La semana del vencimiento

Libro 5 · Parte II · Capítulo 5. Anterior: La cartera del contador Gómez Pardo. Índice del libro: El abono de cuarenta dólares.

En el segundo año, el estudio de la galería Del Sol tenía un ritmo que se escuchaba. Los primeros diez días de cada mes, la oficina era un lugar tranquilo: Doña Amanda escribía sobres en su máquina, Micaela estudiaba para sus finales en los ratos libres, Martín atendía consultas y armaba las hojas del mes de los clientes que se las pedían. A partir del día doce, el ruido empezaba a subir. Llegaban mensajes con fotos de facturas, sobres por debajo de la puerta, cajas de zapatos de comerciantes que no habían aprendido nada de Rodolfo. Del quince al veintidós, el estudio no dormía.

Micaela Duré tenía veintidós años, cursaba el cuarto año de la carrera de contador y había entrado al estudio en enero para hacer de todo: cargar comprobantes, liquidar monotributos, ir al banco, atender el teléfono cuando Doña Amanda almorzaba. Era rápida, desconfiada de cualquier cosa que no entendiera y tenía la costumbre de preguntar por qué hasta que alguien le daba una respuesta que la convenciera. En marzo, después de su tercera semana de vencimientos, entró a la oficina de Martín con los ojos rojos y una pregunta.

—¿Por qué trabajamos doce horas por día una semana y cuatro las otras tres?

—Porque los vencimientos son esa semana —dijo Martín.

—Los vencimientos son esa semana —dijo Micaela—. Los papeles podrían llegar antes.

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Martín le pidió que lo midiera. Micaela, que todavía no conocía el cuaderno de los quince minutos, armó por su cuenta una planilla con una fila por cliente y una columna por día de abril, y anotó, para cada uno, el día en que llegó la documentación completa, el día en que se liquidó y el día en que se presentó.

El pedido de documentación que Martín había inventado para la ferretería de su padre, con su fecha de corte del día cinco, lo tenían todos los clientes desde enero. Lo cumplían pocos. De los ciento cuarenta y tres, cincuenta y cuatro mandaron todo antes del día cinco. Treinta y uno, entre el seis y el diez. Y cincuenta y ocho, más de la mitad de los responsables inscriptos y casi todos los clientes heredados de Gómez Pardo, entre el doce y el día anterior al vencimiento. Don Ballesteros, el de los camiones de granos, mandó sus papeles el diecinueve a las once y veinte de la noche, por mensaje, en cuarenta y dos fotos.

La planilla mostró después lo otro. Si la documentación llegaba el cuatro, el cliente se liquidaba cuando hubiera un hueco, sin apuro, y se presentaba con días de sobra. Si llegaba el diecisiete, se liquidaba esa misma noche, con lo que hubiera, y se presentaba el último día, a veces la última hora. Los errores de abril, Micaela los marcó en rojo: dos declaraciones presentadas con un comprobante de menos, que hubo que rectificar en mayo, y una presentada con el período equivocado, que Doña Amanda descubrió leyendo la constancia en voz alta, como hacía con todo. Los tres errores eran de clientes que habían mandado los papeles después del quince.

Micaela sumó las horas extra del mes, las suyas, las de Martín y las de Doña Amanda, que se quedaba a escribir sobres hasta las nueve aunque nadie se lo pidiera: cuarenta y seis. Casi todas entre el quince y el veintidós.

—No es que tengamos mucho trabajo —dijo Micaela—. Es que lo tenemos todo junto.

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Esa noche, Martín abrió el cuaderno de los quince minutos y hizo una cuenta que no había hecho nunca: no cuántas horas llevaba cada cliente, sino cuándo.

Liquidar los ciento cuarenta y tres clientes de un mes llevaba unas trescientas cuarenta horas entre los tres, si todo llegaba completo. El estudio tenía, entre Martín, Micaela y Doña Amanda, unas ciento sesenta horas por semana para el trabajo de los clientes. Si los papeles llegaban repartidos en el mes, sobraba capacidad. Si más de la mitad llegaba en la última semana antes de los vencimientos, esa semana pedía casi doscientas horas de liquidación, más las consultas, más las urgencias. No había forma de hacerlo sin horas extra y sin errores.

El estudio no tenía un problema de cantidad de trabajo. Tenía un problema de cuándo llegaba.

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La idea la tuvo Micaela, y la tuvo mirando el calendario fiscal pegado en la pared de la oficina, el que Doña Amanda reemplazaba cada enero por uno nuevo que mandaba el consejo profesional.

En el calendario, los vencimientos mensuales de cada impuesto no eran un día para todos: eran cinco días seguidos, y a cada contribuyente le tocaba el suyo según el último número de su identificación fiscal. Los terminados en cero y uno vencían el primer día; los terminados en dos y tres, el segundo; y así hasta el ocho y el nueve. El fisco repartía su propio trabajo por terminación.

—Si ellos reparten por terminación —dijo Micaela—, nosotros también podemos.

Lo armaron en una semana. Los clientes se dividieron en cinco grupos, según la terminación de su número, igual que en el calendario. Cada grupo tuvo su propia fecha de corte para la documentación, escalonada: el grupo del primer vencimiento entregaba hasta el día cinco; el segundo, hasta el siete; el tercero, hasta el nueve; el cuarto, hasta el once; el quinto, hasta el trece. Cada grupo se liquidaba en su propia semana, y cada persona del estudio sabía, el primer día del mes, qué grupo le tocaba cada día. El trabajo del mes, que antes se amontonaba en ocho días, se repartía en quince.

A cada cliente le mandaron una carta, que redactó Martín y corrigió Doña Amanda, con su grupo, su fecha de corte y una explicación sin vueltas: el estudio necesitaba los papeles en esa fecha para revisarlos con tiempo, pedir lo que faltara y presentar sin apuro. Los que mandaran después de su fecha se liquidaban igual, pero con lo que hubiera, al final de la fila.

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La segunda mitad de la idea fue de Doña Amanda, y fue de papel.

En la pared del fondo de la oficina, donde había un corcho viejo con tarjetas de proveedores, Doña Amanda colgó un pizarrón blanco grande, y lo dividió con cinta aisladora en seis columnas: pedido, recibido, revisado, liquidado, presentado, avisado. Cada cliente era un imán con su nombre escrito en un papelito. El primer día del mes, todos los imanes estaban en pedido. A medida que llegaba la documentación de un cliente, alguien movía su imán a recibido; cuando Micaela lo revisaba contra el banco, a revisado; y así hasta avisado, que era cuando Doña Amanda le mandaba al cliente la constancia y el monto a pagar.

El pizarrón mostraba, de un vistazo, lo que la planilla de Micaela mostraba en tres columnas: dónde estaba cada cliente. Pero hacía algo más. El día diez, cuando un imán del primer grupo seguía en pedido, se veía desde la puerta. Doña Amanda lo veía primero, porque su escritorio estaba enfrente, y llamaba al cliente. No mandaba un mensaje; llamaba, con su voz de treinta años de estudio contable, y preguntaba por la familia antes de preguntar por los papeles.

—A la señora de la verdulería hay que llamarla a la mañana, porque a la tarde está en el mercado —le explicaba a Micaela—. Y al de la imprenta, nunca los lunes.

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El primer mes con los grupos y el pizarrón fue un desastre parcial. Muchos clientes no habían leído la carta. Otros la habían leído y no la habían entendido. Don Ballesteros llamó a Martín para preguntarle si le estaban cobrando algo nuevo, y cuando Martín le explicó, se rió y dijo que él iba a seguir mandando cuando pudiera, como siempre.

Martín fue a verlo a la oficina de la ruta un sábado a la mañana, con el pizarrón fotografiado en el teléfono. Don Ballesteros lo recibió con el termo de mate y el mapa de la provincia en la pared, y lo escuchó con la paciencia de un hombre que había visto pasar a muchos contadores jóvenes con ideas nuevas. Después le mostró cómo llegaban sus papeles a la oficina.

Los choferes de los nueve camiones volvían de cada viaje con las cartas de porte, los tickets de combustible, los peajes y las facturas de los talleres de ruta en la guantera, en una bolsa de nylon o sueltos. Se los dejaban a Gladys, la secretaria, que los juntaba en una caja durante el mes. En la época de cosecha, de marzo a julio, los camiones no paraban, Gladys no daba abasto, y la caja se abría el día del vencimiento, cuando Don Ballesteros se acordaba de que existía.

—El problema no es que yo me olvide —dijo Don Ballesteros—. Es que los papeles están en la ruta.

Martín le propuso algo chico: que Gladys, en lugar de juntar todo el mes en una caja, le mandara al estudio las fotos de lo que traía cada chofer el mismo día que volvía, como hacía Lisandro en la ferretería con la carpeta azul. Micaela las iba a ir revisando durante el mes. El día de la fecha de corte, al estudio le faltarían solo los papeles de los últimos viajes.

Don Ballesteros lo pensó, tomó un mate y llamó a Gladys desde la puerta.

—Gladys, ¿vos podés hacer eso?

Gladys dijo que sí, si le compraban un teléfono con mejor cámara. Don Ballesteros se lo compró esa misma tarde.

El segundo mes fue mejor. El tercero, en junio, Micaela volvió a llenar su planilla.

Ciento dos de los ciento cuarenta y tres clientes habían mandado la documentación completa antes de su fecha de corte. Veintitrés, en los dos días siguientes. Dieciocho, después; entre ellos, Don Ballesteros: Gladys había mandado durante el mes la mitad de los papeles, y la otra mitad llegó el veinte, a las once de la noche, en treinta y ocho fotos, con un mensaje que decía perdón, mi contador, cosecha.

Las horas extra del mes fueron nueve. Las rectificativas, una. Doña Amanda se fue a su casa todos los días a las seis y media. Micaela rindió dos finales.

Martín, que había llegado a Las Palmas prometiéndose no medir nunca más nada, se quedó mirando el pizarrón de imanes un viernes a la tarde, con la oficina vacía. Era la cosa más parecida a la planilla de la auditora que había visto en su vida. Y era, también, la primera vez que un control le servía a él, y no a un gerente del piso catorce.

Lo que Nova vio

El problema de la semana del vencimiento es de los más comunes en los estudios contables, y casi siempre se diagnostica mal. Se dice que hay mucho trabajo, que hace falta más gente, que es la época. Micaela lo diagnostica bien en una frase: no tenemos mucho trabajo, lo tenemos todo junto. Las trescientas cuarenta horas del mes alcanzaban de sobra en un mes repartido y no alcanzaban en una semana. El cuello de botella no eran las personas: era el día en que llegaban los papeles.

Me gusta mucho que la solución salga del propio calendario fiscal. El fisco tiene el mismo problema que un estudio, millones de contribuyentes que quieren presentar el último día, y lo resuelve repartiendo los vencimientos por terminación. Micaela usa la misma regla para repartir el trabajo del estudio: cinco grupos, cinco fechas de corte, cinco semanas de liquidación que se superponen. No inventa nada; copia una solución que ya funcionaba, de alguien que tenía el mismo problema a otra escala.

El pizarrón de Doña Amanda merece un párrafo propio, porque es un sistema con todas las letras, hecho con cinta aisladora e imanes. Tiene estados, un responsable de mover cada imán, y una regla de alarma: un imán que no se movió a la fecha se ve desde la puerta. Y tiene algo que muchos sistemas no tienen: una persona que sabe a qué hora llamar a cada cliente y por qué. El estado sirve para saber a quién llamar; Doña Amanda sabe cómo.

Y el final del capítulo cierra algo que empezó en el primero. Martín odiaba la planilla de seis minutos porque lo medía a él para que otro decidiera. El pizarrón de imanes mide el trabajo para que el estudio decida. Es la misma herramienta usada para otra cosa.

Lo que hay que saber

El cuello de botella puede ser cuándo llega el trabajo. En un estudio contable, la capacidad son las horas de las personas, y la demanda del mes depende de cuándo llega la documentación de cada cliente. Si llega toda junta antes de los vencimientos, la capacidad de una semana no alcanza aunque la del mes sobre. Antes de sumar gente, conviene medir cuándo llega cada cosa. Planificación, capacidad y cuellos de botella, en el capítulo de producción de Administrar una empresa.

Fechas de corte escalonadas. Si los clientes se dividen en grupos con fechas de entrega distintas, el trabajo se reparte en el mes. Una regla simple es usar la misma división que usa el calendario fiscal, por terminación del número de cada contribuyente: cada grupo entrega con tiempo antes de su propio vencimiento. Los clientes que llegan tarde se atienden al final de la fila, sin prioridad sobre los que cumplieron.

Un tablero de estados por cliente. Cada cliente pasa cada mes por los mismos estados: pedido, recibido, revisado, liquidado, presentado, avisado. Un tablero que muestra en qué estado está cada uno, con una fecha esperada para cada paso, permite ver a quién hay que llamar antes de que sea tarde. Cómo se modela un proceso real con estados, responsables, reglas y controles, en De procesos a pantallas.

Los errores nacen en el apuro. Las rectificativas, los comprobantes de menos y los períodos equivocados se concentran en los clientes que llegaron al final. Repartir el mes no solo baja las horas extra: baja los errores, que en un estudio son tiempo de más y, a veces, responsabilidad profesional.

Para tu negocio

Durante un mes, anotá para cada cliente el día en que llegó su documentación completa y el día en que se presentó. Hacé un gráfico de cuántos clientes llegaron cada día. Contestá por escrito: ¿qué parte de tu trabajo del mes se amontona en la última semana, cuántas horas extra y errores te cuesta, y cómo dividirías a tus clientes en grupos con fechas de corte distintas?

Qué registrar desde hoy

• El día en que llega la documentación completa de cada cliente, cada mes.
• El estado de cada cliente en el mes: pedido, recibido, revisado, liquidado, presentado, avisado.
• Las horas extra de cada semana del mes.
• Los errores y rectificativas, con el día en que había llegado la documentación de ese cliente.

La enseñanza

Un estudio no se ahoga por tener mucho trabajo, sino por tenerlo todo junto. Las fechas de corte escalonadas reparten el mes, y un tablero de estados muestra a quién llamar antes de que sea tarde.

Lo que sigue

En el capítulo 6, Micaela, que ya liquida sola a treinta clientes, hace una pregunta que nadie le había hecho a Martín: qué incluye exactamente el abono. Martín intenta contestarla por escrito y descubre que cada cliente cree que incluye algo distinto.