La enlatadora de todos

Libro 16 · Parte IV · Capítulo 15. Índice del libro: Es para probar.

El cambio de barriles se hacía el último jueves de cada mes, a las cinco de la tarde, en la banquina ancha de la ruta, a mitad de camino entre Pinar del Sur y el pueblo de Coihue, al lado de un cartel de vialidad que nadie leía. Desde el cuarto año, Renzo llegaba con la camioneta y los barriles rojos de Coihue que habían aparecido en los bares de Ladera, y Anacleto llegaba con la suya y los barriles verdes de Ladera que habían aparecido en los bares de Coihue. Se los cambiaban, tomaban un mate en el capó y hablaban de lúpulos, de bares que pagaban tarde y de la ruta. En seis años no habían faltado nunca.

Ese jueves de marzo del décimo año, Anacleto tardó más en bajar los barriles.

—Los hoteles del lago me piden latas —dijo—. Los almacenes de turistas también. Y no tengo con qué. Una enlatadora como la tuya son cincuenta mil dólares. No los tengo, y si los tuviera no la llenaría: haría latas un día por mes. —Hizo una pausa—. La tuya, ¿cuántos días trabaja?

—Cuatro —dijo Renzo.

—¿Cuánto me cobrarías por una hora?

Renzo no supo qué contestar. Le dijo que lo pensaba y volvió a Pinar del Sur manejando más despacio que de costumbre.

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Esa noche lo habló con Iara, en la cocina, con la libreta de tapas verdes abierta y sin escribir nada.

—Me pide que le enlate la cerveza a la competencia —dijo—. Con mi máquina, en mi galpón. Para que la venda en los mismos hoteles y los mismos almacenes donde vendo yo.

—Anacleto te devuelve los barriles hace seis años —dijo Iara.

—Ya sé. No es eso. —Renzo se quedó callado un rato—. Coihue tuvo la infección del segundo año. Si su cerveza pasa por mi enlatadora y trae algo, me infecta la máquina, y la máquina me infecta las latas de la lager de los hoteles.

—Entonces el problema no es que sea la competencia —dijo Iara—. Es la limpieza. Eso ya lo sabés resolver.

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Lourdes lo vio de otra forma desde el primer día, en la reunión del primer lunes, con Rosaura y los números.

—La enlatadora nos cuesta novecientos cincuenta por mes de cuota, más el mantenimiento y el lugar —dijo Rosaura—. Unos mil doscientos por mes, trabaje o no trabaje. Trabaja cuatro días, unas treinta horas. Cada hora que trabaja para Ladera carga cuarenta dólares de máquina. Y hay ciento treinta horas por mes en que la máquina está quieta y la cuota se paga igual.

—Las otras cuatro cervecerías del valle tienen el mismo problema que tenía Anacleto con los barriles —dijo Lourdes—. Ninguna lo puede resolver sola. Coihue, Ñire, la del lago; Lenga, la de la montaña; y la de Arrayán, en la ciudad cabecera. Las cuatro me preguntaron alguna vez por las latas.

Renzo miró la cuadrícula del sistema, que ahora tenía una fila más, la de la enlatadora, casi toda vacía.

—Si les enlatamos, se llevan a nuestros clientes.

—Nuestros clientes ya les compran a ellas —dijo Lourdes—. Los hoteles del lago le compran a Coihue los barriles hace años. Lo que no le compran es latas, porque Coihue no tiene. Y los almacenes de turistas quieren cinco cervezas del valle en la heladera, no una. Si en la heladera hay cinco latas del valle, la gente compra más latas del valle. Si hay una sola, compra una de la capital.

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Lo armaron como armaban todo desde la olla chica: en chico, con reglas escritas antes, y con un plazo para decidir si seguía. Tres meses de prueba, con Coihue y con Ñire, las dos que primero dijeron que sí.

El precio lo hizo Rosaura con la cuenta de la máquina. Lo que costaba una hora de enlatado sin contar la máquina: el operador, que era Cipriano o el ayudante que él había enseñado, el CO2, la luz, el agua, el desgaste de las piezas que se cambiaban por horas de uso: treinta y cinco dólares. Lo que costaba la limpieza completa antes y después de cada cervecería, con los químicos, una hora y media: ochenta por cada turno. Y la parte de la máquina: si con las otras cervecerías la enlatadora pasaba de treinta a cien horas por mes, cada hora cargaba doce dólares de cuota, no cuarenta. Le pusieron noventa dólares por hora, más ochenta por la limpieza de cada turno, y las latas y las etiquetas, al costo, si las compraban juntos.

—Tres mil latas en dos horas —dijo Lourdes—. Doscientos sesenta dólares. Nueve centavos por lata. La empresa de enlatado móvil de la capital cobra quince, más el viaje.

Las reglas las escribieron los tres con Evangelina, la de la calidad, y las firmaron Anacleto y la dueña de Ñire, Otilia, una mujer de cincuenta años que había sido química en una fábrica de jugos.

Cada cervecería traía su cerveza terminada, filtrada y fría, en sus propios tanques de transporte, limpios, con un análisis de Evangelina hecho en la semana. Sin análisis, no se enlataba. Las cervezas ácidas y las que llevaban levaduras salvajes no se enlataban en la máquina de Ladera, de nadie, tampoco de Ladera: Renzo las sacó de las latas propias ese mismo día. La limpieza completa se hacía antes y después de cada cervecería, con su planilla firmada, y la enlatadora no se podía usar si la planilla no estaba. Cada cervecería respondía por su cerveza; Ladera respondía por el cierre de las latas, que Cipriano medía cada media hora con un calibre. Las recetas de cada uno eran de cada uno, y nadie podía mirar los análisis de otro. El turno se reservaba en el sistema de Ladera, en la fila de la enlatadora, con un mes de anticipación, y en diciembre y enero Ladera tenía prioridad en la mitad de las horas.

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El primer turno de Coihue fue un martes de abril, a las siete de la mañana. Anacleto llegó media hora antes, con su cerveza en dos tanques de transporte de acero en la caja de la camioneta y el análisis de Evangelina en una carpeta, y se quedó parado al lado de la enlatadora mientras Cipriano terminaba la limpieza y firmaba la planilla. Estaba más nervioso que Renzo. A las ocho empezaron a salir latas rojas por la cinta.

A la media hora, Cipriano midió el cierre de una lata con el calibre, como decían las reglas, y la medida no le gustó: el doble cierre estaba un poco flojo, porque las tapas que había traído Coihue eran de otra marca. Paró la máquina. Ajustó el cabezal durante veinte minutos, con Anacleto mirando por encima de su hombro, midió otra vez, y siguió. Las ciento cuarenta latas de la primera media hora se apartaron y se abrieron para el bar de Coihue, donde se tomaron esa semana.

—Si esto me pasaba con mi propia máquina, no me daba cuenta —dijo Anacleto.

Los tres meses salieron mejor de lo que esperaban, y no por la enlatadora.

En el primer mes, cuando Coihue y Ñire hicieron su primer pedido de latas lisas y etiquetas, Lourdes se dio cuenta de que la fábrica de latas les cobraba a las tres el precio de los pedidos chicos, y llamó a la fábrica para pedir precio por el pedido de las tres juntas. Doce por ciento menos. En el segundo mes, Anacleto propuso que la camioneta refrigerada que Ladera alquilaba para llevar barriles a la ciudad cabecera los martes llevara también los de Coihue y Ñire, que iban a la misma ciudad los mismos días en dos camionetas más: una camioneta llena en lugar de tres a medias, y el alquiler dividido entre tres. En el tercer mes, la productora del festival del lago mandó a las cervecerías del valle el contrato del año siguiente, y las tres lo leyeron juntas, en el bar de la fábrica, y le contestaron juntas: o el dieciocho por ciento para todas, o ninguna iba.

Baltazar aceptó en una semana.

En junio, Lenga y Arrayán pidieron entrar. La primera reunión de los cinco fue en el bar de la fábrica, un lunes cerrado, y Renzo invitó a Florián, que se sentó en una punta y no habló hasta el final.

—La cooperativa que compró la planta láctea cuando se pelearon los hermanos —dijo entonces— la habían armado los tamberos del valle treinta años antes. Cada uno tenía veinte vacas y ninguno podía comprar un tanque de frío ni negociar el precio de la leche solo. Se juntaron para eso, y para nada más: cada uno siguió con sus vacas. La cooperativa duró más que la planta. Las cinco cervecerías del valle firmaron un acuerdo de tres páginas que llamaron, por falta de un nombre mejor, Cerveceros del Valle: no era una sociedad ni una cooperativa, era una hoja con lo que compartían y cómo. La enlatadora de Ladera, con su precio por hora y sus reglas. Las compras de latas, etiquetas y malta base, en pedidos juntos. El transporte refrigerado a la ciudad cabecera y, desde septiembre, a la capital, una vez por semana. Las negociaciones con el festival y con los almacenes de turistas. Y una cosa que no estaba en la hoja de nadie al principio: el cambio de barriles de cada mes, que ahora era en el galpón de Ladera, con los cinco colores.

Lo que no compartían, también lo escribieron: las recetas, los precios a los bares, los clientes de cada uno y las cervezas de la canilla de prueba.

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En marzo del undécimo año, Rosaura cerró el primer año de Cerveceros del Valle con los números de Ladera. La enlatadora había trabajado ciento diez horas por mes en promedio, no treinta. Lo que habían pagado las otras cuatro por las horas y las limpiezas, menos lo que costaba hacerlas, le había dejado a Ladera nueve mil cuatrocientos dólares, y la cuota de la enlatadora la pagaban, en los hechos, las otras. Las latas y la malta compradas juntas habían bajado un doce por ciento. El transporte compartido, la mitad. El festival, siete puntos de comisión.

Y la heladera de los almacenes de turistas de Pinar del Sur, en la costanera, tenía cinco latas del valle, una al lado de la otra, con un cartel que había hecho Lourdes con las cinco cervecerías: cervezas del valle, hechas acá. Las cinco vendían más latas que el año anterior.

Renzo pasó por la costanera esa noche, después del bar, y se paró delante de la heladera de uno de los almacenes. La lata verde de Ladera estaba entre la roja de Coihue y la azul de Ñire. Compró una de cada una y se las llevó a su casa. Iara lo encontró en la cocina, con las cinco latas en la mesa y la libreta de tapas verdes abierta en la primera página, la de la cuenta de la olla.

—¿Qué estás anotando?

—Lo que probé este año —dijo Renzo.

Iara se sentó al lado y leyó por encima de su hombro. Debajo de la cuenta de la olla del primer año, con la letra de diez años después, decía: Es para probar: trabajar con los otros. Pasó la olla chica. Dos bares lo volvieron a pedir.

Lo que Nova vio

Renzo tenía dos miedos, y los dos eran razonables: ayudar a la competencia y que una cerveza ajena le contaminara la máquina. Iara separó los dos en una frase. El segundo era un problema de limpieza, y Ladera sabía resolver problemas de limpieza desde el quinto verano. El primero era un problema de cómo se miraba el mercado: los clientes de Ladera ya les compraban a las otras, y lo que querían los almacenes era una heladera con el valle entero, no con una sola marca.

Lo que más me importa del capítulo es cómo lo armaron. No con un gran acuerdo de entrada, sino como Renzo había aprendido a probar todo: en chico, con dos cervecerías, con reglas escritas antes, con un precio que salía de la cuenta de la máquina y con un plazo para decidir si seguía. Y con una lista, tan importante como la otra, de lo que no se compartía. Cooperar con la competencia funciona cuando se sabe exactamente en qué se coopera y en qué se compite.

Y la última línea de la libreta, que cierra el hilo del libro. Es para probar fue durante diez años el defecto de Renzo: probar en grande, sin medir, sin canal. Al final es la forma en que Ladera decide todo: se prueba en chico, se mide con un número y se pasa a grande si alguien lo vuelve a pedir. La curiosidad de Renzo no cambió. Lo que cambió es que ahora tiene una olla chica para cada cosa.

Lo que hay que saber

El precio de una hora de máquina. Una máquina tiene un costo por mes que se paga trabaje o no, y un costo por hora de uso. Cuando trabaja poco, cada hora carga una parte grande de la cuota; cuando se vende el tiempo que sobra, la parte por hora baja para todos. El precio de una hora para otro cubre lo que cuesta usarla, la limpieza o la preparación de cada turno y una parte de la cuota. Cómo una empresa decide qué conviene hacer con lo que tiene, en la guía de la Escuela sobre qué es una empresa, la que la presenta como un sistema que convierte recursos en valor.

Cooperar en lo que nadie puede solo. Empresas que compiten pueden compartir lo que ninguna puede tener sola, un equipo caro, un transporte, una compra grande, una negociación con un proveedor más grande que todas, sin compartir lo que las hace distintas. El acuerdo dice qué se comparte, a qué precio y con qué reglas, y dice con la misma claridad qué no se comparte. Cómo se compra mejor sin depender del precio de la factura, en compras y proveedores.

Probar también los acuerdos. Un acuerdo nuevo con otras empresas se prueba como un producto nuevo: con pocos, por un plazo corto, con las reglas escritas antes y con una condición para seguir. Lo que se aprende en la prueba entra en el acuerdo grande.

Para tu negocio

Si tenés un equipo, un vehículo o un espacio que trabaja poco, o si hay algo que necesitás y no podés comprar solo, pensá hoy en tus competidores. Contestá por escrito: ¿qué equipo tuyo trabaja menos de la mitad del tiempo y cuánto te cuesta por mes, cuánto costaría una hora de uso para otro, qué competidor lo necesita y no lo puede comprar, qué riesgo trae que lo use otro y cómo se controla, qué compras o qué transporte podrías hacer junto con otros, y qué no compartirías nunca?

Qué registrar desde hoy

• Las horas por mes de cada equipo caro, y su costo fijo.
• El costo de una hora de uso, sin contar la cuota.
• Lo que se compra igual que los competidores, con cantidades y precios.
• Cada acuerdo con otra empresa: qué se comparte, a qué precio, con qué reglas y qué no.
• Lo que dejó cada acuerdo al año, contra lo que costaba hacerlo solo.

La enseñanza

Una enlatadora que trabaja cuatro días por mes cuesta lo mismo que una que trabaja veinte; lo que ninguna cervecería chica puede tener sola se comparte con reglas, con limpieza y con un precio por hora, y la competencia sigue siendo competencia en todo lo demás; y probar, al final, es la forma en que una empresa decide, si se prueba en chico.

Lo que sigue

Acá termina la historia de Renzo Mascheroni y de la olla de quinientos litros que llegó atada con cadenas. En los apéndices están los números de una cervecería artesanal, las plantillas del costo de un litro, la olla chica, la cuadrícula de tanques, el depósito del barril y la limpieza, el mapa del sistema, el glosario del oficio y las lecturas.