El concurso de la cadena
Supermercados La Pradera, veintidós sucursales en la región, invita a cuatro agencias a un concurso de cinco semanas. Tadeo rompe su propia regla de los concursos pagos, pone a seis personas a trabajar, baja el precio para ganar, acepta financiar la pauta a sesenta días y toma cuatro personas para la cuenta. Gana. Cuatro meses después cambia el gerente de marketing. Libro 11, capítulo 8.
Libro 11 · Parte II · Capítulo 8. Anterior: Los días de descuentos. Índice del libro: Sin compromiso.
El correo de Supermercados La Pradera llegó el lunes doce de enero del cuarto año, en el mes vacío, cuando la agencia estaba preparando su primer taller de planificación en el patio. Tadeo lo leyó en el teléfono, en la cocina, de pie, con un mate en la otra mano, y antes de llegar al final ya había decidido.
La Pradera era la cadena de supermercados más grande de la región: veintidós sucursales en Campo Sereno y en ocho ciudades vecinas, un centro de distribución sobre la ruta, dos mil empleados y una familia, los Etchart, que la había fundado con un almacén de ramos generales en los años cincuenta. El nuevo gerente de marketing, Rolando Echeverría, un hombre de cuarenta y cinco años que venía de una cadena de la capital, invitaba a cuatro agencias a presentar una propuesta para manejar toda la comunicación de la marca durante el año: redes, pauta, piezas para las sucursales, folletos de ofertas, una campaña institucional por los setenta años de la cadena. El concurso duraba cinco semanas. Había que presentar el concepto de la campaña institucional con sus piezas, un plan de medios para el año, treinta piezas de ejemplo para redes y un video.
No decía nada de pagar por presentarse.
—Esta es la cuenta que nos cambia la agencia —dijo Tadeo esa tarde, a Lupe, a Ciro y a Elías, en el comedor, debajo de la araña de bronce—. Si la ganamos, duplicamos.
Lupe le recordó la regla de los concursos, la que habían escrito después de Polo Sur: pedir un pago por presentarse, o presentar solamente el diagnóstico y el camino. Tadeo dijo que la conocía, que la había escrito él, y que La Pradera no era una heladería.
—Si pedimos plata para presentarnos, nos sacan del concurso y queda otra agencia —dijo—. Y si presentamos solo el camino, gana la que presente todo.
Elías le preguntó cuánto iba a facturar la cuenta. Tadeo dijo que no sabía. Que se veía.
Seis personas trabajaron cinco semanas en el concurso de La Pradera, entre los clientes de siempre, a la noche y los fines de semana, como en Polo Sur pero más grande. Lupe se metió en las sucursales a mirar cómo compraba la gente; Ciro analizó todo lo que La Pradera y su competencia habían invertido en pauta en dos años; la diseñadora nueva y una independiente hicieron las treinta piezas; Tadeo escribió el concepto de la campaña de los setenta años: Setenta años en tu mesa, con fotos de familias de la región en sus mesas de domingo, a lo largo de las décadas. Para el video, Tadeo contrató a una productora de la capital que le cobró dos mil quinientos dólares por un minuto con actores, que pagó la agencia.
En la aplicación de Lupe, el cliente Sin compromiso sumó seiscientas veinte horas en esas cinco semanas.
La presentación fue el diecinueve de febrero, en la sala de directorio del centro de distribución, frente a Rolando Echeverría, dos personas de su equipo, el jefe de compras y, al final, durante diez minutos, el hijo mayor de los Etchart, que entró, miró el video, dijo muy lindo y se fue.
El veintiséis de febrero, Rolando llamó a Tadeo. Habían ganado. Pero había un tema con el precio.
Tadeo había cotizado la cuenta con la planilla de horas: nueve mil ochocientos dólares por mes por el trabajo de la agencia, más la pauta, que la cadena pagaba directamente a las plataformas. Rolando le dijo que la agencia de la capital que había quedado segunda cotizaba seis mil quinientos, y que el directorio no le iba a aprobar una diferencia de tres mil por mes con una agencia local. Y que la política de compras de La Pradera era pagar a todos sus proveedores a sesenta días, y que eso incluía la pauta: la cadena no le daba tarjetas a nadie, la agencia pagaba las plataformas y la cadena le pagaba a sesenta días con el resto de las facturas.
Tadeo le pidió un día.
Esa noche, en el comedor, Elías hizo la cuenta. A seis mil quinientos, la cuenta costaba más de lo que pagaba: dos mil quinientos por mes de pérdida en el trabajo. La pauta prevista para el año era de ocho mil quinientos dólares por mes; a sesenta días, la agencia iba a tener siempre unos diecisiete mil dólares de la cadena en su tarjeta, o en su cuenta, contra todas las reglas que habían escrito después del fin de semana del presupuesto por día. Y para atender una cuenta de veintidós sucursales, con folletos de ofertas todas las semanas, había que tomar cuatro personas.
—Perdemos en el precio, financiamos la pauta y tomamos cuatro sueldos —dijo Elías—. ¿Qué ganamos?
—La Pradera —dijo Tadeo—. El año que viene, con el trabajo hecho, la renegociamos. Y todos los que nos vean trabajar para La Pradera nos van a llamar.
Lupe no dijo nada. Abrió la aplicación y miró el número del cliente Sin compromiso: seiscientas veinte horas, seis mil ochocientos dólares, sin contar la productora.
Tadeo aceptó al día siguiente. El contrato que le mandó el área legal de La Pradera tenía doce páginas. Elías lo leyó y le marcó dos cosas a Tadeo con un resaltador: no había plazo mínimo, y cualquiera de las dos partes podía terminarlo con treinta días de aviso. Tadeo dijo que eso era normal, que nadie iba a cortar una cuenta así a los dos meses.
Rinaldi & Co. empezó a trabajar para La Pradera el primero de marzo. Tadeo tomó cuatro personas: una ejecutiva de cuentas que venía de una agencia de la capital, dos diseñadores para los folletos semanales y un muchacho para las sucursales, que recorría los locales con un teléfono sacando fotos de las góndolas. Compró dos computadoras y las licencias de un programa de diseño de folletos que pedía la cadena. Ciro manejó la pauta, pagándola con la tarjeta de la agencia, a la que el banco le subió el límite por pedido de Elías.
Los primeros tres meses fueron los mejores de la historia de la agencia, mirados desde afuera. La campaña de los setenta años salió en abril, con las fotos de las familias en sus mesas, en las veintidós sucursales, en la vía pública de nueve ciudades y en las redes, y fue la campaña más comentada de la región. La agencia apareció en una nota del diario. Llamaron tres comercios que querían trabajar con la agencia de La Pradera.
Mirados desde adentro, eran otra cosa. La cuenta de La Pradera ocupaba a ocho personas de las catorce que tenía la agencia, y perdía dos mil quinientos dólares por mes en el trabajo. La pauta de La Pradera tenía la tarjeta de la agencia con diecisiete mil dólares encima todo el tiempo. Y los folletos semanales, con sus cientos de precios de ofertas, llegaban de compras los martes a la noche para imprimir los jueves, y se hacían de noche.
El dos de julio, Rolando Echeverría dejó de ser gerente de marketing de La Pradera. Lupe se enteró por la ejecutiva de cuentas nueva, que se enteró por una de las personas del equipo de Rolando: el hijo mayor de los Etchart había traído a un gerente nuevo, de su confianza, que trabajaba con una agencia de la capital desde hacía diez años.
El nueve de julio llegó la carta. La Pradera terminaba el contrato con treinta días de aviso, según la cláusula catorce, y agradecía los servicios prestados.
Lo que pasó después lo fue anotando Elías en una hoja, mes por mes, en el cuarto del lavadero.
La Pradera pagó los honorarios de julio y de agosto a sesenta días, como siempre. La pauta de junio y julio, diecisiete mil dólares, quedó en una discusión: el gerente nuevo dijo que había campañas de julio que él no había aprobado y que había que revisarlas. La revisión duró cinco meses. En diciembre, La Pradera pagó la pauta con una quita del veinte por ciento que el gerente nuevo llamó acuerdo de cierre y que Tadeo firmó para cobrar algo antes de fin de año. Tres mil cuatrocientos dólares que no volvieron, y mil doscientos de intereses de la tarjeta durante esos cinco meses.
Las cuatro personas que Tadeo había tomado para la cuenta quedaron sin cuenta. Tadeo no quiso despedirlas: le parecía que el error era de él. Las mantuvo tres meses, buscando clientes nuevos para ocuparlas, y los clientes nuevos llegaron, pero de a uno: quince mil seiscientos dólares en sueldos de personas que no tenían trabajo que facturar. Al cuarto mes, la ejecutiva de cuentas se fue a la agencia de la capital que ahora tenía La Pradera, y uno de los diseñadores a otro lado. Los otros dos se quedaron.
Elías sumó todo en enero del quinto año. Las seiscientas veinte horas del concurso: seis mil ochocientos. La productora del video: dos mil quinientos. Cuatro meses de trabajo a pérdida: diez mil. La quita de la pauta y los intereses: cuatro mil seiscientos. Los sueldos de los tres meses sin cuenta: quince mil seiscientos. Las computadoras y las licencias del programa de folletos: mil quinientos. Cuarenta y un mil dólares.
—Es lo que ganó la agencia en sus primeros tres años —dijo Elías—. Junto.
Tadeo no escribió reglas esa vez. Las escribió Lupe, en la aplicación, como una nota fija en la ficha del cliente Sin compromiso, para que la viera cada vez que alguien cargaba una hora de propuesta. Las leyeron los cuatro en el comedor, y Tadeo dijo que estaba de acuerdo con todas. Esta vez, dijo, iba a cumplirlas.
Los concursos se pagan o no se hacen. Sin excepción para nadie, ni para La Pradera.
Ninguna cuenta se toma por debajo de lo que cuesta, con la promesa de renegociar. El precio de entrada es el precio.
Un cliente grande firma un plazo mínimo, o una salida con noventa días de aviso y el pago de todo lo producido y lo adelantado.
La pauta de un cliente grande la paga el cliente. Si su política no lo permite, se cotiza el costo de financiarla, con un límite.
Para una cuenta nueva grande, los primeros seis meses se trabaja con gente de la agencia y con independientes. Se toma gente fija después.
Antes de firmar, se sabe quién decide de verdad. Si quien eligió a la agencia puede no estar en cuatro meses, se habla también con quien va a estar.
La última la agregó Tadeo, a mano, debajo de las de Lupe. Era lo que más le dolía: el hijo mayor de los Etchart había entrado diez minutos a la presentación, había dicho muy lindo y se había ido, y Tadeo no le había hecho una sola pregunta.
Lo que Nova vio
Tadeo ganó La Pradera. Es lo que hace este capítulo distinto del de Polo Sur: no se perdió el concurso, se ganó. Y ganar costó más que perder, porque para ganar Tadeo aceptó, una por una, las cuatro cosas que ya sabía que no tenía que aceptar: trabajar gratis en un concurso, cobrar menos de lo que costaba, financiar la pauta y tomar gente fija para un cliente sin plazo. Cada una, sola, era un riesgo razonable para la cuenta que cambia la agencia. Las cuatro juntas, con una cláusula de treinta días, eran una apuesta a que Rolando Echeverría iba a seguir en su silla.
Me quedo con la escena de los diez minutos. El hijo mayor de los Etchart entró, miró el video y se fue, y en esos diez minutos estaba toda la información que Tadeo necesitaba: en La Pradera había alguien por encima del gerente que lo había invitado, con su propia gente y su propia agencia de confianza. En una empresa grande, quien te elige y quien decide pueden no ser la misma persona, y la agencia chica casi siempre conoce solo al primero.
Y miren la frase de Elías al final: cuarenta y un mil dólares, lo que la agencia ganó en sus primeros tres años. Una sola cuenta grande mal tomada puede llevarse años de trabajo bien hecho con cuentas chicas. No por mala suerte, sino porque el tamaño multiplica cada condición mala del contrato.
Lo que hay que saber
Vender una cuenta grande. Una venta grande tiene etapas, varias personas del lado del cliente y condiciones que importan tanto como el precio: plazo, salida, forma de pago, quién aprueba. Cómo se sigue una oportunidad como un solo registro que pasa de una etapa a la otra, con lo que se sabe del cliente y lo que falta saber en cada momento, en la guía de la Escuela sobre el proceso de ventas integrado.
El crédito que se le da a un cliente. Financiar la pauta o aceptar pagos a sesenta días es prestarle plata al cliente. Se decide como un crédito: cuánto, a quién, con qué límite y qué pasa si no paga. Cómo se fija un límite de crédito por cliente y se sigue lo que debe, en cuentas corrientes y cobranzas.
Las cláusulas de una cuenta grande. Plazo mínimo o salida con aviso largo; pago de todo lo producido y lo adelantado si el cliente termina antes; quién paga la pauta; quién aprueba. Se negocian antes de firmar, porque después, como dijo el gerente nuevo de La Pradera, hay que revisarlas.
Para tu negocio
Si tenés una agencia o vendés servicios a empresas grandes, tomá tu cliente más grande y contestá por escrito: ¿quién te eligió y quién decide de verdad en esa empresa, qué pasa con tu agencia si esa persona se va mañana, qué dice el contrato sobre el plazo y la salida, cuánta plata de ese cliente tenés adelantada hoy, cuántas personas tomaste para atenderlo, y lo cotizaste por lo que cuesta o por lo que había que bajar para ganar?
Qué registrar desde hoy
- Las horas de cada concurso, con su costo, aunque se gane.
- El precio de cada cuenta al lado de su costo desde el primer mes.
- La plata adelantada a cada cliente, con su límite y sus días.
- Las cláusulas de plazo y de salida de cada contrato grande.
- Las personas del lado del cliente: quién eligió, quién aprueba, quién decide.
La enseñanza
En una agencia, una cuenta grande ganada con un concurso gratis, un precio por debajo del costo, la pauta financiada y gente tomada para ella depende de que no cambie una sola persona del lado del cliente; antes de firmar se pregunta quién decide de verdad, y el precio de entrada es el precio.
Lo que sigue
La Parte III empieza en el capítulo 9. Rinaldi & Co. tiene veinte personas y treinta y un clientes, y todo lo que sale de la agencia pasa antes por los ojos de Tadeo. A medianoche hay veintiséis piezas esperando su visto bueno.