Quinientos litros de segunda mano
Renzo Mascheroni fue diez años técnico de mantenimiento en la planta láctea de Pinar del Sur y cervecero casero los fines de semana. Cuando la planta cierra la línea de quesos, compra el equipo usado de una cervecería que cierra en la capital y alquila un galpón sobre la ruta. Pone el precio del barril que cobra la marca artesanal grande, un poco menos. Su antiguo jefe le hace la cuenta del litro que se vende, no del que se cocina.
Libro 16 · Parte I · Capítulo 1. Índice del libro: Es para probar.
La olla llegó a Pinar del Sur un martes de septiembre, atada con cadenas a la caja de un camión que la había traído desde la capital, mil cuatrocientos kilómetros de ruta con lluvia, y la bajaron entre seis con un aparejo prestado del aserradero. Era de acero inoxidable, de quinientos litros, con una camisa para el vapor, un agitador de paletas y una abolladura en la tapa que ninguno de los hermanos que la vendían supo explicar. Detrás vinieron dos fermentadores cónicos del mismo tamaño, un equipo de frío, un intercambiador de placas, una bomba, treinta barriles de cincuenta litros con el logo de la otra cervecería tachado con pintura negra y una caja de cartón con mangueras, abrazaderas y un termómetro que no funcionaba.
Renzo Mascheroni miró todo apoyado en el portón del galpón que había alquilado sobre la ruta, a la salida del pueblo, al lado de un corralón. Tenía treinta y tres años, las manos de quien arregla cosas y una libreta de tapas verdes donde llevaba anotadas, desde hacía siete años, las ochenta y cuatro cocciones que había hecho en el garaje de su casa con dos amigos, en ollas de cuarenta litros: la receta, la temperatura, la densidad, lo que había salido bien y lo que no.
Durante diez años había sido técnico de mantenimiento de Lácteos del Pinar, la planta que recibía la leche de los tambos del valle y la convertía en quesos, manteca y dulce de leche. Sabía de tanques, de frío y de limpieza en circuito más que cualquier cervecero del pueblo, porque había pasado diez años desarmando bombas, cambiando juntas y limpiando cañerías a las cuatro de la mañana. En julio, la planta había cerrado la línea de quesos. A Renzo le tocó la indemnización: catorce mil dólares.
Esa misma semana vio en un grupo de cerveceros el aviso de los hermanos de la capital: cerraban su cervecería y vendían el equipo completo por dieciocho mil. Renzo los llamó esa noche. Les ofreció diez mil al contado y ocho mil en ocho cuotas. Aceptaron al día siguiente.
A la cervecería le puso Ladera, por la ladera del cerro que se veía desde el portón del galpón, con los pinos que le daban nombre al pueblo, y le pidió a un amigo diseñador un logo que se pudiera pintar con plantilla sobre los barriles: un triángulo y tres árboles.
Iara, su pareja, que era enfermera en el hospital del pueblo y hacía guardias de veinticuatro horas, le preguntó una sola cosa cuando él le contó, en la cocina, con la libreta abierta.
—¿Cuánto vas a cobrar?
Renzo lo tenía pensado. En Pinar del Sur había dos marcas de cerveza artesanal en los bares, además de las industriales: una grande de la capital, que llegaba en camión una vez por semana, y la de una cervecería del pueblo vecino, chica, que hacía tres estilos. La grande le vendía el barril de cincuenta litros a los bares a ciento sesenta dólares, tres con veinte el litro. Renzo había preguntado en cuatro bares.
—Ciento cuarenta y cinco el barril —dijo—. Más barato que la de la capital, y más fresca, porque se hace acá.
Después hizo la cuenta que había hecho cien veces en el garaje. La malta, cuarenta y cinco centavos por litro. El lúpulo de la rubia, veinticinco. La levadura, ocho. El gas, el agua y la luz de la cocción, doce.
—Noventa centavos por litro —dijo—. Lo vendo a dos con noventa. Me quedan dos dólares por litro. Con dos mil litros por mes, cuatro mil dólares. Casi tres veces lo que ganaba en la planta.
Iara miró la cuenta un rato.
—¿Y vos dónde estás en esa cuenta?
—Yo soy el que gana los cuatro mil.
El primer cocimiento en el galpón fue el primer sábado de octubre, con los dos amigos del garaje mirando y Lourdes, su prima, que trabajaba de moza en el bar más concurrido de la costanera del lago y había conseguido que el dueño probara la primera rubia. Renzo cargó en la olla ciento diez kilos de malta molida, controló la temperatura del macerado con un termómetro nuevo, filtró, hirvió, agregó el lúpulo en tres tandas, enfrió el mosto con el intercambiador y lo pasó al fermentador. Le llevó once horas. Cuando terminó, midió el nivel del fermentador con la regla grabada en el costado.
Cuatrocientos cincuenta y cinco litros. Había cargado agua para quinientos.
No se sorprendió: lo sabía del garaje. Una parte del agua se evaporaba en el hervor, otra se quedaba en la malta usada, otra en el lúpulo y en el fondo de la olla. Pero en el garaje, con cuarenta litros, eran cuatro litros que no importaban. En el galpón eran cuarenta y cinco.
Dos semanas después, cuando pasó la cerveza fermentada a los barriles, el fondo del fermentador tenía una capa de levadura y sedimento que no se podía vender. Llenó ocho barriles y treinta y dos litros de un noveno: cuatrocientos treinta y dos litros para vender, de quinientos que había cargado en la olla.
Lo anotó en la libreta, con un signo de pregunta.
Los primeros barriles los compró el bar de la costanera, El Muelle, de Macario, un hombre de sesenta años que había sido pescador y que tenía en la pared una foto de cada trucha grande que había sacado del lago. Macario probó la rubia en un vaso de vidrio, la miró a contraluz, dijo que estaba bien, que le faltaba frío, y le compró dos barriles a ciento cuarenta y cinco.
—A treinta días —dijo—. Como a todos.
En noviembre, Renzo ya vendía en cinco bares de la costanera y de la calle de los bares, con la ayuda de Lourdes, que conocía a todos los dueños. Hacía dos cocimientos por semana, uno por fermentador, y repartía los barriles con su camioneta los martes y los viernes. Los lunes retiraba los barriles vacíos, los lavaba a mano en el galpón con una hidrolavadora y los dejaba secando boca abajo sobre unos pallets. Algunos bares los devolvían el mismo mes; otros, cuando se acordaban.
A fin de diciembre, con tres meses de trabajo y el primer mes del verano, miró la cuenta del banco. Según la libreta, tendría que haber juntado unos siete mil cuatrocientos dólares. Tenía mil novecientos, y le debía tres cuotas a los hermanos de la capital.
Florián había sido el jefe de planta de Lácteos del Pinar durante veinte años, y el jefe de Renzo durante diez. Era ingeniero químico, tenía sesenta y dos años y lo habían jubilado anticipadamente con el cierre de la línea de quesos. Pasaba las mañanas en su casa del lago, arreglando un velero de madera que no había terminado nunca. Renzo lo fue a ver un domingo con la libreta y una botella de la rubia.
Florián probó la cerveza, dijo que estaba muy bien, y le pidió la libreta.
—En la planta, ¿cuánto costaba un kilo de queso? —le preguntó a Renzo, sin levantar la vista.
—No sé. Eso lo sabía usted.
—Lo sabía yo porque lo calculaba todos los meses, y empezaba siempre por la misma pregunta: no cuánto cuesta un kilo que entra a la tina, sino un kilo que sale por la puerta. Para hacer un kilo de queso se necesitaban diez litros de leche. El que calculaba el costo con un litro de leche por kilo se fundía en un mes. Vos calculaste la cerveza que entra a la olla.
Agarró un lápiz y una hoja del velero, de esas cuadriculadas donde dibujaba las piezas, y empezó a escribir.
—Cargaste quinientos y vendiste cuatrocientos treinta y dos. Catorce por ciento menos. La malta, el lúpulo, el gas y la levadura de los quinientos los pagaste igual: esos noventa centavos son en realidad un dólar con cuatro centavos por cada litro que llega a un bar. Ahora, ¿qué más gastás?
Renzo fue diciendo y Florián fue anotando. El CO2 para empujar la cerveza y para los barriles, y los químicos de limpieza: seis centavos por litro. Los impuestos internos, que la gestora le había explicado en septiembre y él había olvidado: en Pinar del Sur, un porcentaje del precio de venta según la graduación, unos veintitrés centavos por litro. El alquiler del galpón, cuatrocientos dólares por mes. La habilitación, el seguro, la gestora y el contador, ciento cincuenta. El equipo, que había costado dieciocho mil y que en diez años no iba a valer nada, ciento cincuenta por mes. Los barriles: treinta, a ciento veinte dólares cada uno si había que reponerlos, y ya le faltaban dos que ningún bar sabía dónde estaban. La camioneta para repartir, con el gasoil y el desgaste. El costo de la plata que había puesto.
—Y vos —dijo Florián—. En la planta ganabas mil cuatrocientos. Ahora trabajás sesenta horas por semana. Si la cervecería no te paga eso, la estás subsidiando.
Florián sumó con el lápiz, despacio, como sumaba las planillas de la planta.
Lo que costaba hacer cada litro que salía por la puerta: la malta, el lúpulo, la levadura, el gas, el agua y la luz, con la merma adentro, un dólar con cuatro. El CO2 y la limpieza, seis centavos. Los impuestos, veintitrés. El barril, que se lavaba, se gastaba y a veces no volvía, diez centavos. El reparto, quince. Uno con cincuenta y ocho por litro, antes de pagar nada de lo que se pagaba aunque no se hiciera un litro.
Lo que costaba tener la cervecería, se hiciera o no se hiciera cerveza: el galpón, cuatrocientos; los papeles y el contador, ciento cincuenta; el equipo, ciento cincuenta; la plata, cincuenta. Setecientos cincuenta dólares por mes. Y Renzo, mil cuatrocientos.
—¿Cuántos litros vendiste por mes? —preguntó Florián.
—En octubre, ochocientos. En noviembre, mil trescientos. En diciembre, mil seiscientos.
—Entonces el promedio de los tres meses es mil doscientos. Con dos mil ciento cincuenta dólares de cosas fijas, vos incluido, cada litro tiene que pagar uno con setenta y nueve de eso. Uno con cincuenta y ocho más uno con setenta y nueve: tres con treinta y siete. Lo cobrás dos con noventa.
Renzo se quedó mirando la hoja cuadriculada.
—Con dos mil litros por mes, que es lo que dan los dos tanques, el fijo baja a uno con ocho —siguió Florián—. Dos con sesenta y seis. Te quedarían veinticuatro centavos por litro, casi nada para lo que pusiste, pero algo. Y cuidado con los dos mil: los dos tanques dan dos mil litros si los llenás todas las semanas y si toda la cerveza que hacés se vende. Si un tanque está ocupado con algo que no se vende, el litro que sí vendés paga los dos.
—La de la capital cobra tres con veinte.
—La de la capital hace cien mil litros por mes. Su fijo por litro es una moneda. Vos no podés cobrar como ella y tener los costos que tenés. O cobrás más, o hacés más litros, o gastás menos. O las tres.
Renzo volvió al galpón esa misma tarde. Era domingo, no había nadie. Se sentó en un barril vacío, con la hoja de Florián en la mano, y miró los dos fermentadores, uno lleno y otro vacío porque esa semana no había tenido tiempo de cocinar, y las ocho cocciones de prueba que había hecho en septiembre en una olla chica, con lúpulos distintos, alineadas en botellas sobre un estante, con etiquetas escritas a mano.
Hizo tres cosas en los días siguientes, y las anotó en la libreta, en la página siguiente a la de la hoja de Florián.
Subió el barril a ciento setenta y cinco dólares, tres con cincuenta el litro, para los bares nuevos, y les explicó a los cinco que ya tenía que a partir de marzo iba a ser el mismo precio. Tres de los cinco lo aceptaron sin discutir: la rubia se vendía, y era la única del pueblo que se hacía en el pueblo. Uno pidió que le mantuviera el precio viejo hasta abril. Macario, el de El Muelle, dijo que lo pensaba, y en enero, con la costanera llena de turistas, le pidió cuatro barriles más al precio nuevo.
Midió la merma de cada cocimiento, uno por uno, en una columna nueva de la libreta. Con un fondo de fermentador más cuidado y un trasvase más lento bajó del catorce por ciento al once.
Y empezó a cobrar un depósito por cada barril: treinta dólares, que se devolvían cuando el barril volvía. Dos bares protestaron. A la semana, los dos barriles que faltaban aparecieron en el depósito de uno de ellos, detrás de unos cajones de gaseosa.
Lo que no hizo fue lo que Florián le había dicho con menos énfasis, como si fuera un detalle: llenar los dos tanques todas las semanas con la cerveza que se vendía. Las ocho botellas del estante tenían ocho recetas que le gustaban mucho, y en enero, en el segundo tanque, Renzo empezó la primera de ellas, una roja con un lúpulo de la Patagonia que un amigo le había traído en una bolsa.
Lo que Nova vio
Renzo hizo la cuenta de la olla: lo que cuesta llenarla. Es la cuenta de casi todo el que produce algo con una receta, porque la receta dice cuánto entra. Lo que la receta no dice es cuánto sale. Entre la olla y el barril se fue el catorce por ciento de la cerveza, y todo lo que se había comprado para hacer esa parte se lo tenía que pagar la otra. Florián lo sabía por el queso: el costo se calcula sobre lo que sale por la puerta.
Lo que más me interesa del capítulo es el número de los litros vendidos. La cervecería podía hacer dos mil litros por mes y vendió mil doscientos. Cada litro que no se vende deja sin repartir una parte del galpón, del equipo y del sueldo de Renzo, y esa parte la paga el litro que sí se vende. El precio de la cervecería grande no le servía de referencia por eso: su fijo por litro era una moneda porque hacía cien mil.
Y la última frase de Florián, la que Renzo escuchó como un detalle. Un tanque ocupado con algo que no se vende hace que el litro vendido pague los dos. Es la primera vez que aparece en el libro, y no va a ser la última.
Lo que hay que saber
El costo de lo que sale, no de lo que entra. En todo proceso con una fórmula hay pérdidas entre lo que se carga y lo que se vende: evaporación, restos, fondos, lo que se descarta. El costo de las materias primas se divide por lo que se vende, no por lo que se carga. La merma se mide en cada tanda, se anota y se trabaja para bajarla. Cómo se arma un costo con todas sus partes, y cuál es la diferencia entre el costo de una unidad hecha y el de una vendida, en la guía de la Escuela sobre sistemas de costeo.
Lo fijo se reparte entre lo que se vende. Un galpón, un equipo, unos papeles y un sueldo cuestan lo mismo si se venden mil litros o dos mil. Divididos por lo que se vende, son mucho por litro cuando se vende poco y poco cuando se vende mucho. Por eso dos empresas con la misma receta pueden tener costos muy distintos, y por eso copiar el precio de una más grande puede ser perder plata en cada venta. Qué es un costo fijo, uno variable y uno que se puede evitar, en economía mínima para decidir.
El barril también cuesta. Un envase que va y vuelve, un barril, una garrafa, un cajón, es un activo que se gasta, se lava y a veces se pierde. Su costo entra por litro, y un depósito hace que vuelva.
Para tu negocio
Si producís algo con una receta, escribí hoy el costo de una unidad vendida, no de una cargada. Contestá por escrito: ¿cuánto entra en cada tanda y cuánto sale para vender, qué se pierde en el medio y dónde, cuánto pagás por mes aunque no produzcas nada, cuántas unidades vendiste en promedio los últimos tres meses y cuánto le toca a cada una de lo fijo, qué envases o equipos van y vuelven y cuántos se perdieron, y cuánto te pagás a vos?
Qué registrar desde hoy
- Lo que se carga y lo que sale en cada tanda, con la merma de cada una.
- Los costos fijos del mes, aunque algunos se paguen una vez por año.
- Las unidades vendidas por mes, no las producidas.
- Cada envase retornable, dónde está y desde cuándo.
- El sueldo de quien produce, aunque sea el dueño.
La enseñanza
Una cervecería no vende la cerveza que cocina sino la que llega al bar, y cada litro vendido paga los que se perdieron en el camino, los que no se vendieron y el sueldo de quien la hizo; el precio de una marca cien veces más grande no es un precio, es la cuenta de otro.
Lo que sigue
En el capítulo 2, en el primer verano, la rubia se vende sola y Renzo empieza a hacer, en el segundo tanque, las recetas de las botellas del estante. Una roja, una negra, una de trigo. A cada amigo que le pregunta por qué hace tantas, le contesta lo mismo: es para probar.