Quién les hace las redes

Libro 11 · Parte I · Capítulo 4. Anterior: Sin compromiso. Índice del libro: Sin compromiso.

En la carpeta de cuero marrón de Tadeo había, al empezar la agencia, ciento ochenta y tres tarjetas de comercios de Campo Sereno, con anotaciones en lápiz en el dorso: el nombre del dueño, el de la esposa o el marido, el cumpleaños del negocio, cuánto había invertido en la radio el último año. En diciembre del segundo año, Tadeo la abrió en el escritorio del monoambiente y contó las que todavía no había visitado. Quedaban diecinueve, y eran las de los comercios que nunca le habían comprado nada en la radio tampoco.

Rinaldi & Co. tenía veinticuatro clientes y facturaba veinte mil dólares por mes. Necesitaba, según la cuenta que habían hecho con Lupe, cinco o seis clientes nuevos por año para crecer como quería Tadeo. La carpeta se había terminado.

—¿De dónde vienen los que no vienen de la carpeta? —preguntó Lupe.

Tadeo no lo sabía. Pensaba que todos venían de la carpeta, o de él, que para el caso era lo mismo.

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Lupe lo averiguó como averiguaba todo: con lo que ya tenía. Desde Polo Sur, cada propuesta estaba en la aplicación como un cliente llamado Sin compromiso, con una nota de quién la había pedido y cómo había llegado. Para los clientes de antes, preguntó. A cada uno, en la reunión del mes, le hizo la misma pregunta, como si fuera parte de la reunión: ¿cómo nos conociste?

En enero del tercer año tenía la lista de los veinticuatro.

Once venían de la carpeta de Tadeo: comerciantes que le habían comprado radio durante años y que confiaban en él. Seis habían llegado por recomendación de otro cliente: los Barragán, sobre todo, que hablaban de la agencia en el bar a quien quisiera escuchar. Uno, por una charla que Tadeo había dado en la Cámara de Comercio sobre las redes para los comercios del centro. La había dado un martes a las siete de la tarde, en el salón del primer piso, frente a sesenta comerciantes sentados en sillas plegables, sin diapositivas, como hablaba en la radio. Había contado la historia de la Roja Barragán, con la etiqueta de la graduación equivocada incluida, y la gente se había reído. Al final, una sola persona se le acercó con una tarjeta: el dueño de una gomería que quería turnos por las redes. Ninguno por la página de la agencia en las redes, que tenía cuatrocientos seguidores, la mitad parientes, y no publicaba nada desde julio.

Y seis habían llegado de una manera que nadie había buscado. Una kinesióloga, una vinoteca, un estudio de yoga, una tienda de ropa de chicos, una escuela de cocina y un taller de bicicletas. Los seis le contaron a Lupe lo mismo, con palabras distintas: habían visto algo en las redes de otro cliente de la agencia y habían preguntado, en los comentarios, quién se lo hacía.

—La kinesióloga vio el video del lanzamiento de la hamburguesería —le dijo Lupe a Tadeo—. Comentó ¿quién les hace esto?, y el dueño de la hamburguesería le contestó Rinaldi, con la cuenta nuestra. La vinoteca vio las fotos de la Roja Barragán. El estudio de yoga, las publicaciones de la óptica, que tienen una luz que les gustó.

Lupe había ido más lejos. Había buscado, en las publicaciones de los clientes de los últimos seis meses, los comentarios que preguntaban quién hacía las redes, el video o el diseño. Encontró cuarenta y tres. La mayoría no tenía respuesta, o tenía una respuesta del cliente que no nombraba a la agencia. Seis se habían convertido en clientes porque alguien, por casualidad, había contestado.

—Tenemos el mejor vendedor de la ciudad trabajando gratis —dijo Lupe—. Las redes de nuestros clientes. Y no le contestamos.

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Lo que hicieron en el tercer año con los clientes de los clientes tuvo dos partes.

La primera fue pedir permiso. A cada cliente contento, Lupe le preguntó si le molestaba que, cuando alguien preguntara en sus comentarios quién le hacía las redes, la agencia contestara desde la cuenta del cliente con el nombre de Rinaldi & Co. Diecinueve de veinticuatro dijeron que sí. Tres dijeron que preferían no, porque no querían que la competencia supiera quién les hacía las redes; uno de los tres era la concesionaria, que tenía en la misma avenida a su competidor directo, y que temía que la agencia terminara trabajando para los dos. Dos no contestaron. Lupe anotó las tres negativas en la aplicación, en la ficha de cada cliente, para que nadie se olvidara. Desde entonces, los comentarios con esa pregunta tuvieron respuesta el mismo día.

La primera respuesta la escribió Lupe un jueves a las once de la noche, desde su casa, en una publicación de la Roja Barragán que mostraba la barra del bar con la luz de la tarde. Alguien había preguntado, debajo de una foto, ¿quién les hace estas fotos? Son buenísimas. Lupe contestó desde la cuenta de la cervecería: Las hace el equipo de Rinaldi & Co., con el nombre de la agencia. A la mañana siguiente, a las nueve y diez, sonó el teléfono del monoambiente. Era la dueña de la vinoteca de la esquina de la plaza, la que había hecho la pregunta, y quería saber si las fotos de los vinos se podían hacer con esa misma luz.

La segunda fue la página propia. Rinaldi & Co. era, como decía Moira, el cliente más abandonado de la agencia: la última publicación era de julio, una foto del monoambiente con un pizarrón. Lupe la tomó como un cliente más, con su calendario y sus horas en la aplicación. Pero en lugar de publicar sobre la agencia, publicó sobre los clientes: un caso por mes, contado con números. La hamburguesería, que había abierto un sábado con trescientas personas en la vereda. La escuela de cocina, que llenó un curso de pastelería con una sola campaña de diez días. Cada caso, con permiso del cliente, con lo que se hizo y lo que pasó en el negocio, no en las redes.

El primer caso fue el de la hamburguesería. Lupe le pidió permiso al dueño en el local, a la hora de la siesta, con las sillas arriba de las mesas. El dueño le dijo que sí, pero que no pusiera cuánto facturaba. Lupe le preguntó qué número le parecía bien mostrar, y el dueño lo pensó y dijo que el de las hamburguesas del primer sábado: novecientas doce. Ese fue el número del caso. La publicación tuvo menos corazones que cualquier foto de la cervecería, y trajo dos pedidos de propuesta en una semana, los dos de dueños de negocios que estaban por abrir.

Los casos con números trajeron otra clase de cliente. En el tercer año, de los ocho clientes nuevos, tres llegaron por los casos de la página, y los tres llegaron diciendo lo que querían lograr, no cuántas publicaciones querían por mes.

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Pero la lista de Lupe tenía otra cara, y fue Moira la que la dio vuelta.

En el segundo año, mientras entraban clientes nuevos, se habían ido ocho. Moira los sumó una tarde, con la lista en la mano, en el balcón chico del monoambiente que daba a la calle, donde fumaba.

—Entraron catorce y se fueron ocho —dijo—. Crecimos seis. Si no se hubieran ido, éramos treinta y dos.

Tadeo había despedido a cada uno de los ocho con un abrazo y una frase, cuando quieras volvés, y no había preguntado nada. Lupe los llamó a los ocho, uno por uno, en febrero. Les preguntó por qué se habían ido, con la promesa de que no iba a intentar convencerlos de volver.

Dos se habían ido por el precio, después de la renegociación por horas: la pizzería y una concesionaria. Uno había cerrado el negocio. Y cinco dijeron lo mismo con palabras distintas: no veíamos resultados.

Lupe les preguntó a esos cinco qué habría sido un resultado. La escuela de inglés, que se había ido en noviembre, dijo que alumnos nuevos. Una de las ópticas que se habían sumado en el año dijo que gente que entrara al local con la publicación en el teléfono. Una gomería dijo que turnos. Un estudio contable dijo que no sabía, que simplemente no sentía que pasara nada.

Y Lupe se acordó del informe que la agencia les mandaba a todos los clientes el primer lunes de cada mes: dos páginas con los seguidores nuevos, los corazones, los comentarios, el alcance de cada publicación, en gráficos de colores. Ninguno de esos números era un alumno, un turno o alguien entrando al local.

—Les mandábamos lo que nosotros sabíamos medir —le dijo a Tadeo—. No lo que ellos querían saber.

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Tadeo tardó una semana en aceptarlo. Le parecía que los clientes que se iban por no ver resultados eran clientes que no entendían cómo funcionaban las redes, y lo dijo así, en voz alta, una noche en el monoambiente. Lupe le contestó con una pregunta que él mismo le había enseñado, en la radio, a hacerles a los comerciantes que dudaban de un aviso: si a fin de mes no le sonaba la caja, ¿para qué le servía que el aviso fuera lindo? Tadeo se rió, porque era su frase. Y se quedó callado, porque tenía razón.

Tadeo hizo dos cosas con eso, y las hizo bien.

La primera fue la reunión del mes. Desde marzo del tercer año, la reunión con cada cliente empezaba con una pregunta, siempre la misma, antes de mostrar nada: ¿qué pasó este mes en el negocio? Cuántas reservas, cuántos turnos, cuántas ventas, cuántas consultas. Si el cliente no lo sabía, Lupe lo ayudaba a contarlo, con un código de descuento en las publicaciones, con una pregunta en el mostrador, ¿cómo nos conociste?, con un formulario. Los corazones quedaron al final del informe, en letra chica.

La segunda fue algo que en la radio nunca había necesitado: una conversación por año con cada cliente, a los diez meses de empezar, para decidir juntos si seguir y cómo. Tadeo la llamó la reunión del año, y la hacía él, con los números del negocio del cliente en la mano. En el tercer año se fueron cuatro clientes en lugar de ocho. Dos de los cuatro se fueron diciendo que estaban contentos, pero que por ahora no podían pagar; uno de ellos volvió en el quinto.

La escuela de inglés no volvió nunca. Pero un día de mayo, la directora le escribió a Lupe un mensaje para contarle que estaba manejando ella misma las redes, con lo que había aprendido de la agencia, y que se había dado cuenta de que el problema no eran las publicaciones sino que no contestaba los mensajes de los padres a tiempo.

Lo que Nova vio

La carpeta de cuero marrón fue el gran capital de Tadeo y le sirvió para arrancar: once clientes de veinticuatro. Pero una carpeta de contactos se termina, y casi todos los dueños que crecieron vendiendo con su agenda descubren lo mismo cuando la cierran: no saben de dónde llega el resto. Lupe lo averiguó con la pregunta más simple del capítulo, ¿cómo nos conociste?, hecha veinticuatro veces.

Lo que más me interesa son los cuarenta y tres comentarios. En una agencia, el trabajo para un cliente es también, todos los días, una vidriera para los clientes de ese cliente. La agencia tenía el mejor vendedor de la ciudad publicando gratis y no le contestaba a nadie. Y fíjense en el pedido de permiso: tres clientes dijeron que no, y estaba bien. La vidriera es del cliente, no de la agencia.

Y la otra mitad del capítulo, la que dio vuelta Moira. Una agencia que gana catorce clientes y pierde ocho no crece catorce: crece seis, y paga ocho veces lo que cuesta conseguir un cliente para reemplazar a los que se van. Cinco de los ocho se fueron por la misma razón: la agencia les informaba lo que sabía medir, no lo que ellos querían saber. Un informe de corazones le dice a un comerciante que alguien miró; no le dice si vendió.

Lo que hay que saber

Los canales de una agencia chica. Los contactos del dueño, las recomendaciones de clientes, las redes de los clientes, la página propia, las charlas y apariciones públicas. Cada uno trae clientes distintos: los contactos traen confianza, las recomendaciones traen clientes parecidos a los que ya hay, los casos con números traen clientes que saben lo que quieren lograr. Cómo elige una empresa chica a quién hablarle, con qué mensaje y por qué canal, en la Escuela, en marketing para empresas chicas.

La agencia como su propio cliente. La página de la agencia se planifica, se mide y se le dedican horas como a cualquier cliente. Lo que mejor funciona no es hablar de la agencia sino contar casos de clientes, con su permiso, con lo que pasó en el negocio.

Por qué se va un cliente. Casi nunca por una sola razón y casi nunca la dice si no se le pregunta. Preguntarles a los que se fueron, sin intentar recuperarlos, muestra qué esperaban y no recibieron. Cómo se atiende a un cliente después de la venta para que se quede, y cómo se mide si se queda, en la guía sobre atención, posventa y fidelización.

Para tu negocio

Si tenés una agencia o vendés servicios de marketing, preguntale a cada uno de tus clientes cómo te conoció, y llamá a los que se fueron el último año para preguntarles por qué. Contestá por escrito: ¿qué parte de tus clientes viene de tus contactos personales y cuántos te quedan sin visitar, cuántas veces preguntaron en las redes de tus clientes quién les hacía el trabajo y cuántas contestaste, cuándo publicaste por última vez en tu propia página, y qué número del negocio de cada cliente no le estás mostrando?

Qué registrar desde hoy

• El origen de cada cliente y de cada pedido de propuesta.
• Los comentarios en las redes de los clientes que preguntan quién hace el trabajo, y si se contestaron.
• Los clientes que se van, la fecha y el motivo que dieron cuando se les preguntó.
• Lo que cada cliente quiere lograr en su negocio, en sus palabras.
• Los casos publicados en la página propia y los clientes que llegaron por ellos.

La enseñanza

La agenda del dueño arranca una agencia y se termina; después, los clientes llegan por lo que la agencia hace en las redes de otros, y se quedan si cada mes ven un número de su negocio y no solamente corazones.

Lo que sigue

El capítulo 5 abre la Parte II. Rinaldi & Co. se muda a una casa vieja en el barrio de la universidad, tiene diez personas y empieza a manejar la pauta de los clientes. Ciro, el especialista en pauta, paga las plataformas con la tarjeta de crédito de la agencia, y los clientes la devuelven cuando pueden.