Cheques a noventa

Libro 2 · Parte II · Capítulo 7. Anterior: Don Paredes fía a treinta días. Índice del libro: Seis dólares el kilo.

Ernesto Bermúdez llegaba siempre cinco minutos antes. A las reuniones en el obrador del barrio Los Ceibos, a las visitas al galpón de Arenal Norte, a los asados de fin de obra que organizaba con sus capataces. Tenía cincuenta y cinco años, una camioneta blanca impecable con el logo de la constructora en las puertas, una carcajada que se escuchaba desde el portón y la costumbre de terminar cada conversación con una mano en el hombro del otro y la misma frase: "Esto recién empieza, Quiroga".

Era verdad. Desde los tres tinglados de mayo del segundo año, Constructora Bermúdez le dio trabajo a Osvaldo todos los meses. Tinglados para las cocheras del barrio Los Ceibos. Escaleras de emergencia para una escuela que construía para la provincia. Estructuras de techo para un salón de usos múltiples. Cerramientos para el obrador. A fines del segundo año, el galpón de Arenal Norte tenía siempre algo de Bermúdez sobre los caballetes, y el Gringo, que había visto muchas cosas en Larrea, empezó a decir "lo de Bermúdez" como quien dice "el trabajo".

En diciembre del segundo año, en el asado de fin de obra de las cocheras de Los Ceibos, Osvaldo se sentó al lado de un electricista que también trabajaba para Bermúdez. El hombre comió en silencio hasta el postre y después, mientras Bermúdez daba un discurso con un vaso en la mano, le dijo a Osvaldo en voz baja que él tenía cuatro certificados sin cobrar y que el año anterior había tenido seis. Osvaldo no le dio importancia. Bermúdez pagaba. Tarde, pero pagaba.

Bermúdez pagaba como pagan las constructoras, y Osvaldo lo aprendió una cláusula por vez.

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La primera cláusula fue el certificado de avance. En las obras grandes, Bermúdez no pagaba la obra terminada: pagaba lo hecho cada mes. A fin de mes, Osvaldo presentaba una hoja con el porcentaje de avance de cada estructura, firmada por él; el inspector de la constructora la revisaba, a veces con el metro en la mano y a veces sin salir de la oficina, y la aprobaba alrededor del día quince del mes siguiente. Desde la aprobación, el pago era a sesenta días.

La segunda cláusula fue la forma de pago. Bermúdez pagaba con cheques diferidos: cheques con una fecha de cobro treinta, sesenta o noventa días después del día en que se entregaban. Los entregaba en el obrador, en un sobre de la constructora, con la carcajada y la mano en el hombro.

La tercera fue el fondo de reparo. De cada certificado, Bermúdez retenía el cinco por ciento, que se devolvía recién con la recepción definitiva de la obra, doce meses después de terminada. Era una garantía de que, si algo fallaba durante ese año, el taller lo iba a reparar. Era razonable. Era también plata del taller que se quedaba en la constructora un año entero.

Tobías hizo la cuenta en mayo del tercer año, con una planilla que había armado copiando cada certificado, cada aprobación y cada cheque de una carpeta de cartón que Norma llevaba con una disciplina de administrativa de clínica. Tomó un tinglado típico. El acero se compraba a principio de mes en Hierros Paredes y se pagaba a los treinta días. El tinglado se fabricaba y se montaba en tres semanas. El certificado se presentaba a fin de mes. La aprobación llegaba a mediados del segundo mes. El pago, sesenta días después: a mediados del cuarto mes. En un cheque a treinta días: se cobraba a mediados del quinto. Y el cinco por ciento del fondo de reparo, catorce meses después de comprar el acero.

—Ciento treinta días entre que le pagás el acero a Paredes y que cobrás el cheque —dijo Tobías—. Cuatro meses y medio. Y vos le pagás a Paredes a los treinta.

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Durante el segundo año, la diferencia la cubrió el crédito de Paredes y lo que quedaba de la indemnización. En el tercer año, cuando las obras de Bermúdez llegaron al sesenta por ciento de lo que vendía el taller, ya no alcanzó.

Osvaldo hizo lo que hacen todos los talleres con una carpeta llena de cheques con fecha futura y un sueldo que pagar el viernes. Los llevó a descontar. En la calle San Martín había una financiera, Financiera del Litoral, con una vidriera polarizada y una empleada amable que le recibía los cheques de Bermúdez, los miraba, consultaba algo en la computadora y le daba la plata ese mismo día, menos un porcentaje por cada mes que faltaba para la fecha del cheque. Tres y medio por ciento por mes. Un cheque de diez mil dólares a noventa días se convertía en ocho mil novecientos cincuenta en efectivo.

La primera vez que lo hizo volvió al galpón con la plata y una sensación de alivio. Aldo Funes, cuando se enteró, le dijo una frase que Osvaldo iba a escuchar muchas veces más:

—Eso no es una ganancia, es un adelanto. Y lo pagaste caro.

Le explicó otra cosa que la empleada amable no había mencionado. Los cheques descontados se descontaban con recurso: si el cheque no se cobraba, la financiera no perdía nada; le reclamaba la plata a quien lo había descontado. Osvaldo no se había vendido los cheques. Se había endeudado con ellos.

Para julio del tercer año, Osvaldo descontaba casi todos los cheques de Bermúdez apenas los recibía. El costo de descontarlos se comía la mitad del margen de esas obras. Y la carpeta de Norma mostraba algo que nadie había visto entero hasta que Tobías lo puso en una sola hoja: Bermúdez era el sesenta por ciento de las ventas del taller, y le debía al taller, entre certificados aprobados sin pagar, cheques sin vencer y fondos de reparo, más de lo que el taller facturaba en un mes.

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El invierno del tercer año fue lento en las obras de Bermúdez. Los certificados se aprobaban más tarde. El inspector "no había podido pasar". Los sobres con cheques llegaban con fechas cada vez más lejanas. Ernesto Bermúdez seguía llegando cinco minutos antes a las reuniones, pero la carcajada se escuchaba menos desde el portón.

En junio, sin obras nuevas de Bermúdez y con dos sueldos que pagar, Osvaldo aceptó un trabajo que no quería. La Cooperativa La Unión, la de los Ruiz, necesitaba reparar silos y tolvas antes de la cosecha gruesa: chapas corroídas, escaleras de acceso flojas, pasarelas con barandas oxidadas, una tolva con la boca de descarga partida. Trabajo de campo, en altura, con viento, sucio de polvo de cereal, a cuarenta kilómetros por un camino de tierra. Trabajo chico, de dos o tres días cada uno, que Osvaldo había rechazado dos veces porque no era "trabajo de estructura".

El administrador de la cooperativa, un hombre seco que hablaba poco, le dijo una cosa al darle la primera orden: la cooperativa pagaba contra entrega, al contado, a los siete días de la factura. Siempre.

Ese invierno, el Gringo, Brian y Osvaldo hicieron once trabajos para la cooperativa. Ninguno pasaba de dos mil dólares. Todos se cobraron a los siete días. Cuando Tobías los puso en la planilla, al lado de las obras de Bermúdez, la comparación tuvo una forma que Osvaldo no esperaba. Un tinglado de Bermúdez dejaba un margen del veintidós por ciento, y se cobraba en ciento treinta días, y si se descontaba el cheque, el margen bajaba a once. Una reparación de silo dejaba un dieciocho por ciento y se cobraba en siete días, sin descontar nada.

—El de los silos gana menos y paga los sueldos —dijo Tobías—. El de Bermúdez gana más y no paga nada hasta noviembre.

Osvaldo miró la planilla en silencio. Afuera llovía sobre el techo de chapa del galpón.

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El cheque volvió un martes de julio, a las diez de la mañana. No volvió solo: lo trajo la empleada amable de Financiera del Litoral, que llamó por teléfono, ya sin la amabilidad, para decirle que el cheque de Constructora Bermúdez por doce mil dólares, con fecha del lunes, había sido rechazado por falta de fondos, y que tenía cuarenta y ocho horas para reintegrar el importe.

Osvaldo fue a buscarlo. El cheque tenía un sello violeta en el dorso, torcido, con la palabra rechazado y un código. Lo sostuvo un rato largo en la vereda de la financiera, bajo el toldo, mientras la gente pasaba. Era la primera vez en su vida que un papel con su nombre volvía con un sello.

Llamó a Ernesto Bermúdez. Atendió al primer llamado, con la voz de siempre, y le dijo que era un problema de un día, que el banco había retenido una transferencia de la provincia, que el viernes estaba todo solucionado, que no se hiciera problema.

—Esto recién empieza, Quiroga —dijo, y cortó.

Osvaldo no le contó a nadie esa frase. La anotó en el cuaderno de tapas negras, abajo de la cuenta de los ciento treinta días, y la subrayó dos veces. Lo que pasó en septiembre es el capítulo siguiente.

Lo que Nova vio

Bermúdez no era un mal cliente. Era un cliente grande que pagaba como pagan las constructoras, y durante un año y medio pagó todo. El problema no fue Bermúdez: fue que Bermúdez llegó a ser el sesenta por ciento del taller, y que el taller financiaba ese sesenta por ciento con plata que no tenía. El crédito de Paredes, la indemnización, los cheques descontados: cada pieza tenía sentido sola, y juntas armaban una torre que dependía de que un solo cliente pagara a tiempo.

La cuenta de los ciento treinta días es la que más me importa del capítulo. En un taller, la plata hace un recorrido: sale cuando se compra el acero, se convierte en horas y en estructura, se presenta en un certificado, se aprueba, se paga con un cheque, se cobra. Medir ese recorrido en días, de punta a punta, es lo primero que hay que hacer con cualquier cliente grande. Sin esa cuenta, un cliente que paga a sesenta días parece pagar a sesenta. Con la cuenta, se ve que paga a ciento treinta.

Y los silos. Osvaldo los despreciaba porque no eran estructuras, y no le gustaban el polvo ni el viento. Pero la comparación de Tobías es exacta: el margen no se mide solo en porcentaje, se mide en porcentaje y en días. Un trabajo que deja menos y se cobra en siete días puede valer más, para un taller sin caja, que uno que deja más y se cobra en ciento treinta. La cooperativa no le salvó el invierno por ser un buen cliente. Se lo salvó por pagar a los siete días.

Lo que hay que saber

El ciclo de la plata en un taller. Es la cantidad de días entre que se paga el material y que se cobra la obra. Se calcula sumando lo que tarda cada paso: días entre la compra y el pago al proveedor (que restan), días de fabricación y montaje, días hasta el certificado, días hasta la aprobación, días hasta el pago, días hasta el cobro del cheque. Durante todos esos días, el taller pone la plata. Cuantos más días y más grandes las obras, más plata hace falta, y esa plata se llama capital de trabajo. En la Escuela, el capital de trabajo y cómo se financia es el capítulo 12 de Administrar una empresa.

Certificados de avance y fondo de reparo. En las obras grandes, el cliente paga lo hecho cada mes según un certificado de avance que aprueba su inspector. El fondo de reparo es un porcentaje retenido de cada certificado, típicamente el cinco, que se devuelve con la recepción definitiva, meses después. Las dos cosas son razonables y habituales. Lo que no puede faltar es una fecha escrita para cada aprobación, cada pago y cada devolución, y alguien en el taller que las reclame.

Cheques diferidos y descuento. Un cheque diferido es una promesa de pago con fecha futura. Descontarlo en una financiera o en un banco da plata hoy a cambio de un costo por cada mes que falta, y casi siempre es con recurso: si el cheque se rechaza, el que lo descontó devuelve la plata. Descontar convierte un plazo de pago en una deuda, y su costo se resta del margen de la obra. Cómo se lleva una cuenta corriente por cliente, con sus vencimientos y su antigüedad, está en Cuentas corrientes y cobranzas.

Concentración de ventas. Cuando un cliente pasa del 30 % de las ventas, el taller depende de él más de lo que él depende del taller: de sus plazos, de sus inspecciones y de su salud financiera. La concentración se mide todos los meses, en ventas y en lo que cada cliente debe. No se trata de rechazar al cliente grande, sino de ponerle un techo y de cobrarle con condiciones que el taller pueda sostener.

Un techo por cliente, escrito. El límite del 30 % no se decide el día que el cliente grande pide más: se escribe antes, junto con las condiciones que se le aceptan a cada tipo de cliente. Si el cliente quiere más volumen, se puede dar con condiciones distintas: más anticipo, certificados quincenales, cheques más cortos. Así el techo no es un no, es un precio.

El margen en porcentaje y en días. Para comparar dos trabajos, además del margen porcentual hay que mirar cuántos días tarda en cobrarse y cuánto cuesta financiar esos días. Una reparación al 18 % cobrada en siete días puede dejarle al taller más plata disponible que una estructura al 22 % cobrada en ciento treinta, sobre todo cuando para esperar esos ciento treinta días hay que descontar cheques.

Para tu negocio

Elegí tu cliente más grande y medí el recorrido completo de su plata en un trabajo reciente: el día que pagaste el material, el día que entregaste, el día que te aprobaron, el día que te pagaron y el día que cobraste de verdad. Contá los días. Después calculá qué parte de tus ventas de los últimos seis meses fue de ese cliente y cuánto te debe hoy, con todo lo que tiene fecha futura. Contestá por escrito: ¿qué le pasaría al taller si ese cliente dejara de pagar un mes?

Qué registrar desde hoy

• Por cada cliente grande: certificados presentados, aprobados y pagados, con las fechas reales.
• Los cheques recibidos, con su fecha de cobro, y cuáles se descontaron, dónde y a qué costo.
• Los fondos de reparo retenidos, con la fecha en que corresponde la devolución.
• La concentración de ventas por cliente, mes a mes, y lo que cada uno debe.
• Los días de cobro de cada trabajo, no solo su margen.

La enseñanza

Un cliente que paga a sesenta días puede estar pagando a ciento treinta, y un cheque descontado no es plata cobrada: es una deuda con fecha. El margen de una obra se mide en porcentaje y en días.

Lo que sigue

En el capítulo 8, el invierno que casi cierra el taller tres veces: un tinglado sin cálculo que se dobló con el viento, una constructora que entró en concurso debiendo treinta y ocho mil dólares, y un soldador que trabajó una semana y dejó cuarenta cordones para rehacer.