El dueño: el rol más difícil de aprender

Libro Administrar una empresa, capítulo 3 (parte I: Fundamentos). Anterior: qué es una empresa. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Distinguir los tres trabajos del dueño (hacer, dirigir, decidir) y explicar por qué el que viene del oficio se queda en el primero.
2. Calcular cuánto vale tu hora y cuánto le cuesta a la empresa cada hora tuya en tareas que podría hacer otro.
3. Clasificar tu semana y fijar un reparto objetivo para los próximos seis meses, protegido de las tres trampas típicas.
4. Elegir las tres primeras tareas para delegar, con el método de cinco pasos que evita perder el control, y reconocer lo que no se delega nunca.

El caso: Taller Ferreyra

Marta es mecánica. Empezó arreglando autos en el garaje de su padre y hoy Taller Ferreyra tiene once personas, cuatro elevadores y clientes que viajan cuarenta kilómetros para que ella diagnostique un problema eléctrico. Factura unos USD 38.000 por mes y gana, después de pagar todo, unos USD 6.000.

Marta trabaja setenta horas por semana. Hace los diagnósticos difíciles, atiende el mostrador cuando hay cola, compra los repuestos (porque "si no, compran cualquier cosa"), cotiza, decide precios y, cuando tiene un rato, mira los números. El mes pasado una empresa de logística le ofreció el mantenimiento de su flota de quince camionetas: unos USD 4.000 por mes de trabajo previsible, con margen. Marta dijo que no. No por el trabajo: por el tiempo. "No tengo cómo organizarlo."

Marta no tiene un problema de capacidad técnica ni de clientes. Tiene el problema que tienen casi todos los dueños que vinieron del oficio: sigue haciendo el trabajo de operaria y nadie hace el de dueña.

1. Tres trabajos en una persona

Todo lo que hace un dueño cae en una de tres canastas:

1. Hacer. Producir, atender, cotizar, comprar, cobrar. Lo que hacía antes de tener gente.
2. Dirigir. Que otros hagan: organizar el trabajo, entrenar, controlar con registros, destrabar lo que se traba.
3. Decidir. Lo que solo el dueño puede: precios fuera de política, inversiones, a quién tomar y a quién no, qué clientes aceptar, hacia dónde va la empresa.

Michael Gerber describe las tres como personajes que conviven en cada dueño, el técnico, el gerente y el emprendedor, y observa que en la mayoría de los negocios chicos el técnico gana siempre, porque es el que sabe lo que hace y el que se siente útil (The E-Myth Revisited, 1995). El gerente, que organiza, y el emprendedor, que mira adelante, quedan para "cuando haya tiempo". Y nunca hay, porque el técnico se lo lleva todo.

En una empresa de tres personas, el dueño hace el 80 % del tiempo y está bien. En una de once, como Ferreyra, si sigue haciendo el 80 %, la empresa se frena: nadie dirige, las decisiones se toman tarde y el dueño llega a la noche con la sensación de haber trabajado mucho y no haber avanzado nada. Es exactamente eso: trabajó mucho en la canasta equivocada.

2. Qué dice la investigación sobre el trabajo de dirigir

Durante mucho tiempo se enseñó que un directivo planifica, organiza, coordina y controla, con la imagen de alguien sentado pensando en el largo plazo. Henry Mintzberg fue a mirar qué hacían de verdad los que dirigían, con reloj en mano, y encontró otra cosa (The Nature of Managerial Work, 1973; "The Manager's Job: Folklore and Fact", Harvard Business Review, 1975). El trabajo de dirigir es breve, variado y fragmentado: muchas actividades cortas, interrumpidas, casi todas conversaciones, y una preferencia marcada por lo urgente y lo concreto sobre lo importante y lo abstracto. Mintzberg lo organizó en diez roles agrupados en tres: los interpersonales (representar, liderar, enlazar), los informativos (recibir, difundir, transmitir información) y los decisorios (emprender, resolver problemas, asignar recursos, negociar).

Para el dueño de una empresa chica, el hallazgo tiene dos consecuencias prácticas. La primera: dirigir no se parece a soldar ni a diagnosticar un motor. Es un trabajo de información y de personas, hecho de interrupciones; quien lo intenta "entre dos reparaciones" lo hace mal por diseño, no por incapacidad. La segunda: como el trabajo de dirigir tiende solo hacia lo urgente, lo importante (mirar los números, escribir un proceso, pensar el año que viene) no ocurre salvo que se lo proteja con un bloque fijo de agenda. De ahí la hora del lunes de la que hablamos más abajo.

Peter Drucker lo había puesto como primera regla del directivo eficaz: antes de administrar nada, saber a dónde va el propio tiempo, y para eso registrarlo, no recordarlo (The Effective Executive, 1967). La memoria del dueño es generosa con las horas de dirigir y olvidadiza con las de hacer. Marta estaba convencida de que dedicaba "la mitad del día" a organizar el taller; cuando anotó una semana, eran doce horas de setenta.

3. Tu hora es la más cara

Hacé la cuenta. Lo que la empresa te deja por mes, dividido por tus horas, es el valor de tu hora. Si la hora de un mecánico cuesta USD 10 y la tuya vale USD 20, cada hora que pasás en el mostrador le cuesta a la empresa USD 10: no porque pierda plata en el mostrador, sino porque esa hora no fue a dirigir ni a decidir, que es donde se gana o se pierde el margen entero.

Los economistas llaman a esto costo de oportunidad: el valor de la mejor alternativa a la que se renuncia. La hora de Marta en el mostrador no cuesta USD 20 porque el mostrador valga eso; cuesta USD 20 porque esa misma hora, en la canasta de decidir, podía organizar el contrato de flota. Es el concepto más útil de la economía para un dueño, y lo retomamos en el capítulo 4.

Esto no quiere decir que el dueño no toque más una herramienta. Quiere decir que, si la toca, es una decisión (enseñar, un trabajo que solo él sabe, un cliente que lo pide) y no una costumbre.

4. Cómo repartir la semana

Un reparto razonable para una empresa de ocho a treinta personas: un tercio hacer (solo lo que únicamente vos sabés, mientras lo enseñás), un tercio dirigir, un tercio decidir y mirar números. Y un bloque fijo e intocable: la hora del lunes con los diez números. Si la semana se come ese bloque, la empresa está administrando al dueño y no al revés.

El reparto no se logra "decidiendo" tenerlo. Se logra sacando tareas de la canasta de hacer, una por vez, con el método de la sección 7. Por eso la Figura 2 dice "en seis meses": tres tareas delegadas, a razón de una cada dos meses, cada una con su proceso escrito y su persona entrenada.

5. Las tres trampas del dueño

Hay tres maneras típicas de fracasar en el pasaje de operario a empresario. Conviene reconocerlas por nombre, porque cada una tiene su cura.

El bombero. Vive de urgencia en urgencia, y las urgencias le dan la sensación de ser indispensable. El problema es que casi todas las urgencias son consecuencias de funciones que faltan (capítulo 1): el repuesto que no se compró a tiempo, el presupuesto que nadie siguió. Apagar incendios es tratar síntomas. La cura: por cada incendio, preguntar qué registro o proceso lo habría evitado, y construirlo. Al tercer mes hay menos incendios.

El perfeccionista. "Nadie lo hace como yo." Es cierto, y es la trampa: mientras lo haga él, nadie va a aprender a hacerlo. El perfeccionista confunde el resultado (la cocina perfecta) con el proceso (cómo se hace una cocina). La cura: escribir el proceso con el nivel de detalle que garantiza el 90 % del resultado, aceptar ese 90 % como estándar y reservarse el 10 % que solo él sabe para enseñarlo, no para hacerlo.

El que no suelta. Delega, pero controla por presencia: pregunta, revisa, corrige en persona, y la gente aprende que de todas formas el dueño va a mirar. Es la delegación más cara: se paga dos veces, la de la persona y la del dueño controlando. La cura: controlar por registro. Si el proceso deja escrito lo que se hizo, el dueño mira el registro y no a la persona.

Las tres trampas tienen una raíz común: el dueño que viene del oficio se siente seguro haciendo y expuesto dirigiendo. Es natural. También es el precio de tener una empresa en lugar de un empleo.

6. Qué delegar primero

No se delega "lo que menos te gusta": se delega con criterio. Tres preguntas por tarea:

• ¿Es repetitiva? Si pasa todas las semanas igual, se puede escribir y, por lo tanto, delegar.
• ¿Requiere tu criterio? Si la decisión cambia según el caso y solo vos sabés por qué, todavía no; primero hay que convertir ese criterio en una regla ("hasta USD 300 de repuestos se compra sin consultar; por encima, se consulta").
• ¿Cuántas horas te lleva y qué riesgo tiene equivocarse? Muchas horas y poco riesgo: primero. Pocas horas y mucho riesgo: último.

Con eso aparece el orden: lo urgente y repetitivo que no requiere criterio (cargar datos, pedir insumos de rutina, atender consultas estándar, cobrar lo vencido) va primero. Después, lo que requiere criterio pero puede escribirse (cotizar con una política de precios, autorizar compras hasta un monto, aprobar una entrega con un control). Al final, lo que requiere tu juicio: siempre con una regla escrita de hasta dónde llega el otro.

7. Delegar sin perder control

Delegar no es soltar. Es un método de cinco pasos, y casi todas las delegaciones que "no funcionaron" se saltearon el primero.

1. Escribir el proceso: pasos, responsable, qué queda registrado, qué se controla y qué pasa con las excepciones (capítulo 21). Una hoja, no un manual.
2. Entrenar: la persona lo hace con vos al lado, dos o tres veces. No se explica: se hace juntos.
3. Soltar con registro: lo hace sola, y cada paso queda anotado donde el proceso dice.
4. Controlar mirando el registro, no preguntando. "¿Cómo va eso?" es control de dueño cansado. "La orden 341 está en pintura desde el martes y su fecha es el jueves" es control de empresa.
5. Ajustar el proceso cuando algo falla. Si falló la persona, casi siempre es que el proceso no decía qué hacer. Se corrige la hoja, no se grita.

W. Edwards Deming sostenía que la mayor parte de los problemas de una organización están en el sistema (los procesos, los métodos, los materiales) y no en las personas que lo operan, y que exhortar a la gente a "poner más cuidado" no arregla nada (Out of the Crisis, 1986). Para el dueño que delega, es la regla de oro del paso 5.

8. El costo de no decidir

Hay un costo del dueño operario que casi nunca se calcula: las decisiones que no se toman porque no hay tiempo de tomarlas. En Ferreyra, tres ejemplos del último año:

• La lista de precios se actualizó seis meses después de la suba de repuestos: seis meses cobrando mano de obra con un margen que ya no existía. Estimación: USD 300 por mes, USD 1.800.
• Un mecánico más se tomó cuatro meses después de que hacía falta, porque "no había tiempo de buscar": cuatro meses rechazando trabajos, unos USD 2.000 de margen por mes, USD 8.000.
• El contrato de flota rechazado: USD 1.000 de margen por mes, USD 12.000 por año.

Más de USD 20.000 en un año, no por decidir mal, sino por decidir tarde o no decidir. El tiempo de decidir no es un lujo: es la parte del trabajo del dueño que más plata mueve por hora.

9. Lo que no se delega

Hay cuatro cosas que siguen siendo del dueño aunque la empresa tenga cien personas y el mejor sistema: la estrategia (hacia dónde), la cultura (cómo se hacen las cosas acá, que se enseña con el ejemplo), las decisiones que comprometen a la empresa (grandes inversiones, deudas, socios, despidos) y la responsabilidad final. Todo lo demás es delegable, y delegarlo es el trabajo.

Ejemplo resuelto: la semana de Marta

Valor de la hora. Ganancia mensual USD 6.000; horas mensuales 70 × 4,3 = 301. Valor: 6.000 / 301 = USD 20 por hora.

Reparto actual (Figura 2): hacer 50 horas (71 %), dirigir 12 (17 %), decidir 8 (11 %), números 0.

Costo de la canasta equivocada. De las 50 horas de hacer, 30 son tareas que otro podría hacer con proceso (mostrador 12, compras de rutina 10, cotizaciones simples 8). Esas 30 horas por semana, 129 por mes, valen a USD 20 la hora USD 2.580 por mes de tiempo de dueña. Un segundo técnico o una persona de mostrador las cubre a USD 10 la hora: USD 1.290 por mes. La diferencia, USD 1.290 por mes, es lo que cuesta cada mes que Marta siga haciendo lo que otro puede hacer. Y es la cuenta chica.

La cuenta grande. El contrato de flota: USD 4.000 por mes de facturación con un 25 % de margen, USD 1.000 por mes que Marta rechazó por no tener tiempo de organizarlo. Más lo que no se ve: con tres horas semanales de números, aparecen los trabajos que salen a pérdida y las cobranzas que envejecen.

Plan de delegación, en orden:

Resultado a seis meses (Figura 2): 55 horas por semana, con 20 de dirigir, 12 de decidir y 3 de números. Y el contrato de flota, que ahora sí tiene quién lo organice.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: Imprenta Roldán

Fabián es dueño de Imprenta Roldán (8 personas). Trabaja 60 horas por semana; la empresa le deja USD 4.500 por mes. Dedica por semana 15 horas a operar la máquina offset (un operador cuesta USD 7 la hora), 10 horas a presupuestar (una persona administrativa entrenada cuesta USD 9 la hora) y 6 horas a perseguir cobranzas (misma persona, USD 9). El resto es dirigir y decidir.

Calculá el valor de la hora de Fabián y el costo mensual de las tres tareas si las sigue haciendo él, comparado con delegarlas. Usá 4,3 semanas por mes.

Solución

Horas mensuales: 60 × 4,3 = 258. Valor de la hora: 4.500 / 258 = USD 17,4.

Fabián "gasta" USD 1.248 por mes en hacer lo que otro puede hacer, más de la cuarta parte de su ganancia. Y libera 133 horas por mes, la mitad de su tiempo, para dirigir y decidir. El orden de delegación: cobranzas primero (repetitivo, bajo riesgo, proceso corto), presupuestos después (requiere armar la lista de precios), la máquina al final (hay que entrenar a un operador, pero es la tarea de más horas).

Ejercicio 2 · Decisión: ¿qué delega primero Rosa?

Rosa dirige Gráfica del Oeste (14 personas). Tiene cuatro tareas candidatas a delegar: (A) aprobar cada orden de compra de papel, 6 horas por semana, con un error típico de USD 200 si se compra mal; (B) atender reclamos de clientes, 5 horas, con riesgo de perder un cliente de USD 1.500 mensuales si se atiende mal; (C) cargar las órdenes de producción en la planilla, 8 horas, riesgo bajo; (D) negociar el precio con los tres clientes más grandes, 3 horas, riesgo alto.

Ordená las cuatro con las tres preguntas (repetitiva, criterio, horas y riesgo) y justificá.

Solución

1. C, cargar órdenes: repetitiva, sin criterio, muchas horas, riesgo bajo. Primero, y con un registro que después sirve para todo lo demás.
2. A, aprobar compras de papel: repetitiva; el criterio se convierte en regla (proveedores aprobados, cantidades por tipo de trabajo, tope de monto); riesgo acotado a USD 200 por error. Segundo, con la regla escrita.
3. B, reclamos: repetitiva en parte; requiere criterio pero puede escribirse un guion (qué se reconoce de entrada, qué se escala a Rosa); riesgo medio. Tercero, delegando los casos simples y quedándose con los que involucren clientes grandes.
4. D, negociar con los grandes: no repetitiva, alto criterio, alto riesgo, pocas horas. No se delega; es trabajo de dueña y, además, son solo tres horas.

Si Rosa delega C, A y B gana 19 horas por semana y conserva las 3 que más importan.

Ejercicio 3 · Decisión: ¿a quién toma Marta primero?

Marta puede tomar una sola persona por ahora. Opción A: un segundo técnico con experiencia, USD 1.400 por mes con cargas, que le libera 10 horas semanales de diagnósticos simples y permite aceptar el contrato de flota (USD 1.000 por mes de margen) a partir del tercer mes. Opción B: una persona administrativa, USD 1.100 por mes, que toma el mostrador, las compras de rutina y las cotizaciones simples: le libera 30 horas semanales, pero no habilita el contrato de flota hasta que Marta use parte de ese tiempo en organizarlo (dos meses).

Compará ambas opciones a doce meses, en plata y en horas de Marta, y decidí. Valor de la hora de Marta: USD 20.

Solución

Opción A. Costo: 1.400 × 12 = USD 16.800. Beneficio: flota desde el mes 3, 1.000 × 10 = USD 10.000; horas liberadas 10 × 4,3 × 12 = 516 horas, que a USD 20 valen USD 10.320 si Marta las usa en dirigir y decidir. Neto: 10.000 + 10.320 − 16.800 = USD 3.520, y Marta sigue en el mostrador y en las compras.

Opción B. Costo: 1.100 × 12 = USD 13.200. Horas liberadas: 30 × 4,3 × 12 = 1.548 horas, USD 30.960 a valor de dueña. Flota desde el mes 3 (Marta la organiza en los dos primeros meses con el tiempo liberado): USD 10.000. Neto: 30.960 + 10.000 − 13.200 = USD 27.760, y Marta sale de las tres tareas repetitivas.

La opción B gana por mucho, aunque el técnico "parezca" más productivo: lo que decide no es qué sabe hacer la persona nueva, sino cuántas horas de dueña libera y qué hace la dueña con ellas. El técnico se toma después, cuando el contrato de flota lo justifique con trabajo concreto.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Durante una semana, anotá cada hora tuya en una de tres columnas: hacer, dirigir, decidir (una cuarta, "números", si la tenés). No lo reconstruyas el viernes: anotalo en el momento, como pedía Drucker. El domingo sumá, calculá el valor de tu hora (ganancia mensual dividida por horas mensuales) y elegí las tres tareas de "hacer" que más horas te llevan y que otro podría hacer con un proceso escrito. Identificá cuál de las tres trampas es la tuya. Escribí el primero de esos procesos antes de que termine el mes.

Errores comunes

• "Lo hago más rápido yo." Cierto, hoy. Si lo enseñás, en tres meses otro lo hace igual y vos ganaste esas horas para siempre.
• "Nadie lo hace como yo." Cierto, si no está escrito. Un proceso con registro y control hace que salga igual sin importar quién.
• "Si no estoy, se relajan." Entonces el control es tu presencia, no un registro. Es el control más caro que existe.
• Delegar sin escribir el proceso y concluir que "la gente no sirve". La gente hizo lo que entendió.
• Delegar primero lo que no te gusta en lugar de lo que más horas te lleva con menos riesgo.
• Tomar gente por lo que sabe hacer y no por las horas de dueño que libera. El Ejercicio 3 muestra la diferencia.
• No bloquear la hora de los números. Es la única hora de la semana que trabaja para el año que viene.

Lo que hay que registrar

Cuatro registros sostienen este capítulo: el registro de tiempo del dueño (una semana, cada tres meses, para ver si el reparto se mueve); la lista de decisiones que solo toma el dueño, escrita, para que todo lo demás quede delegable; los procesos escritos de cada tarea delegada; y los registros de cada proceso delegado, que son lo que el dueño mira en lugar de preguntar. Un sistema de gestión es, para el dueño, lo que le devuelve el tiempo: los datos se cargan donde ocurren y no en su escritorio, los controles son reglas y no preguntas, y los números están cuando llega el lunes (el ERP completo). Pero el sistema no decide: por eso el orden es siempre primero la empresa entera bajo un software, después agentes con tareas supervisadas, y recién después autonomía en lo que se probó.

Resumen en cinco líneas

1. El dueño tiene tres trabajos: hacer, dirigir y decidir; el técnico que lleva adentro gana siempre si no se lo frena.
2. Dirigir es un trabajo breve, fragmentado y de información (Mintzberg); lo importante no ocurre salvo que se lo proteja en la agenda, y el tiempo se registra, no se recuerda (Drucker).
3. Tu hora es la más cara de la empresa: cada hora en una tarea delegable cuesta la diferencia con quien podría hacerla, más lo que no se dirigió ni se decidió.
4. Se delega primero lo repetitivo, de muchas horas y bajo riesgo; el criterio se convierte en regla antes de delegarlo; el método tiene cinco pasos y empieza por escribir el proceso.
5. El bombero, el perfeccionista y el que no suelta son las tres trampas; la estrategia, la cultura y las decisiones que comprometen a la empresa no se delegan.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué Mintzberg diría que un dueño que intenta dirigir "entre dos reparaciones" lo hace mal por diseño? Porque dirigir es un trabajo de información y de personas, hecho de interrupciones y de conversaciones; no cabe en los huecos de un trabajo técnico que exige concentración, y lo importante (números, procesos, rumbo) nunca llega si no se le reserva tiempo.

2. ¿Qué es el costo de oportunidad de una hora del dueño y cómo se calcula? El valor de la mejor alternativa a la que renuncia al usar esa hora: lo que la empresa le deja por mes dividido por sus horas. Si vale USD 20 y la tarea podría hacerla alguien de USD 10, la empresa paga USD 10 por hora de costumbre.

3. Marta delega las compras y sigue revisándolas todas en persona. ¿Qué trampa es y cuál es la cura? La del que no suelta: controla por presencia y paga dos veces. La cura es controlar por registro: la orden de compra con proveedor, monto y regla aplicada, que Marta mira sin preguntar.

4. ¿Por qué el Ejercicio 3 elige a la administrativa y no al técnico, si el técnico "produce"? Porque lo que importa no es lo que produce la persona nueva, sino cuántas horas de dueña libera y qué hace la dueña con ellas: la administrativa libera el triple de horas y habilita decisiones (el contrato de flota) que valen más que la producción del técnico.

5. ¿Qué pasa con una empresa cuyo dueño "decide bien pero tarde"? Paga el costo de no decidir: listas de precios desactualizadas, gente que se toma meses después de hacer falta, contratos rechazados. En Ferreyra, más de USD 20.000 en un año sin ninguna decisión equivocada.

Conceptos clave

• Hacer, dirigir, decidir: las tres canastas del trabajo del dueño; el pasaje de operario a empresario es mover horas de la primera a las otras dos.
• Roles directivos (Mintzberg): interpersonales, informativos y decisorios; describen qué hace de verdad quien dirige.
• Registro de tiempo: anotar en el momento a qué se dedica cada hora, durante una semana; base de cualquier cambio en el reparto.
• Valor de la hora del dueño: ganancia mensual dividida por horas mensuales.
• Costo de oportunidad: el valor de la mejor alternativa a la que se renuncia al usar un recurso (una hora, un peso) en otra cosa.
• Criterio convertible en regla: una decisión que hoy depende del juicio del dueño y que puede escribirse como condición ("hasta USD 300, sin consultar").
• Control por registro: revisar lo que quedó escrito del proceso en lugar de preguntar o estar presente.
• Las tres trampas: el bombero (vive de urgencias), el perfeccionista (nadie lo hace como yo), el que no suelta (controla por presencia).
• Costo de no decidir: lo que se pierde por decisiones tomadas tarde o no tomadas por falta de tiempo del dueño.

Referencias

• Drucker, Peter F. The Effective Executive. Harper & Row, 1967.
• Gerber, Michael E. The E-Myth Revisited. HarperBusiness, 1995.
• Mintzberg, Henry. The Nature of Managerial Work. Harper & Row, 1973.
• Mintzberg, Henry. "The Manager's Job: Folklore and Fact". Harvard Business Review, julio-agosto de 1975.
• Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. MIT Press, 1986.

Lo que sigue

El capítulo 4 es economía mínima para decidir: oferta y demanda, precios relativos, inflación, tipo de cambio, costo de oportunidad y elasticidad, en lo que hace falta para una empresa chica y nada más. Si querés calcular el valor de tu hora con alguien, Alex lo hace con vos.