Marketing para empresas chicas: saber de dónde vienen los clientes antes de gastar un peso

Libro Administrar una empresa, capítulo 18 (parte IV: Comercialización). Anterior: el proceso de ventas. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Registrar de dónde viene cada cliente y armar el cuadro de canales de tu empresa.
2. Calcular el costo de conseguir un cliente por canal y compararlo con lo que ese cliente deja.
3. Ordenar la presencia digital mínima de una empresa chica, de lo imprescindible a lo que suma.
4. Convertir las reseñas y las recomendaciones en un circuito que se repite después de cada trabajo.

El caso: Jardines Lucero, mil doscientos dólares por mes sin saber para qué

Jardines Lucero tiene un vivero en una zona de casas y hace diseño de jardines y mantenimiento por abono: 12 personas, unos USD 28.000 de ventas por mes, entre plantas de mostrador, proyectos de paisajismo y 40 clientes con abono mensual. Alicia, la dueña, gastaba USD 1.200 por mes en publicidad: folletos en los buzones del barrio, un aviso en la revista de la zona y publicaciones pagas en Instagram. Le parecía razonable, porque "hay que estar". No sabía cuál de las tres cosas traía clientes.

Un día, pensando en recortar gastos, le pidió a la persona del mostrador que preguntara a cada cliente nuevo de servicio cómo los había conocido, y que lo anotara en la ficha del sistema. A los tres meses había 48 clientes nuevos con respuesta. Dieciocho venían por recomendación de otro cliente. Quince los habían encontrado en Google o en el mapa del teléfono, buscando "paisajismo" o "mantenimiento de jardines". Ocho venían de Instagram, tres de los folletos y uno de la revista.

Los dos canales que traían siete de cada diez clientes no costaban nada, y nadie los cuidaba: la ficha de Google tenía 23 reseñas, fotos de hacía cuatro años y el horario de invierno todo el año; las recomendaciones pasaban por suerte. Los dos canales que se llevaban tres cuartos del presupuesto traían cuatro clientes en tres meses.

Alicia no aumentó el presupuesto: lo movió. Dejó la revista y los folletos, ordenó la ficha de Google, armó un circuito para pedir reseñas y recomendaciones después de cada trabajo, siguió con Instagram mostrando trabajos reales y puso una parte en anuncios de búsqueda local. Seis meses después, con el mismo gasto, llegaban 23 clientes nuevos de servicio por mes en lugar de 16, y la ficha tenía 140 reseñas. De eso trata este capítulo.

1. Marketing en una empresa chica: que te encuentren y que te elijan

En una empresa grande, el marketing tiene departamento, agencia y presupuesto. En una empresa chica, el marketing es responder dos preguntas con poca plata: ¿me encuentra quien me necesita? y ¿me elige cuando me encuentra? El capítulo 16 definió a quién se le vende y por qué; el capítulo 17, cómo se convierte un contacto en una venta. Este capítulo trata de cómo llegan los contactos.

Byron Sharp, que dirige el Instituto Ehrenberg-Bass de la Universidad de Australia del Sur y resumió en How Brands Grow décadas de estudios sobre datos de compra en muchas categorías y países, sostiene que las marcas crecen sobre todo sumando compradores, y que para eso necesitan dos cosas: que el comprador se acuerde de ellas cuando surge la necesidad, y que las encuentre fácil cuando las busca. Él y sus colegas las llaman disponibilidad mental y disponibilidad física. Para una empresa chica de barrio o de nicho, la traducción es directa: que los clientes actuales se acuerden y te recomienden, y que quien busca en el teléfono te encuentre arriba, con buenas reseñas y la información correcta.

2. Primero, saber de dónde vienen

El paso que casi ninguna empresa chica hace, y el que más cambia las decisiones, es registrar el origen de cada cliente nuevo. No hacen falta herramientas complejas: una pregunta ("¿cómo nos conociste?") con una lista corta de respuestas posibles, cargada en la ficha del cliente del CRM en el momento del primer contacto. La lista tiene que ser fija para que se pueda contar: recomendación, búsqueda en Google o mapas, redes sociales, folleto, aviso, pasaba por la puerta, otro.

Con tres meses de respuestas, se arma el cuadro de canales: cuántos clientes trajo cada canal, cuánto costó cada uno y cuánto dejaron esos clientes. Las respuestas no son perfectas, porque la gente a veces recuerda mal, pero son mucho mejores que la sensación. Lucero descubrió en una tarde lo que cuatro años de "hay que estar" habían escondido.

Cuando el canal es digital, se puede afinar con datos propios del canal: las llamadas y pedidos de ruta que muestra el panel de la ficha de Google, las consultas que llegan desde un anuncio con un enlace propio. Pero la pregunta al cliente sigue siendo la base, porque es la única que cubre la recomendación, el canal que ninguna herramienta digital mide bien.

3. Cuánto cuesta conseguir un cliente, y cuánto deja

El costo de conseguir un cliente de un canal es lo que se gastó en ese canal dividido por los clientes que trajo. En los tres meses de Lucero:

Ese número solo no decide nada: hay que ponerlo al lado de lo que deja un cliente. Sunil Gupta y Donald Lehmann propusieron tratar a los clientes como una inversión: lo que vale un cliente es la contribución que deja a lo largo de toda la relación, no la primera compra. En Lucero, un cliente de abono paga USD 100 por mes, con una contribución del 45 %, y se queda en promedio unos 30 meses: deja unos USD 1.350. Un cliente de proyecto gasta unos 1.500 con una contribución del 35 %: deja unos USD 525, más la posibilidad de pasar a abono.

Con esos valores, Instagram (USD 112,50 por cliente) y los folletos (USD 400) se pagaban; la revista no: USD 1.500 por un cliente que, aun siendo de abono, deja 1.350. Pero la pregunta correcta no es solo si un canal se paga, sino dónde rinde más el próximo dólar. En la revista hacían falta USD 1.500 para traer un cliente, y en los folletos, 400; el mismo dinero puesto en cuidar la ficha de Google y las recomendaciones traía mucho más.

Los costos de los canales "gratuitos" no son cero: son tiempo. Responder reseñas, actualizar fotos, pedir recomendaciones. Lucero estimó unas cuatro horas por semana de una persona del mostrador. Es un costo real, y mucho menor que los USD 900 por mes de la revista y los folletos.

4. La presencia digital mínima

Una empresa chica no necesita estar en todos lados. Necesita estar bien en pocos lugares, en este orden:

1. La ficha en Google con reseñas. Es lo que aparece cuando alguien busca lo que vendés cerca. Dirección, horario, teléfono, categoría, fotos reales y reseñas respondidas. Es gratis, y en la mayoría de las pymes tiene algún dato mal.
2. Mensajería con respuesta rápida. Un número de la empresa, no el celular personal de alguien, con respuesta en horas. La consulta que no se responde en el día se va al siguiente de la lista.
3. Una web simple. Qué hacés, para quién, trabajos reales, precios orientativos si se puede, y cómo contactarte. Confirma que existís y que sos serio; no hace falta que sea grande.
4. Redes con trabajo real. Una o dos, las que usa tu cliente. Antes y después, procesos, gente del equipo; no frases ni imágenes genéricas.
5. Contacto con los clientes actuales. Un mensaje cada tanto con algo útil: la poda de otoño, el riego del verano. El cliente que ya te eligió es el más fácil de volver a vender y el que más recomienda.

El orden importa. Lucero tenía un Instagram cuidado y una ficha de Google abandonada: invertía en el cuarto escalón con el primero roto. Al ordenar la ficha (horario correcto, cuarenta fotos de trabajos recientes, la categoría de paisajista además de la de vivero, todas las reseñas respondidas), las llamadas desde el mapa se duplicaron en dos meses.

5. Reseñas y recomendaciones: un circuito, no suerte

La recomendación era el mejor canal de Lucero y dependía de que un cliente contento se acordara, por casualidad, de mencionarla. Frederick Reichheld, de la consultora Bain, propuso en 2003 medir la lealtad con una sola pregunta: ¿qué tan probable es que nos recomiendes, del 0 al 10? Los que responden 9 o 10 son promotores; los que responden 6 o menos, detractores. Su indicador, el porcentaje de promotores menos el de detractores, recibió críticas académicas: Timothy Keiningham y sus colegas, con datos de varios años y muchas empresas, no encontraron que predijera el crecimiento mejor que otras medidas de satisfacción. Para una empresa chica, la pregunta tiene un uso práctico más modesto: separa a quién invitar a recomendar de a quién llamar para arreglar algo.

Lucero convirtió la pregunta en un circuito que se repite después de cada trabajo, con la orden cerrada en el sistema:

• Al día siguiente, un mensaje con la pregunta del 0 al 10 y, a todos por igual, un enlace directo para dejar una reseña en la ficha.
• Si responde 9 o 10: se le agradece y se le cuenta el beneficio por recomendar: un mes de abono sin cargo (USD 100) por cada cliente nuevo que llegue de su parte.
• Si responde 6 o menos: Alicia llama ese mismo día. Qué salió mal y cómo se arregla.
• Todo queda registrado en la ficha del cliente.

El circuito no inventa clientes contentos: los hace visibles. Y los descontentos se enteran de que alguien los escucha antes de contárselo a otros. Las reseñas pasaron de 23 a 140 en seis meses, con una nota promedio de 4,8. Las recomendaciones dejaron de ser casualidad: cada cliente promotor recibía la invitación explícita.

Lo que no se hace. Pedir reseñas solo a los contentos, inventarlas, comprarlas o dar algo a cambio de ellas. Las políticas de Google prohíben las reseñas falsas, los incentivos por dejar una reseña y el pedido selectivo a los clientes conformes, y pueden borrar reseñas o restringir la ficha; en varios países, además, la ley de defensa del consumidor sanciona las reseñas falsas. Por eso en Lucero el enlace va a todos y el beneficio premia la recomendación que se convierte en cliente, nunca la reseña. Y el cliente que descubre reseñas falsas no vuelve.

6. Mover el presupuesto hacia lo que funciona

Con el cuadro de canales, el presupuesto se decide como cualquier inversión: se pone donde más rinde y se revisa. Lucero mantuvo los mismos USD 1.200 por mes, repartidos de otra manera:

• Anuncios de búsqueda local, USD 300 por mes: aparecer arriba cuando alguien busca "paisajismo" o "mantenimiento de jardines" en la zona, con un enlace propio para medir cuántos clientes llegan por ahí.
• Beneficio por recomendación, unos USD 900 por mes: un mes de abono sin cargo (USD 100) para quien recomienda, pagado solo cuando el recomendado se convierte en cliente. Esos 900 equivalen a unos nueve clientes recomendados por mes, contra los seis por mes del trimestre inicial. Es el único canal que se paga únicamente si funciona.
• Instagram, sin publicaciones pagas: trabajos reales, publicados con constancia por el equipo.
• Revista y folletos, cero.

Seis meses después: 23 clientes nuevos de servicio por mes contra 16, con el mismo gasto. El costo promedio de conseguir un cliente bajó de USD 75 a unos 52. Y la revisión del cuadro de canales quedó como una tarea trimestral: si un canal deja de traer, se corta; si uno nuevo aparece en las respuestas, se prueba con un presupuesto chico y un enlace propio.

Ejemplo resuelto: el semestre de Lucero

Antes. Gasto de USD 1.200 por mes. En tres meses: 48 clientes nuevos de servicio, 16 por mes, con un costo promedio de 3.600 ÷ 48 = USD 75 por cliente. El 69 % llegaba por recomendación y búsqueda, que no costaban nada; folletos y revista se llevaban el 75 % del gasto y traían 4 clientes.

Lo que vale un cliente. Abono: 100 × 30 meses × 45 % = USD 1.350 de contribución. Proyecto: 1.500 × 35 % = USD 525. Con una mezcla de mitad y mitad, unos USD 940 por cliente nuevo de servicio.

Después. El mismo gasto, repartido entre anuncios de búsqueda (USD 300) y beneficio por recomendación (USD 900, unos 9 clientes recomendados a USD 100 cada uno). 23 clientes nuevos por mes: costo promedio 1.200 ÷ 23 = USD 52. Siete clientes más por mes, a unos USD 940 cada uno: 7 × 940 = unos USD 6.600 de contribución futura que se suman cada mes, sin gastar un dólar más en publicidad.

El tiempo. Unas cuatro horas por semana de una persona del mostrador para responder reseñas, actualizar la ficha y mandar los mensajes del circuito, que el sistema prepara solos.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: el cuadro de canales de una veterinaria

En un trimestre, una veterinaria registró 120 clientes nuevos: 50 por recomendación, 40 por Google, 18 por Instagram con USD 600 en publicaciones pagas, y 12 por un convenio con un club de perros que le cuesta USD 300 por mes. Un cliente deja en promedio USD 180 de contribución a lo largo de su relación. Calculá el costo por cliente de cada canal pago y decí si conviene seguir con cada uno.

Solución

Instagram: 600 ÷ 18 = USD 33 por cliente. Convenio: 300 × 3 = 900 ÷ 12 = USD 75 por cliente. Los dos se pagan: el cliente deja 180. Pero rinden distinto: cada dólar en Instagram trae 0,03 clientes, y en el convenio, 0,013. Si hay que recortar, se recorta el convenio o se renegocia; si hay que crecer, el próximo dólar va a lo que trae más, y antes que nada a cuidar los dos canales gratuitos, que traen el 75 % de los clientes. Una advertencia: con 12 clientes, el número del convenio es frágil; conviene medir otro trimestre antes de cortar.

Ejercicio 2 · Diagnóstico: la ficha de Google de un taller

Revisá esta ficha de un taller mecánico: 31 reseñas con nota 4,1, las últimas cinco sin respuesta, dos de ellas de una estrella; horario de lunes a sábado, aunque los sábados está cerrado desde hace un año; categoría "taller de chapa y pintura", aunque hace mecánica general; cuatro fotos de la fachada. ¿Qué arreglarías y en qué orden?

Solución

Primero, lo que hace perder clientes ya: el horario (un cliente que va el sábado y encuentra cerrado no vuelve) y la categoría (quien busca "mecánico" no lo encuentra; se agrega mecánica general como categoría principal). Segundo, responder las reseñas, empezando por las de una estrella: reconocer el problema, decir qué se hizo y ofrecer contacto; quien lee una reseña mala con una respuesta seria confía más que si no hubiera respuesta. Tercero, fotos reales del taller trabajando, el equipo, los elevadores. Cuarto, el circuito de pedido de reseñas después de cada trabajo, para que las nuevas reflejen el servicio actual.

Ejercicio 3 · Diseño: el beneficio por recomendación de Panificadora Sol

Panificadora Sol vende a comercios: almacenes, cafeterías y supermercados. Quiere conseguir más cafeterías: según el ejercicio 1 del capítulo 16, son el segmento más chico (10 de sus 40 clientes) y el que más deja por dólar, unos USD 61 de cada 100 vendidos. Diseñá un programa de recomendación para empresas, no para consumidores.

Solución

Una propuesta: a cada cafetería cliente se le ofrece, por cada cafetería nueva que llegue de su parte y compre durante dos meses, una semana de facturas sin cargo o un descuento equivalente sobre su pedido. Se paga solo si el recomendado se convierte en cliente, y la condición de dos meses evita premiar pruebas que no siguen. Se registra en el CRM quién recomendó a quién. La invitación se hace en persona, cuando el repartidor o el dueño detecta una cafetería contenta (o con la pregunta del 0 al 10), no con un folleto general. Y se mide: cafeterías nuevas por recomendación por trimestre, costo del beneficio y contribución que dejan.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Durante los próximos tres meses, preguntá a cada cliente nuevo cómo te conoció, con una lista fija de respuestas, y anotalo. Mientras tanto, revisá tu ficha de Google contra la lista del apartado 4. Al terminar, armá tu cuadro de canales con clientes, gasto y costo por cliente, y decidí dónde va el próximo dólar.

Errores comunes

• Gastar sin saber de dónde vienen los clientes.
• Medir solo los canales pagos: la recomendación no aparece en ningún panel.
• Descuidar la ficha de Google: el canal gratuito más importante, con datos viejos.
• Responder consultas al día siguiente: el cliente ya se fue a otro.
• Esperar que las recomendaciones lleguen solas: se piden, con un circuito.
• Pedir reseñas solo a los contentos, o inventarlas o comprarlas: es deshonesto, está prohibido y se descubre.

Lo que hay que registrar

En la ficha de cada cliente nuevo: el origen, de una lista fija, y quién lo recomendó si corresponde. Después de cada trabajo: la respuesta del 0 al 10, si dejó reseña y los reclamos con su resolución. Por canal y por trimestre: gasto, clientes nuevos y contribución de esos clientes.

Resumen en cinco líneas

1. El marketing de una empresa chica responde dos preguntas: si te encuentra quien te necesita y si te elige cuando te encuentra.
2. Se empieza por registrar de dónde viene cada cliente nuevo, con una lista fija; sin eso, el presupuesto se decide a ciegas.
3. El costo de conseguir un cliente por canal se compara con lo que ese cliente deja a lo largo de la relación, y el próximo dólar va donde más rinde.
4. La presencia digital mínima tiene un orden: ficha de Google con reseñas, mensajería rápida, web simple, redes con trabajo real y contacto con los clientes actuales.
5. Las reseñas y las recomendaciones se convierten en un circuito después de cada trabajo; nunca se inventan.

Preguntas de repaso

1. ¿Qué descubrió Alicia al preguntar cómo la conocían? Que siete de cada diez clientes nuevos llegaban por recomendación y por Google, canales gratuitos y descuidados, y que la revista y los folletos se llevaban tres cuartos del presupuesto y traían cuatro clientes en tres meses.

2. ¿Cómo se calcula el costo de conseguir un cliente? Gasto del canal dividido por los clientes que trajo, en el mismo período.

3. ¿Por qué no alcanza con saber que un canal "se paga"? Porque la decisión es dónde rinde más el próximo dólar; un canal que se paga puede rendir mucho menos que otro.

4. ¿Por qué la ficha de Google va primero? Porque es donde busca quien ya tiene la necesidad, es gratis y casi siempre tiene datos mal; ningún otro canal compensa un horario equivocado o reseñas sin responder.

5. ¿Qué hace el circuito de la pregunta del 0 al 10? Después de cada trabajo, separa a quién invitar a recomendar (los que responden 9 o 10) de a quién llamar para arreglar algo (6 o menos). El pedido de reseña va a todos por igual.

Conceptos clave

• Origen del cliente: el canal por el que llegó, registrado de una lista fija.
• Cuadro de canales: clientes, gasto y costo por cliente de cada canal.
• Costo de conseguir un cliente: gasto del canal dividido por los clientes que trajo.
• Valor del cliente a lo largo de la relación: contribución total esperada de un cliente mientras siga comprando.
• Disponibilidad mental y física: que te recuerden cuando surge la necesidad y que te encuentren fácil.
• Presencia digital mínima: ficha de Google, mensajería, web simple, redes con trabajo real y contacto con clientes.
• Promotor y detractor: quien responde 9 o 10, y quien responde 6 o menos, a la pregunta de recomendación.
• Beneficio por recomendación: premio que se paga solo cuando el recomendado se convierte en cliente.

Referencias

• Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press, 2010.
• Reichheld, Frederick F. "The One Number You Need to Grow". Harvard Business Review, diciembre de 2003.
• Keiningham, Timothy L.; Cooil, Bruce; Andreassen, Tor Wallin y Aksoy, Lerzan. "A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth". Journal of Marketing, vol. 71, n.º 3, 2007.
• Gupta, Sunil y Lehmann, Donald R. Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run. Wharton School Publishing, 2005.
• Kotler, Philip y Keller, Kevin Lane. Marketing Management. Pearson, varias ediciones.

Lo que sigue

El capítulo 19 es atención, posventa y fidelización: reclamos, garantías, tiempos de respuesta y el valor de un cliente a lo largo de los años. Si querés armar tu cuadro de canales y ordenar tu ficha de Google con alguien, Alex lo hace con vos.