadeo, que no le había dicho que no a un pedido de un cliente desde la radio.
Rinaldi & Co. dejó de hacer páginas web con tienda. En su lugar, Tadeo buscó un estudio de software del parque tecnológico de la universidad, con doce programadores que hacían tiendas todos los días, y acordó con ellos una forma de trabajar: cuando un cliente de la agencia necesitaba una página o una tienda, el estudio de software la cotizaba y la contrataba directamente con el cliente, con su propio precio y su propia garantía. La agencia hacía lo que sabía: el diseño, los textos, las fotos, la pauta para que la tienda vendiera. Cada uno cobraba lo suyo. Cuando una cosa fallaba, el cliente sabía a quién llamar.
Las identidades de marca no se dejaron, porque Moira, desde su estudio, y Brisa, desde la agencia, las hacían bien, y porque los clientes que empezaban por una marca solían quedarse años. Pero se dejaron de cotizar como un logo. Pasaron a tener tres fases, cada una con su precio: una exploración, en la que se trabajaba con el cliente quién era y qué quería decir, que se pagaba aunque no siguiera; un diseño con dos rondas de cambios incluidas; y un manual. Las rondas de más se cobraban aparte, con su precio escrito en la propuesta.
Y lo tercero lo propuso Elías, que en el concesionario había visto hacerlo con los servicios de taller: todos los meses, el último jueves, una reunión de una hora para cerrar los proyectos terminados. Para cada uno, lo cotizado al lado de lo real, separado en horas de cada rol y en gastos de terceros. Si un tipo de trabajo se pasaba siempre en lo mismo, se corregía la planilla de cotizar, no se buscaba un culpable. La primera reunión encontró que las fotos de producto llevaban el doble de lo que se cotizaba, porque siempre había que volver a sacar alguna. Desde la segunda, la planilla tuvo otro número para las fotos.
En enero del séptimo año, la cooperativa Las Calandrias le pidió a la agencia una tienda nueva para vender quesos a restaurantes, por mayor. Lupe le presentó a Anahí el estudio de software del parque tecnológico. Anahí desconfió, porque quería todo en un solo lugar. Lupe le explicó que la página nueva iba a tener un responsable que sabía hacer páginas, y que la agencia iba a seguir haciendo que se vendiera.
La tienda para restaurantes salió en la fecha prevista. La cotizó el estudio de software en once mil dólares. La agencia cobró tres mil doscientos por el diseño, las fotos y la pauta del lanzamiento, y dejó novecientos.
Anahí pidió, la primera semana, un queso para probar. Llegó entero.
Lo que Nova vio
La página web de la cooperativa no salió mal por un error. Salió mal por una suma de cosas que la agencia no sabía: que los datos de ciento ochenta productos no existen en un solo lugar, que los quesos no viajan en cualquier camioneta, que un programador independiente puede conseguir trabajo fijo a la mitad, que el que lo reemplaza prefiere empezar de nuevo. Tadeo dijo que sí porque decía que sí, y cotizó como si supiera, porque la planilla tenía casilleros para todo menos para lo que no se sabe.
Yo subrayaría la pregunta de Elías: ¿mala suerte o costumbre? Durante seis años, la agencia había mirado sus números por cliente. Mirados así, la cooperativa era un cliente excelente, que dejaba plata con las redes y la pauta. Lo que no se veía era que, dentro de ese cliente, un tipo de trabajo perdía casi el cuarenta por ciento. Mirar los números por tipo de trabajo muestra otra cosa: qué hace bien la agencia y qué hace por compromiso, y casi siempre lo segundo pierde.
Y fíjense en la reunión del último jueves. No es una reunión para encontrar al que se equivocó: es para que la planilla de cotizar aprenda. Las fotos de producto llevaban el doble; desde entonces, la planilla lo sabe.
Lo que hay que saber
Lo que deja cada tipo de trabajo. Además de mirar cada cliente, se mira cada tipo de trabajo que hace la empresa, con lo cotizado, lo real y lo que dejó, sumado en el año. Algunos dejan siempre, otros pierden siempre; los que pierden siempre se cotizan distinto, se hacen con otros o se dejan de hacer. Cómo se asigna el costo a cada trabajo según cómo trabaja la empresa, por órdenes, por procesos o por actividades, en la Escuela, en sistemas de costeo.
Hacer con otros lo que no se sabe. Cuando un cliente pide algo que la empresa no hace todos los días, se puede aprender cobrando el aprendizaje, se puede no hacer, o se puede hacer con alguien que lo hace todos los días, con cada uno contratando y garantizando lo suyo. Lo que no conviene es cotizarlo como si se supiera.
Cerrar cada proyecto. Al terminar, lo cotizado al lado de lo real, en horas por rol y en gastos de terceros, en una reunión fija y sin buscar culpables. Lo que se repite se corrige en el cotizador. Cómo se mira el desvío como información para mejorar y no como una falta, en costo real por orden y mejora continua.
Para tu negocio
Si tenés una agencia o una empresa de servicios, separá los trabajos del último año por tipo, no por cliente, y anotá para cada tipo lo cotizado, lo real y lo que dejó. Contestá por escrito: ¿qué tipo de trabajo te deja más y cuál pierde siempre, cuántas veces dijiste que sí a algo que no sabías hacer, a quién podrías pasarle esos trabajos, y en qué se pasan siempre tus proyectos respecto de lo que cotizás?
Qué registrar desde hoy
- Cada proyecto, con su tipo de trabajo, lo cotizado y lo real.
- Las horas por rol y los gastos de terceros de cada proyecto.
- Lo que dejó cada tipo de trabajo en el año.
- Los trabajos hechos con otros: quién contrata, quién cobra, quién garantiza.
- Los desvíos que se repiten y la corrección que se hizo en el cotizador.
La enseñanza
En una agencia, mirar los números por cliente esconde los trabajos que pierden siempre; mirados por tipo de trabajo, se ve qué se hace bien y qué se hace por compromiso, y lo que no se sabe hacer se hace con quien lo sabe, cada uno con su precio y su garantía.
Lo que sigue
En el capítulo 11, tres clientes lanzan algo en la misma semana de noviembre, y el equipo trabaja de noche para llegar. Un folleto de la mueblería sale con los precios del mes anterior, y Don Alberto tiene que vender a ese precio.