Compras y proveedores: el precio de la factura no es lo que cuesta comprar

Libro Administrar una empresa, capítulo 22 (parte V: Operaciones y logística). Anterior: procesos y roles, capítulo 21, y antes negociación y precios avanzados. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Calcular cuánto pesa un punto de ahorro en compras sobre el resultado de tu empresa.
2. Comparar proveedores por su costo total de propiedad y no por el precio de lista.
3. Darle a cada compra la estrategia que le corresponde con la matriz de Kraljic.
4. Decidir cuándo conviene un segundo proveedor y cuándo conviene hacer en lugar de comprar.

El caso: Pastas Ricci, el molino de siempre

Pastas Ricci, la fábrica de pastas frescas y secas que ya apareció en el tablero de los diez números (capítulo 34), vende unos USD 90.000 por mes y gana, después de pagar todo, unos 5.400: un 6 %. Compra unos USD 40.000 por mes, de los cuales la harina es más de la mitad: unas 44 toneladas a USD 500, unos 22.000 por mes. Con el margen bruto ya recuperado al 31 %, el costo de lo que fabrica ronda los USD 62.000 por mes, y la harina es algo más de un tercio: el 35 % con el que el capítulo 20 escribió la cláusula de ajuste para la cadena de supermercados.

La harina venía siempre del mismo molino, el Molino del Norte, desde que Mario fundó la empresa. Era el más barato de la zona en precio de lista, y Mario lo defendía por eso. Pero tenía tres problemas que nadie sumaba. Cobraba el flete aparte, unos USD 20 por tonelada. Pagaba a 15 días, la mitad del plazo que daban otros. Y algunos lotes llegaban con más humedad o menos proteína que la que la línea necesitaba: la masa no laminaba bien, y en un mes típico se descartaban unos USD 1.500 de pasta por esa causa, sin que nadie la atribuyera a la harina.

Cuando la harina subió un 18 % y la lista de precios de Ricci no la acompañó, Lucía, la hija de Mario, decidió mirar las compras con otros ojos. Pidió cotización a otro molino, La Unión: USD 520 la tonelada, flete incluido, 30 días de plazo y una ficha técnica con humedad y proteína garantizadas. En precio de lista, USD 20 más caro. En costo total, puesta la harina en la planta y funcionando, USD 28 más barato por tonelada.

Ricci no cambió todo de golpe. Pasó el 70 % de la harina a La Unión, mantuvo el 30 % en el Molino del Norte para tener una alternativa, puso una ficha técnica con control de recepción para los dos y empezó a evaluarlos cada trimestre. El ahorro fue de unos USD 860 por mes: casi un 16 % más de resultado, sin subir un solo precio. De eso trata este capítulo.

1. Por qué las compras pesan tanto en el resultado

En muchas pymes, las compras son la línea más grande del costo. En Ricci, USD 40.000 de cada 90.000 vendidos. Un punto de ahorro en compras, USD 400 por mes, es un 7,4 % más de resultado sobre una ganancia de 5.400. Para lograr lo mismo vendiendo más, con un margen neto del 6 %, habría que vender unos USD 6.700 más por mes.

La cuenta tiene una condición: el punto de ahorro tiene que ser real, medido en costo total y no en precio de lista, y no tiene que volver por otro lado. Un ahorro del 3 % en la factura que trae un 2 % más de scrap, un flete que antes no se pagaba o un plazo de pago más corto no es un ahorro del 3 %. Por eso el capítulo empieza por las compras grandes y por cómo medirlas, y no por la negociación.

Para saber cuánto pesan las compras en tu empresa alcanza con dos números del año: el total de compras de bienes y servicios, sacado del libro de compras o del sistema, y el resultado. El cociente entre un punto de compras y el resultado es el número que conviene tener a mano cuando alguien dice que "no vale la pena discutir un 1 % con el proveedor". En Ricci, ese 1 % vale más de lo que deja una venta mensual de USD 6.000.

Esta palanca explica por qué las grandes empresas tienen áreas de compras profesionales, y por qué en una pyme el dueño no puede delegar la compra en "el que pide". El libro del ERP (capítulo 11) mostró cómo se ordena el circuito de compra en el sistema: orden, recepción, control de tres vías. El libro integrado (capítulo 10) mostró cómo se escribe una política de compras. Este capítulo trata de las decisiones de fondo: a quién se le compra, con qué criterio y con qué estrategia.

2. El costo total de propiedad

Lisa Ellram, investigadora de compras y logística, sistematizó en los años noventa el análisis del costo total de propiedad, una idea que las compras industriales usaban de distintas formas desde antes: lo que de verdad cuesta comprar algo es el precio más todo lo que la compra trae consigo. Para una compra corriente de una pyme, los componentes que más suelen pesar son:

• Precio de la factura, con sus descuentos.
• Flete y recepción: quién paga el transporte, cuánto tiempo lleva recibir y controlar.
• Calidad: el costo de lo que llega mal, en devoluciones, scrap, retrabajos o producto descartado.
• Plazo de pago: pagar antes cuesta financiación; pagar después la ahorra.
• Confiabilidad de entrega: un proveedor que se atrasa obliga a tener más stock o a parar.
• Pedido mínimo y tamaño de lote: lotes grandes inmovilizan caja (capítulo 23).

En Ricci, por tonelada de harina:

La merma por calidad es el componente que más cambió la decisión, y el más difícil de ver: la pasta descartada aparecía como scrap de producción, no como costo de la harina. Hizo falta mirar los descartes por causa, como en el libro del ERP (capítulo 16), para atribuirla.

El costo total no exige una contabilidad perfecta. Exige estimar con datos razonables los componentes que pueden cambiar la decisión y dejar de lado los que son iguales para todos los proveedores. En Ricci, el tiempo de recepción era parecido en los dos molinos y no se sumó; la merma, en cambio, se estimó con tres meses de descartes registrados por causa. Una estimación honesta, escrita y revisable vale más que la precisión de un componente que no cambia nada. Y el cálculo se repite cuando cambian las condiciones: si La Unión empieza a cobrar el flete o el Molino del Norte mejora su calidad, el orden puede invertirse.

3. Cada compra, su estrategia: la matriz de Kraljic

Peter Kraljic propuso en 1983, en un artículo de la Harvard Business Review, que las compras no se gestionan todas igual. Las clasificó por dos preguntas: cuánto pesa la compra en el resultado, y qué tan riesgoso es su abastecimiento (pocos proveedores, plazos largos, especificaciones difíciles). Las dos preguntas dan cuatro grupos, cada uno con su estrategia:

• Apalancamiento (peso alto, riesgo bajo): muchos proveedores, mucho volumen. Se aprovecha la competencia: cotizaciones periódicas, contratos por trimestre, dos proveedores. La harina de Ricci.
• Estratégicas (peso alto, riesgo alto): pocos proveedores capaces y un insumo que importa. Se construye una relación de largo plazo, con planes conjuntos y un plan de contingencia. El huevo líquido pasteurizado, que pocos proveedores habilitados ofrecen.
• Cuello de botella (peso bajo, riesgo alto): parece poco importante hasta que falta. Se asegura el abastecimiento con stock de seguridad y un segundo proveedor calificado, aunque cueste un poco más. Los envases impresos, de un solo proveedor y con un mes de plazo.
• Rutinarias (peso bajo, riesgo bajo): limpieza, oficina, repuestos menores. Se simplifican: catálogo, compras agrupadas, el menor tiempo posible.

El error más común es invertir el esfuerzo: pasar horas negociando el papel de oficina y descuidar el envase que, si falta, para la planta. La matriz ordena dónde poner el tiempo del dueño o del comprador.

4. El segundo proveedor

Tener un solo proveedor para una compra importante es cómodo y peligroso. Cómodo, porque la relación es simple y el proveedor conoce lo que necesitás. Peligroso, por tres razones: si falla, no hay alternativa; si sube el precio, no hay comparación; y con el tiempo, el proveedor único deja de esforzarse.

El segundo proveedor no es abandonar al primero. En Ricci, el reparto 70 y 30 tiene una lógica: La Unión, el de menor costo total, recibe la mayor parte; el Molino del Norte, con un 30 %, sigue siendo un proveedor activo, que conoce la planta y puede crecer si La Unión falla. Y los dos saben que el reparto se revisa cada trimestre con los números.

Un segundo proveedor no se improvisa el día que falla el primero. Se califica antes: una visita a su planta o depósito, una muestra contra la ficha técnica, un primer lote chico que pasa por producción y se sigue de cerca, y recién después un volumen regular. En Ricci, La Unión entró con dos lotes de prueba de cinco toneladas, que la línea laminó sin descartes, antes de recibir el 70 %. Calificar lleva semanas; por eso conviene hacerlo con tiempo, y no con la planta parada.

Hay compras donde el segundo proveedor no es posible o no conviene: un insumo con un solo fabricante, o una relación estratégica donde el volumen concentrado da ventajas. En esos casos, la protección es otra: stock de seguridad, contrato con compromisos de entrega y un plan escrito de qué hacer si falla.

5. Hacer o comprar

Algunas compras tienen una alternativa más: hacerlo adentro. La decisión de hacer o comprar aparece con los componentes, los servicios (mantenimiento, reparto, limpieza) y los productos intermedios. Oliver Williamson, que recibió el premio Nobel de economía en 2009, estudió por qué las empresas hacen unas cosas y compran otras: no es solo el precio, son los costos de transacción de depender de otro, que crecen cuando el insumo es específico, cuando la calidad es difícil de verificar o cuando hay pocos proveedores.

Para una pyme, la decisión práctica tiene cuatro preguntas:

• ¿Cuánto cuesta hacerlo? Con el costo variable real (materiales, horas, energía), no con el costo promedio cargado de indirectos que no cambian (capítulo 4).
• ¿Hay capacidad? Si hacerlo usa horas del cuello de botella, el costo de oportunidad es la contribución que esas horas dejarían en otro producto.
• ¿Qué riesgo cambia? Hacer adentro elimina la dependencia de un proveedor, pero agrega el riesgo de hacerlo bien: calidad, inocuidad, personal.
• ¿Es parte de lo que te distingue? Lo que hace que el cliente te elija conviene controlarlo; lo que no te distingue, muchas veces conviene comprarlo.

6. La ficha técnica y la evaluación de proveedores

La ficha técnica. Cada compra importante tiene una especificación escrita: qué características tiene que cumplir, con qué tolerancias y cómo se controla al recibir. En Ricci, la harina tiene que llegar con humedad y proteína dentro de un rango, certificado por lote, y la recepción toma una muestra. Lo que no cumple se rechaza o se recibe con descuento, y queda registrado. Sin ficha, la discusión con el proveedor es "me parece que la última vino mala"; con ficha, es un número contra otro.

La evaluación trimestral. Cada proveedor importante se mide cada trimestre con datos del sistema: cumplimiento de entregas a tiempo y completas, calidad (lotes rechazados o con desvíos), precio contra lo acordado y costo total. El libro integrado (capítulo 13) mostró estos indicadores en detalle. La evaluación se comparte con el proveedor: un proveedor que sabe cómo se lo mide suele mejorar, y uno que no mejora le da a la empresa los argumentos para cambiar.

La relación. Medir no es desconfiar. Los proveedores estratégicos de Ricci se reúnen con Lucía dos veces por año para revisar los números, los planes de producción y los problemas. Muchas mejoras de costo salen de esas conversaciones: un cambio de presentación, una entrega programada que le ahorra flete al proveedor y baja el precio, una especificación que se puede relajar sin afectar la calidad.

Ejemplo resuelto: el semestre de compras de Ricci

El peso de las compras. Ventas USD 90.000; compras 40.000; resultado 5.400 (6 %). Un punto de compras, 400 por mes, es un 7,4 % de resultado.

El costo total de la harina. Molino del Norte: 500 + 20 + 34 + 5 = USD 559 por tonelada. La Unión: 520 + 0 + 11 + 0 = USD 531.

La decisión. 70 % a La Unión, 30 % al Molino del Norte. Costo total promedio: 0,7 × 531 + 0,3 × 559 = USD 539,4 por tonelada, contra 559 antes. Con 44 toneladas por mes: (559 − 539,4) × 44 = 862, unos USD 860 por mes, unos 10.300 por año. La pasta descartada por harina baja de 1.500 a unos 800 por mes (0,7 × 500 + 0,3 × 1.500).

Lo que significa. USD 860 sobre un resultado de 5.400 es casi un 16 % más de ganancia. Para lograrlo vendiendo, con un margen neto del 6 %, Ricci tendría que vender unos USD 14.300 más por mes.

Lo que se instaló. Ficha técnica de la harina con control de recepción por lote; reparto revisable cada trimestre; evaluación trimestral de los cinco proveedores principales; stock de seguridad de envases impresos de tres semanas y un segundo proveedor de envases calificado.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: los envases de Ricci

Ricci consume 40.000 envases impresos por mes. El proveedor actual cobra USD 0,060 por unidad, con un pedido mínimo de 50.000, entrega a 30 días y un 2 % de unidades defectuosas que se descartan. Un segundo proveedor cobra 0,066, con mínimo de 20.000, entrega a 10 días y un 0,5 % de defectuosas. Calculá el costo mensual de cada uno con los defectos y decí qué harías, sabiendo que los envases son un cuello de botella en la matriz de Kraljic.

Solución

Actual: 40.000 × 0,060 = 2.400, más defectuosas 40.000 × 2 % × 0,060 = 48: USD 2.448 por mes. Segundo: 40.000 × 0,066 = 2.640, más 40.000 × 0,5 % × 0,066 = 13: USD 2.653. El actual sigue siendo más barato, unos USD 205 por mes, aun contando la financiación de su lote mínimo más grande (unos USD 18 por mes). Pero los envases son un cuello de botella: si el proveedor actual falla, con 30 días de entrega, la planta para. La decisión razonable es mantener al actual como principal, con stock de seguridad, y calificar al segundo con una parte chica, por ejemplo el 20 % del volumen (8.000 envases por mes, que con su mínimo de 20.000 son un pedido cada dos meses y medio): cuesta unos USD 40 por mes más, y compra la posibilidad de crecer con él en 10 días si el primero falla.

Ejercicio 2 · Decisión: hacer o comprar el relleno

Ricci compra relleno de ricota para sus ravioles: 2.000 kg por mes a USD 3,60. Hacerlo adentro costaría USD 2,60 de ricota, 0,40 de otros insumos y 0,30 de mano de obra por kilo, y usaría unas 50 horas por mes de la cocina, que hoy tiene horas libres. ¿Conviene hacerlo? ¿Qué cambiaría la decisión?

Solución

Costo de hacerlo: 2,60 + 0,40 + 0,30 = USD 3,30 por kilo. Ahorro: (3,60 − 3,30) × 2.000 = USD 600 por mes. Con la cocina con horas libres, el costo de oportunidad es cero, y conviene. Tres cosas cambiarían la decisión. Si la cocina fuera el cuello de botella, las 50 horas tendrían el costo de lo que dejarían de producir. Si el relleno exigiera controles de inocuidad que Ricci no tiene, el riesgo podría superar el ahorro. Y si el proveedor de relleno aportara algo difícil de igualar, como una receta que los clientes valoran, hacerlo adentro podría bajar la calidad que distingue al producto.

Ejercicio 3 · Diseño: la matriz de Kraljic de Taller Ferreyra

Taller Ferreyra compra repuestos de alta rotación para services (filtros, aceite, pastillas), repuestos específicos por modelo que pide por encargo, un equipo de diagnóstico electrónico con licencia anual de un solo proveedor, y artículos de limpieza y oficina. Ubicá cada compra en la matriz y proponé su estrategia.

Solución

Repuestos de alta rotación: peso alto y muchos proveedores, apalancamiento: dos distribuidores, cotización trimestral, compras agrupadas para lograr mejor precio, reposición con punto de pedido. Licencia del equipo de diagnóstico: peso medio a alto (sin ella no se diagnostica electricidad, la especialidad de Marta) y un solo proveedor, estratégica: relación de largo plazo, contrato con soporte y continuidad, y un plan si el proveedor cambia de condiciones. Repuestos por encargo: peso bajo cada uno, pero riesgo alto de demora que deja un auto parado en un elevador, cuello de botella: proveedores con entrega rápida aunque cobren algo más, y la reserva de los repuestos al aprobar el presupuesto. Limpieza y oficina: rutinarias, por catálogo y una vez por mes.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Listá tus diez compras más grandes del año y calculá cuánto vale un punto de ahorro sobre tu resultado. Ubicá cada compra en la matriz de Kraljic. Para las dos más grandes, calculá el costo total de propiedad de tu proveedor actual con flete, calidad, plazo y lote mínimo, y pedí una cotización a una alternativa para comparar.

Errores comunes

• Elegir por el precio de lista: el costo total puede ser el contrario.
• No atribuir la mala calidad al proveedor: aparece como scrap propio.
• Tratar todas las compras igual: negociar lo rutinario y descuidar lo que puede parar la planta.
• Proveedor único por comodidad: sin alternativa, sin comparación.
• Hacer adentro por el costo promedio: la decisión es con el costo variable y la capacidad libre.
• No medir a los proveedores: el reclamo es una sensación.

Lo que hay que registrar

Por proveedor: precios acordados, plazos de pago y de entrega, fichas técnicas de lo que provee y su evaluación trimestral (entregas, calidad, precio, costo total). Por compra importante: su cuadrante en la matriz y la estrategia elegida. En cada recepción: el control contra la ficha, con lotes rechazados o con desvíos y su motivo. En producción: el scrap atribuido a causa de materia prima, para que llegue al costo del proveedor.

Resumen en cinco líneas

1. Las compras son muchas veces la línea más grande del costo: un punto de ahorro puede valer más resultado que muchas ventas nuevas.
2. Se compara por costo total de propiedad: precio, flete, calidad, plazo, confiabilidad y lote, no por el precio de lista.
3. La matriz de Kraljic le da a cada compra su estrategia: apalancamiento, estratégica, cuello de botella o rutinaria.
4. El segundo proveedor da alternativa y comparación; donde no es posible, se protege con stock y contratos. Hacer o comprar se decide con costo variable, capacidad y riesgo.
5. Ficha técnica, control de recepción y evaluación trimestral convierten la relación con el proveedor en números compartidos.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué el molino más barato era el más caro? Porque cobraba el flete aparte, daba menos plazo y su harina fuera de especificación causaba pasta descartada; sumado, costaba USD 28 más por tonelada.

2. ¿Qué es el costo total de propiedad? El precio más todo lo que la compra trae consigo: flete, calidad, plazo de pago, confiabilidad de entrega y tamaño de lote.

3. ¿Qué estrategia corresponde a una compra de cuello de botella? Asegurar el abastecimiento: stock de seguridad y un segundo proveedor calificado, aunque cueste algo más.

4. ¿Por qué Ricci mantuvo el 30 % en el molino de siempre? Para tener una alternativa activa si el nuevo falla y para mantener la comparación de precios y calidad.

5. ¿Qué cuatro preguntas ordenan la decisión de hacer o comprar? Cuánto cuesta hacerlo con el costo variable, si hay capacidad, qué riesgo cambia y si es parte de lo que distingue a la empresa.

Conceptos clave

• Costo total de propiedad: lo que cuesta comprar algo, sumando precio, flete, calidad, plazo, confiabilidad y lote.
• Matriz de Kraljic: clasificación de las compras por impacto en el resultado y riesgo de abastecimiento.
• Compras de apalancamiento, estratégicas, de cuello de botella y rutinarias: los cuatro cuadrantes de la matriz.
• Segundo proveedor: alternativa activa para una compra importante.
• Hacer o comprar: decisión entre producir adentro o comprar a un tercero.
• Costos de transacción: los costos de depender de otro para un insumo.
• Ficha técnica: especificación escrita de lo que se compra, con tolerancias y control.
• Evaluación de proveedores: medición periódica de entregas, calidad, precio y costo total.

Referencias

• Kraljic, Peter. "Purchasing Must Become Supply Management". Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1983.
• Ellram, Lisa M. "Total Cost of Ownership: An Analysis Approach for Purchasing". International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 25, n.º 8, 1995.
• Williamson, Oliver E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. Free Press, 1975.
• Monczka, Robert M.; Handfield, Robert B.; Giunipero, Larry C. y Patterson, James L. Purchasing and Supply Chain Management. Cengage Learning, varias ediciones.

Lo que sigue

El capítulo 23 es inventarios: valuación, rotación, stock mínimo, reposición, conteos cíclicos y el stock como caja inmovilizada, desde la mirada del dueño. Si querés calcular el costo total de tus dos compras principales con alguien, Alex lo hace con vos.