Atención, posventa y fidelización: lo que vale un cliente se decide después de la venta

Libro Administrar una empresa, capítulo 19 (parte IV: Comercialización). Anterior: marketing para empresas chicas. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Calcular lo que vale un cliente según cuánto tiempo se queda, y lo que cuesta que se vaya.
2. Registrar los motivos de baja y los reclamos para encontrar lo que se repite.
3. Diseñar el ciclo de un reclamo con plazos de respuesta que se prometen y se miden.
4. Prever el costo de la garantía en el precio, y recuperar a un cliente enojado antes de perderlo.

El caso: Seguridad Vidal, vender mejor y perder clientes por la puerta de atrás

Seguridad Vidal, la empresa de alarmas y monitoreo del capítulo 17, había ordenado su venta: calificaba antes de visitar, sus vendedores cobraban sobre la contribución y vendía unas 17 instalaciones por mes con menos descuento. Pero Ignacio, el dueño, miraba la cartera de abonos de monitoreo y no crecía. Tenía 180 abonados que pagaban USD 30 por mes, y al cabo de un año seguía teniendo 180.

La cuenta era simple y nadie la había hecho. De las 17 instalaciones del mes, 3 eran ampliaciones a clientes que ya tenían abono y 14 eran clientes nuevos; de esos 14, unos cinco y medio contrataban el monitoreo (el resto quería solo cámaras o un control de acceso, o se monitoreaba por su cuenta desde el teléfono). Y cada mes se daba de baja el 3 % de la cartera: otros cinco y medio. La venta llenaba un balde con un agujero del mismo tamaño.

Ignacio le pidió a la administrativa que, durante un año, anotara el motivo de cada baja, preguntándolo en la llamada en que el cliente avisaba. De las 65 bajas, 24 dijeron que "cuando algo falló, tardaron días en venir": el promedio de respuesta a una falla era de cuatro días. Otras 16 se fueron cansadas de falsas alarmas que nadie corregía. Once dijeron que era por precio, pero casi todos lo dijeron después de contar una mala experiencia. Diez se mudaban o cerraban el comercio. Cuarenta de las sesenta y cinco bajas venían de la posventa, no de la venta.

Vidal armó un circuito de reclamos con plazos: técnico en 24 horas si el sistema estaba caído, 72 horas para lo demás, confirmación con el cliente al día siguiente y un análisis mensual de causas. Las falsas alarmas repetidas pasaron a ser un reclamo de oficio: el técnico iba sin que el cliente llamara. La tasa de baja cayó al 1,5 % mensual. Con las mismas altas de siempre, la cartera llegó a unos 210 abonados en un año, unos USD 900 más por mes de ingreso recurrente. Y cada abonado pasó a valer el doble. De eso trata este capítulo.

1. Lo que vale un cliente depende de cuánto se queda

El capítulo 18 presentó la idea de valorar a un cliente por todo lo que deja a lo largo de la relación, no por la primera compra. En un negocio con ingresos recurrentes, como un abono, el cálculo es directo:

Valor del cliente = contribución por mes × meses que se queda en promedio.

Y los meses que se queda dependen de la tasa de baja: si se va el 3 % de los clientes por mes, un cliente se queda en promedio unos 33 meses (1 ÷ 0,03); si se va el 1,5 %, unos 67.

En Vidal, un abono de USD 30 deja una contribución de unos USD 18 por mes, después del costo de la central de monitoreo y de las visitas técnicas de rutina. Con 3 % de bajas, un abonado vale 18 × 33 = USD 600. Con 1,5 %, USD 1.200. Bajar la tasa de baja a la mitad duplica el valor de cada cliente, sin cambiar el precio ni vender más.

Frederick Reichheld y W. Earl Sasser publicaron en 1990 un artículo que hizo famosa esta idea: en las empresas de servicios que estudiaron, retener un 5 % más de clientes aumentaba las ganancias en proporciones mucho mayores, porque el cliente que se queda compra más con los años, cuesta menos de atender y recomienda. Los porcentajes exactos dependen de cada negocio, pero la dirección del efecto se repite en casi todos: el cliente que se va se lleva todas las compras futuras, no solo la de este mes.

En negocios sin abono el razonamiento es el mismo, con compras repetidas en lugar de cuotas: un cliente de un taller que vuelve tres veces por año durante cinco años vale mucho más que uno que no vuelve después de una mala experiencia.

2. Saber por qué se van

Como el origen de los clientes del capítulo 18, el motivo de baja se registra con una pregunta y una lista fija: cuando el cliente avisa que se va, se le pregunta por qué, y la respuesta va a la ficha del cliente. En negocios sin abono, el equivalente es el cliente que deja de comprar: el sistema detecta a los habituales que no compran hace más del doble de su frecuencia normal, y alguien los llama.

Dos advertencias sobre el motivo de baja:

• El primer motivo que dice el cliente no siempre es el real. "Por precio" suele ser la forma educada de cerrar la conversación. En Vidal, la mayoría de los que dijeron precio habían contado antes una falla mal atendida. Vale la pena una segunda pregunta: "¿pasó algo en el último tiempo?".
• Hay bajas inevitables. Una mudanza o un cierre no se evitan con mejor servicio, aunque a veces se recuperan: Vidal empezó a ofrecer el traslado del equipo al nuevo domicilio, y algunos se quedaron.

Con un año de motivos registrados, el gráfico de Vidal se parece al Pareto del libro integrado (capítulo 16): pocas causas explican la mayor parte, y las que más pesan se pueden corregir.

3. El reclamo como proceso

Un reclamo es cualquier comunicación de un cliente que dice que algo no funciona como esperaba: una falla, una demora, un error en la factura, un mal trato. El reclamo tiene un ciclo de cinco pasos, y la mayoría de las empresas hace bien solo uno:

1. Recibir y registrar. Por el canal que el cliente use, con cliente, equipo o pedido, síntoma, fecha y hora. El cliente recibe un número de reclamo. Lo que se resuelve de palabra, sin registro, no existe para nadie más que para el que lo sufrió.
2. Clasificar con plazo. Cada tipo de reclamo tiene un plazo de respuesta prometido. En Vidal: técnico en 24 horas si el sistema está caído; 72 horas para una falla parcial; respuesta en el día para una consulta o un problema de facturación.
3. Resolver. Con una orden de servicio, como cualquier trabajo (capítulo 14 del libro integrado): técnico, diagnóstico, lo que se hizo, si es garantía o se cobra.
4. Confirmar con el cliente. Al día siguiente, un mensaje: "¿quedó resuelto?". Si la respuesta es no, el reclamo se reabre. Lo cierra el cliente, no el técnico.
5. Analizar la causa. Una vez por mes, los reclamos agrupados por motivo. Lo que se repite se corrige donde nace: en Vidal, las falsas alarmas repetidas venían de sensores mal ubicados en la instalación, y se agregó un control al terminar cada obra, con la lógica de las no conformidades del capítulo 17 del libro del ERP.

El plazo se promete y se mide. Prometer "técnico en 24 horas" sin medir es peor que no prometer, porque el cliente sí lo mide. El sistema calcula, para cada reclamo, el tiempo entre el registro y la resolución, y el porcentaje de reclamos resueltos dentro del plazo es uno de los indicadores de la posventa.

4. El reclamo bien resuelto, y el que nunca llega

John Goodman, que dirigió durante décadas estudios sobre el comportamiento de los clientes que reclaman, encontró dos patrones que se repiten en casi todos los rubros. El primero: la mayoría de los clientes insatisfechos no reclama; simplemente se va, y le cuenta a otros. El segundo: un cliente cuyo reclamo se resuelve rápido y bien suele quedar más dispuesto a volver a comprar que uno que tuvo un problema y no reclamó.

Las dos ideas tienen consecuencias prácticas:

• Hay que facilitar el reclamo. Un número visible, una respuesta rápida, nada de formularios largos. Cada reclamo que llega es una oportunidad de recuperar a alguien que, de otro modo, se iba en silencio.
• Hay que buscar al que no reclama. En Vidal, la central de monitoreo sabía qué clientes tenían falsas alarmas repetidas aunque no llamaran. Convertir esa información en un reclamo de oficio, con un técnico que va sin que nadie lo pida, fue la medida que más bajas evitó.

Recuperar a un cliente enojado tiene una secuencia que funciona en casi cualquier negocio: escuchar sin interrumpir, reconocer el problema sin excusas, decir qué se va a hacer y cuándo, hacerlo, y confirmar después. Cuando el error fue de la empresa, una compensación chica y proporcional (un mes de abono, el arreglo sin cargo) suele valer mucho más de lo que cuesta. Lo que no funciona es discutir quién tuvo la culpa con el cliente al teléfono.

5. La garantía es un costo que se prevé

La garantía es el compromiso de reparar o reemplazar sin cargo lo que falla en un plazo. Es un costo real, y como todo costo real tiene que estar en el precio, no aparecer como sorpresa.

Con el registro de las órdenes de servicio marcadas como garantía, el cálculo es simple: cuántas ventas terminan en un reclamo de garantía y cuánto cuesta cada uno. En Vidal, de unas 204 instalaciones por año (17 por mes), un 6 % tuvo una visita de garantía, a un costo promedio de USD 80 entre técnico, traslado y repuesto: unos USD 980 por año, unos USD 4,80 por instalación. Es poco, y justamente por eso conviene saberlo: el número permite decidir con tranquilidad cosas como extender la garantía de 12 a 24 meses como argumento de venta, sabiendo cuánto cuesta.

En la contabilidad, el costo previsto de las garantías se registra como una previsión en el mes de la venta, y las visitas de garantía se imputan contra esa previsión cuando ocurren (capítulo 20 del libro del ERP). Así el margen de cada mes refleja lo que cuesta de verdad lo vendido, incluido lo que va a fallar.

Si el costo de garantía de un producto o instalación sube, es una señal de calidad: el análisis de causa del reclamo dice si el problema está en el proveedor, en la instalación o en el diseño.

6. Quién es dueño de la posventa

En muchas empresas, la posventa no tiene dueño: el vendedor ya cobró su comisión, el técnico atiende lo que le pasan y el dueño se entera cuando el cliente se va. En Vidal, la posventa pasó a tener un responsable con nombre, Gastón, el vendedor que cuidaba la cartera de clientes desde el capítulo 17, con dos metas nuevas: la tasa de baja y el porcentaje de reclamos resueltos en plazo. La comisión de Gastón sobre las ampliaciones se completó con un premio trimestral atado a la tasa de baja de su cartera.

El dueño de la posventa no la hace solo: la hacen los técnicos y la central de monitoreo, que son los que el cliente ve cuando algo falla. James Heskett y sus colegas de Harvard describieron en 1994 lo que llamaron la cadena de servicio y beneficio: la rentabilidad de una empresa de servicios depende de la lealtad de sus clientes, la lealtad depende del valor que reciben, y ese valor lo entregan empleados que tienen las herramientas, la información y la autoridad para resolver. En Vidal eso se tradujo en dos cambios concretos: el técnico puede decidir en el lugar un arreglo sin cargo de hasta un monto fijo sin pedir permiso, y la central ve en pantalla el historial de reclamos del cliente que llama.

La posventa se revisa con la misma disciplina que la venta: una vez por mes, media hora, con los reclamos del mes por motivo, los resueltos fuera de plazo, las bajas con su motivo y los clientes habituales que dejaron de comprar. Y como en todas las reuniones del libro, se sale con decisiones: qué causa se corrige, quién llama a quién.

Ejemplo resuelto: el año de la posventa de Vidal

El balde con agujero. 180 abonados a USD 30: USD 5.400 por mes. Bajas del 3 % mensual: unas 5,4 por mes, 65 en el año. Altas: unas 5,4 por mes. Cartera al cabo del año: 180, igual que al principio.

Los motivos. Respuesta lenta 24, falsas alarmas 16, precio 11, mudanza o cierre 10, otros 4. Posventa (respuesta y falsas alarmas): 40 de 65, el 62 %.

Las medidas. Plazos de respuesta prometidos y medidos (24 y 72 horas), confirmación con el cliente, reclamo de oficio por falsas alarmas repetidas, control de sensores al terminar cada instalación, traslado ofrecido a quien se muda.

El resultado. Bajas del 1,5 % mensual. Con las mismas 5,4 altas por mes, la cartera llega a unos 210 abonados al año: unos USD 900 más por mes de ingreso recurrente. Cada abonado pasa de valer USD 600 a valer USD 1.200 de contribución a lo largo de la relación.

Lo que costó. Un técnico dedicó parte de su tiempo a los reclamos de oficio, y el control al final de cada obra agregó media hora por instalación. Contra 30 abonados más que dejan USD 18 por mes cada uno, unos USD 540 por mes de contribución adicional que siguen sumando.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: el cliente de un taller

Un cliente habitual de Taller Ferreyra hace tres trabajos por año de USD 400 cada uno, con una contribución del 40 %. Si queda conforme, se queda unos cinco años; si tiene una mala experiencia sin resolver, se va a los dos años. Calculá lo que vale el cliente en cada caso y cuánto se pierde.

Solución

Contribución por año: 3 × 400 × 40 % = USD 480. Conforme, cinco años: USD 2.400. Con una mala experiencia sin resolver, dos años: USD 960. Se pierden USD 1.440 de contribución, más las recomendaciones que el cliente conforme habría hecho y las críticas que el disconforme hace. Comparado con eso, cualquier medida razonable para resolver bien un reclamo (rehacer un trabajo sin cargo, una llamada del encargado) es barata.

Ejercicio 2 · Cálculo: la garantía en el precio

Vidal quiere extender la garantía de sus instalaciones de 12 a 24 meses. Hoy, el 6 % de las instalaciones tiene una visita de garantía en el primer año, a USD 80 cada una. Estima que en el segundo año habría otro 4 % de visitas al mismo costo. Con unas 204 instalaciones por año, ¿cuánto cuesta la extensión por año y por instalación?

Solución

Hoy: 204 × 6 % = 12,2 visitas × 80 = USD 979 por año, unos 4,80 por instalación. Segundo año: 204 × 4 % = 8,2 visitas × 80 = USD 653 por año, unos USD 3,20 por instalación. La extensión cuesta poco más de tres dólares por instalación de USD 2.850. Si sirve como argumento de venta, se puede ofrecer sin tocar el precio; si se quiere cobrar, un cargo chico la cubre. Lo importante es registrar la previsión en el mes de la venta y medir las visitas reales del segundo año para corregir el 4 % estimado.

Ejercicio 3 · Diseño: los plazos de respuesta de Mayorista Gauna

Mayorista Gauna recibe reclamos de sus almacenes por faltantes en la entrega, productos golpeados, errores de factura y productos vencidos. Diseñá los plazos de respuesta y quién resuelve cada uno.

Solución

Una propuesta. Faltante o producto golpeado: registrado por el chofer en el remito digital o por el cliente hasta 24 horas después; reposición en la próxima entrega de su zona o nota de crédito ese mismo día, a elección del cliente; responsable: logística. Producto vencido o con vencimiento corto: retiro y reposición en la próxima entrega, nota de crédito inmediata; responsable: depósito, con análisis de causa (no se respetó primero en vencer, primero en salir). Error de factura: respuesta en el día y nota de crédito o refacturación en 48 horas; responsable: administración. En todos, confirmación con el cliente y análisis mensual por motivo y por chofer, zona o preparador. Los reclamos de la puerta ya los registra el remito digital del capítulo 19 del libro del ERP, que es la fuente natural de este circuito.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Elegí tus veinte clientes más importantes del año pasado y fijate cuántos siguen comprando con la misma frecuencia. A los que bajaron o dejaron, llamalos y preguntales qué pasó. Después escribí los plazos de respuesta de tus tres tipos de reclamo más comunes, y medí durante un mes cuántos cumplís.

Errores comunes

• Cuidar al cliente hasta que firma: lo que vale se decide después.
• Reclamos resueltos de palabra: no se miden ni se analizan.
• Prometer plazos sin medirlos: el cliente sí los mide.
• Creer el primer motivo de baja: "precio" suele esconder otra cosa.
• Esperar que el cliente reclame: la mayoría se va sin decir nada.
• Garantía sin previsión: el margen de hoy se come la falla de mañana.

Lo que hay que registrar

En cada reclamo: cliente, motivo, canal, fecha y hora de registro y de resolución, plazo prometido, si fue garantía y la confirmación del cliente. En cada baja o cliente perdido: motivo de una lista fija. Por cliente: fecha de alta, frecuencia de compra y contribución acumulada. Por mes: costo de garantía contra la previsión.

Resumen en cinco líneas

1. Lo que vale un cliente es su contribución por todo el tiempo que se queda; bajar la tasa de baja a la mitad duplica su valor.
2. Los motivos de baja se registran con una lista fija y una segunda pregunta; pocas causas explican la mayor parte, y suelen ser de posventa.
3. El reclamo tiene cinco pasos: registrar, clasificar con plazo, resolver, confirmar con el cliente y analizar la causa; el plazo se promete y se mide.
4. La mayoría de los insatisfechos no reclama: hay que facilitar el reclamo y buscar al que no llama; un reclamo bien resuelto recupera clientes.
5. La garantía es un costo que se prevé en el precio y en la contabilidad; la posventa tiene un dueño con nombre y una revisión mensual.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué la cartera de Vidal no crecía si la venta funcionaba? Porque se daban de baja tantos abonados por mes como entraban: unos cinco y medio. La venta llenaba un balde con un agujero del mismo tamaño.

2. ¿Cómo se calcula el valor de un abonado? Contribución mensual por la cantidad de meses que se queda en promedio, que es uno dividido la tasa de baja mensual.

3. ¿Por qué no hay que creer siempre el primer motivo de baja? Porque "precio" suele ser la manera educada de cerrar la conversación; detrás suele haber una mala experiencia que una segunda pregunta revela.

4. ¿Quién cierra un reclamo y por qué? El cliente, al confirmar que quedó resuelto. Si lo cierra el técnico, el reclamo puede figurar resuelto sin estarlo.

5. ¿Por qué la garantía se registra como previsión en el mes de la venta? Para que el margen de cada mes refleje lo que cuesta de verdad lo vendido, incluidas las fallas que van a aparecer después.

Conceptos clave

• Valor del cliente: contribución que deja un cliente durante toda la relación.
• Tasa de baja: porcentaje de clientes que se va por período.
• Motivo de baja: razón registrada, de una lista fija, por la que un cliente se va.
• Reclamo: comunicación de un cliente que dice que algo no funciona como esperaba.
• Plazo de respuesta: tiempo máximo prometido para resolver un tipo de reclamo.
• Reclamo de oficio: el que abre la empresa cuando detecta un problema antes de que el cliente llame.
• Garantía y previsión de garantía: el compromiso de reparar sin cargo, y su costo previsto registrado en el mes de la venta.

Referencias

• Reichheld, Frederick F. y Sasser, W. Earl, Jr. "Zero Defections: Quality Comes to Services". Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1990.
• Heskett, James L.; Jones, Thomas O.; Loveman, Gary W.; Sasser, W. Earl, Jr. y Schlesinger, Leonard A. "Putting the Service-Profit Chain to Work". Harvard Business Review, marzo-abril de 1994.
• Goodman, John A. Strategic Customer Service: Managing the Customer Experience to Increase Positive Word of Mouth, Build Loyalty, and Maximize Profits. AMACOM, 2009.
• Gupta, Sunil y Lehmann, Donald R. Managing Customers as Investments. Wharton School Publishing, 2005.

Lo que sigue

El capítulo 20 es negociación y precios avanzados: descuentos con contraparte, condiciones, contratos, clientes grandes y licitaciones, y con él cierra la parte de comercialización. Si querés calcular lo que vale un cliente tuyo y armar tu circuito de reclamos con alguien, Alex lo hace con vos.