Joaquín se va
El primer lunes de julio, Joaquín Sena, el junior más rápido del estudio, presenta su renuncia. Se va a la capital, al área de impuestos de la misma auditora de la que Martín se fue. Martín descubre que había armado sistemas para los papeles, para los clientes y para los vencimientos, y ninguno para las personas. Libro 5, capítulo 12.
Libro 5 · Parte III · Capítulo 12. Anterior: Mayo. Índice del libro: El abono de cuarenta dólares.
Joaquín Sena dejó la carta de renuncia en el escritorio de Martín el primer lunes de julio a las ocho y media de la mañana, antes de que llegara nadie más, doblada en tres dentro de un sobre blanco. Después esperó en la cocina del cuarto piso, con un café, hasta que Martín llegó, la leyó y lo llamó.
Joaquín tenía veinticuatro años, le faltaban dos materias para recibirse y era, según la planilla de horas, el liquidador más rápido del estudio: hacía en cuatro horas lo que a otros les llevaba seis. Desde la capacitación de Sabrina, su registro de errores era de los más bajos. Atendía a cuarenta y dos clientes, monotributistas y responsables inscriptos, que lo llamaban por el nombre.
Se iba a la capital. Lo había contratado el área de impuestos de Arana Rossi Auditores, la misma firma del piso catorce de la que Martín se había ido cinco años antes. Le pagaban un cuarenta por ciento más.
—No es solo la plata —dijo Joaquín, sentado frente a Martín, con el café entre las manos—. Allá me dijeron qué voy a ser en tres años si hago las cosas bien. Junior, semisenior, senior, con fechas y con sueldos. Acá no sé qué voy a ser. Hace un año y medio que gano lo mismo. Y en mayo trabajé cincuenta y ocho horas por semana y nadie se dio cuenta.
Martín abrió la boca para decir que sí se habían dado cuenta, y no lo dijo, porque no era verdad. Micaela lo había visto en la planilla a fin de junio, cuando ya había pasado.
—Me enseñaron un montón —dijo Joaquín—. En serio. Pero me voy.
Esa tarde, Martín le pidió a Micaela que hiciera algo que nunca habían hecho: la cuenta de lo que costaba que se fuera una persona.
Micaela la hizo en dos días, con la planilla de horas, las cuentas del estudio y una llamada a una colega que tenía una consultora de selección en la ciudad. Encontrar a alguien para el puesto de Joaquín, con avisos, entrevistas y pruebas, iba a llevar un mes y unos seiscientos dólares. El reemplazo, aunque fuera bueno, iba a tardar unos tres meses en llegar a la velocidad de Joaquín: durante ese tiempo, iba a rendir la mitad, y la diferencia la iban a cubrir los demás con horas extra. Con los sueldos de esos tres meses y las horas extra de los demás, unos cuatro mil cien dólares. Los cuarenta y dos clientes de Joaquín iban a pasar a manos nuevas, y en un cambio así siempre hay errores de transición y algún cliente que se enoja: Micaela estimó novecientos dólares de errores y el margen de un año de un cliente que probablemente se iba a ir. En total, unos ocho mil cien dólares.
—Es lo que cuesta un junior en cuatro meses de sueldo —dijo Micaela—. Por irse uno.
Martín miró la cuenta con la sensación que tenía cada vez que un número le mostraba algo que había preferido no ver.
—Lo que más me duele —dijo— es que lo que sabía Joaquín no se va con él. Está todo en las carpetas, en las listas de control, en el registro de errores, en el pizarrón. Armamos eso para que el estudio no dependiera de nadie. Y funciona. Lo que se va es él.
—Armamos sistemas para los papeles —dijo Micaela—. Para los clientes, para los vencimientos, para las anuales, para la cobranza. Para nosotros no armamos nada.
Martín pensó en esa frase durante dos semanas. Pensó en el piso catorce, en la planilla de seis minutos que odiaba, y se dio cuenta, por primera vez, de que la auditora había tenido algo que él no había valorado nunca, porque lo daba por sentado: cada persona sabía en qué nivel estaba, qué tenía que saber para pasar al siguiente, cuánto iba a ganar en cada nivel y cuándo la iban a evaluar. Él había odiado la planilla y se había quedado cuatro años, en parte, por eso.
En el estudio no había nada de eso. Había doce personas con sueldos que Martín había ido fijando uno por uno, cuando cada uno entraba, con lo que le parecía justo ese día. Había títulos que nadie había escrito: Micaela era gerenta porque todos la trataban como gerenta. Nadie había tenido nunca una conversación con Martín sobre qué quería ser.
En agosto, con Micaela y con Sabrina, Martín escribió lo que llamaron el plan de carrera. Eran cuatro niveles: junior, semisenior, senior y gerente. Para cada nivel, en una carilla, qué clientes atendía, qué preparaba, qué revisaba y con qué listas, qué tenía que saber para pasar al siguiente, y una banda de sueldo con un mínimo y un máximo. Los niveles coincidían con los niveles de revisión que habían armado el año anterior: el que revisaba el nivel uno era semisenior; el que revisaba el dos, senior. Un junior que aprendía a revisar pasaba a semisenior. No había que esperar a que se fuera alguien para subir.
Cada persona, además, iba a tener una conversación de media hora cada tres meses con Micaela o con Martín. Tres preguntas, siempre las mismas: qué salió bien, qué tenía que aprender para el nivel siguiente, y qué quería. La primera ronda de conversaciones la hizo Martín, con las doce personas, en una semana de septiembre. A la tercera conversación se dio cuenta de que nunca le había preguntado a nadie qué quería.
La conversación que más le costó fue la de Doña Amanda. Ella llegó a la sala de reuniones con su cuaderno de cobranzas, como si la hubieran llamado para revisar una deuda, y se sentó derecha, con las manos sobre el mantel bordado de Ramona. Contestó la primera pregunta con una lista de clientes que habían pagado a tiempo. Contestó la segunda diciendo que a su edad ya no tenía nada que aprender, y después, sin que nadie se lo pidiera, que le gustaría aprender la planilla de cobranzas que usaban las chicas nuevas, porque no quería que el cuaderno se fuera con ella.
Cuando Martín le hizo la tercera, qué quería, Doña Amanda se quedó callada un rato largo.
—Jubilarme en dos años —dijo al final—. Y dejarle a alguien todo lo que sé de cada cliente: quién atiende a la mañana, a quién no se llama los lunes, a quién hay que preguntarle por el nieto antes de preguntarle por el abono. Eso no está en ninguna carpeta. —Cerró el cuaderno—. Gómez Pardo nunca me lo preguntó, en treinta años.
Martín le preguntó a quién quería enseñarle. Doña Amanda eligió a una de las administrativas, la más callada, y desde octubre la sentó a su lado dos tardes por semana, con el cuaderno abierto, a escuchar sus llamadas.
La planilla de horas, que hasta entonces se miraba a fin de mes, pasó a mirarse todos los lunes. Si alguien pasaba las cincuenta horas por semana dos semanas seguidas, Micaela redistribuía clientes esa misma semana, sin esperar a que esa persona lo pidiera. Joaquín no lo había pedido nunca.
Cada persona tenía, por año, cuarenta horas de capacitación pagas, elegidas con su responsable, y los que estudiaban la carrera tenían un día libre antes de cada final. Y dos veces por año, el estudio repartía un premio entre todos, que dependía del margen del estudio y del registro de errores del semestre, y no de las horas trabajadas, porque Martín no quería premiar a nadie por quedarse hasta las diez de la noche.
Hubo una decisión más, que no estaba en el plan de carrera y que Martín tomó solo, en octubre.
Sabrina Toledo llevaba un año y medio en el estudio. Había convertido los sueldos, que eran la mitad del trabajo de las sociedades, en el área más ordenada del cuarto piso, con su planilla de novedades, sus listas de control y una capacitación cada dos meses que los juniors esperaban. Era, después de Martín, la persona que más sabía de lo que el estudio hacía, y la única que podía reemplazarlo en una reunión con un cliente grande. Si alguna vez una auditora de la capital la llamaba, como había llamado a Joaquín, no había ninguna razón para que se quedara.
Martín le ofreció ser socia, con el veinte por ciento del estudio, que iba a pagar en cuatro años con una parte de sus utilidades. Gómez Pardo, al que Martín consultó como consultaba todo lo importante, le dijo que lo escribiera bien. Lo escribieron con un abogado: qué decidía cada uno, cómo se repartían las ganancias, qué pasaba si uno quería irse. Sabrina firmó en diciembre.
Joaquín se fue a fines de julio. La última tarde, Doña Amanda le regaló un cuaderno cuadriculado igual al de los quince minutos de Martín, con una etiqueta en la tapa que decía Para la próxima planilla. Joaquín se rió y lo guardó en la mochila.
El reemplazo, Lucila Ferrari, una chica de veintidós años que había hecho la pasantía en otro estudio, tardó dos meses y medio en llegar a la velocidad que Micaela esperaba. El cliente que Micaela había previsto que se iría, se fue: una agencia de seguros que había tenido a Joaquín de contador durante dos años y no quiso empezar con otra persona.
En mayo del sexto año, la planilla de horas, mirada todos los lunes, no mostró a nadie por encima de las cincuenta horas por semana durante dos semanas seguidas. En diciembre, los dos juniors que habían entrado en el cuarto año pasaron a semisenior, con su aumento, después de aprender a revisar el nivel uno. Ese año no renunció nadie. Y Joaquín, desde la capital, le mandó a Micaela en diciembre una foto del cuaderno de Doña Amanda, ya con la mitad de las hojas llenas de horas en bloques de quince minutos, con un mensaje de una línea: allá también se cuenta todo, pero nadie te pregunta qué querés.
Lo que Nova vio
Joaquín no se va por la plata, o no solo. Se va porque en otro lugar le dijeron qué iba a ser en tres años, y en el estudio nadie se lo había dicho; porque ganaba lo mismo desde hacía un año y medio; y porque trabajó cincuenta y ocho horas por semana en mayo y nadie lo vio. Las tres razones son de las más comunes por las que se van las personas buenas de una empresa chica, y ninguna tiene que ver con lo que la persona hace mal.
La frase de Micaela es la mejor del capítulo: armamos sistemas para los papeles y para nosotros no armamos nada. Es un patrón muy frecuente en las empresas que crecen ordenándose. Se escriben los procesos, las listas de control, los calendarios, las cartas de servicios, y la gente queda afuera, con sueldos fijados uno por uno, títulos que nadie escribió y conversaciones que nadie tiene. Me interesa también lo que Martín ve al revés: lo que sabía Joaquín no se fue con él, porque estaba en las carpetas y en las listas. El estudio había aprendido a no depender del conocimiento de una persona. Le faltaba aprender a cuidar a la persona.
El plan de carrera que escriben es simple y está bien atado al resto del estudio: los niveles de carrera son los niveles de revisión, así que subir de nivel es aprender a revisar lo que antes preparaba. Las conversaciones trimestrales con tres preguntas, la planilla mirada los lunes, la capacitación paga, el premio que no paga horas: cada pieza ataca una de las razones por las que se fue Joaquín.
Y la sociedad con Sabrina cierra la Parte III con la decisión más importante que toma Martín sobre las personas: no esperar a que la llamen de la capital.
Lo que hay que saber
Lo que cuesta que se vaya una persona. La búsqueda del reemplazo, los meses que tarda en llegar a la misma velocidad, las horas extra de los demás mientras tanto, los errores de transición y los clientes que se van con el cambio. En un estudio, suele ser varios meses del sueldo de la persona que se fue. Hacer la cuenta una vez cambia cómo se mira todo lo demás. Buscar gente, los primeros treinta días y cómo se transmite el conocimiento, en el capítulo de reclutamiento y capacitación de Administrar una empresa.
Un plan de carrera con niveles. Para cada nivel: qué hace, qué revisa, qué tiene que saber para pasar al siguiente y una banda de sueldo. En un estudio, los niveles de carrera pueden coincidir con los niveles de revisión del trabajo, y subir de nivel es aprender a revisar lo que antes se preparaba. Evaluar sin dramas, premiar lo que importa y por qué los incentivos mal diseñados destruyen margen, en el capítulo de desempeño e incentivos del mismo libro de la Escuela.
Mirar la carga de trabajo a tiempo. Una planilla de horas que se mira a fin de mes cuenta lo que ya pasó. Mirada cada semana, con una regla (más de tantas horas, tantas semanas seguidas, se redistribuye), protege a las personas que no piden ayuda, que suelen ser las mejores.
Capacitar es parte del trabajo. Horas de capacitación pagas, elegidas con el responsable, y días libres para quien estudia. Un sistema nuevo o una norma nueva no sirven si las personas no saben usarlos; por qué el software solo no alcanza, en Capacitación y un administrador que entienda el negocio.
Para tu negocio
Hacé la lista de las personas de tu empresa con su sueldo, el tiempo que llevan y la última vez que hablaste con cada una de lo que quiere. Calculá cuánto te costaría que se fuera la que mejor trabaja. Contestá por escrito: ¿sabe cada persona qué puede ser en tres años si hace las cosas bien, quién mira las horas de cada una cada semana, y qué pasaría si mañana la llama un competidor?
Qué registrar desde hoy
- El nivel de cada persona, su banda de sueldo y lo que le falta para el siguiente.
- Las conversaciones trimestrales, con sus tres respuestas.
- Las horas semanales de cada persona, revisadas cada lunes.
- Las horas de capacitación de cada uno en el año.
La enseñanza
Un estudio puede ordenar los papeles, los clientes y los vencimientos y olvidarse de la gente. Lo que sabía Joaquín quedó en las carpetas; lo que se fue fue él, porque nadie le había dicho qué podía ser ni había mirado sus horas a tiempo.
Lo que sigue
En el capítulo 13 empieza la Parte IV: el estudio tiene dieciocho personas y trabaja con un programa de liquidación, otro de sueldos, la planilla de horas y el correo, que no se hablan entre sí; cada comprobante de cada cliente se carga a mano, a veces dos veces, y Martín decide que la carga es lo primero que tiene que dejar de hacer una persona.