Ocho eventos en un trimestre
Grupo Tándem pide ocho eventos en cuatro ciudades entre marzo y mayo. Lito ofrece venderle La Glorieta. El Hotel Mirador llama. Cómo piensa una empresaria cuando todo lo que llega parece una buena noticia, y el cierre de la historia de Carolina. Libro 1, capítulo 15.
Libro 1 · Parte IV · Capítulo 15. Anterior: Los números del lunes de Carolina. Índice del libro: El sábado de las tres fiestas.
Pablo Iturbe llamó un jueves de noviembre del séptimo año, a las seis de la tarde, con la voz de quien trae una buena noticia y quiere que se note.
Grupo Tándem había comprado dos empresas de transporte en otras ciudades y tenía, desde ese año, cuatro sedes. El directorio quería un programa de integración: ocho eventos entre marzo y mayo, dos en cada ciudad, uno para el personal y otro para clientes y proveedores. Ciento cincuenta personas cada uno. Tándem ponía USD 48.000 para los ocho, todo incluido, y quería la respuesta antes de fin de mes, porque compras cerraba el presupuesto del año siguiente.
—Lo pensé para ustedes primero —dijo Pablo—. Me hicieron sentir como en casa, ¿te acordás?
Carolina se acordaba. Se acordaba de la bandeja de copas en cada mano y de los mozos que llegaron una hora tarde. Dijo que le encantaba, que lo iban a mirar, y que el lunes le contestaba.
Cortó y se quedó un rato mirando las estanterías del depósito desde la ventana del entrepiso. Cuarenta y ocho mil dólares era más de lo que había facturado en todo su segundo año. La Carolina del segundo año habría dicho que sí antes de que Pablo terminara la frase. La del séptimo dijo, en voz alta, sola en la oficina:
—Vamos a ver qué dice el lunes.
El lunes, en la reunión de los números, el pedido de Tándem no estaba en el tablero, pero ocupó los treinta minutos. Julieta había pasado el viernes cargando los ocho eventos en el sistema como si fueran reales, en una versión de prueba, para ver qué pasaba con todo lo demás. Lo que pasaba lo mostró en la pantalla.
Primero, la capacidad. En marzo, los dos equipos completos tenían el 85 % de los sábados tomados con casamientos. En abril, el 60 %. En mayo, el 50 %. Los ocho eventos de Tándem eran de empresa, y los eventos de empresa no necesitan sábados: se pueden hacer un jueves o un viernes. Pero cada uno era en otra ciudad, entre ciento veinte y doscientos cincuenta kilómetros, y la pestaña de distancia de la estancia La Candelaria decía que cada uno necesitaba un día de viaje antes y uno después. Un equipo que se iba a otra ciudad de miércoles a sábado no estaba el sábado para un casamiento.
Segundo, el costo. Con la receta de evento de empresa de ciento cincuenta y la pestaña de distancia, cada evento costaba unos USD 4.700. A USD 6.000 cada uno, quedaba un margen del 22 %, dentro de lo razonable y por debajo de los casamientos.
Tercero, la caja. Tándem pagaba como pagan las empresas: a sesenta días, con factura, sin seña. Los ocho eventos se pagaban a proveedores antes de cobrarse. La caja proyectada, con los ocho cargados, mostraba en mayo una semana en rojo de USD 22.000, la más profunda que había mostrado nunca, en el mes en que además empezaba el invierno.
Sol dijo que era un cliente que importaba. Ivana dijo que sí, pero que la caja también. Rubén preguntó si alguien había pensado en que el depósito iba a tener que despachar ocho cargas a cuatro ciudades. Nadie lo había pensado. Julieta, que había armado todo, dijo lo que pensaba, que era lo que mejor sabía hacer:
—El pedido está bien. Las condiciones no.
Carolina pasó la tarde del lunes con la hoja de la matriz del capítulo 11 pegada en la pared, la de las fechas llenas, mirando el cuadrante de arriba a la izquierda: un cliente que importa y una capacidad que no alcanza. Ofrecer otra fecha o sumar capacidad pagada. No decía decir que sí. Tampoco decía decir que no.
A las ocho de la noche llamó a Federico, que ya atendía solo a tres clientes y los elegía, y le contó.
—¿Cuál es la pregunta? —dijo Federico.
—Si aceptamos o no.
—Esa no es la pregunta. La pregunta es en qué condiciones lo aceptarías contenta. Escribí eso y mandáselo. Si dice que no, era un mal negocio y te lo ahorraste.
Carolina escribió esa noche, en el cuaderno de tapa dura, en una hoja limpia, las condiciones en las que lo aceptaría contenta. Eran cuatro.
Seis eventos entre marzo y mayo, en jueves y viernes, para no tocar los sábados de los casamientos. Los otros dos, en junio y julio. Es decir: en el invierno, en el bostezo, cuando los equipos estaban libres y el depósito lleno, con el descuento de invierno del 10 % que Ferreyra ya ofrecía a todos. Un 30 % de adelanto al firmar el programa, como una seña, y el resto a treinta días de cada evento, no a sesenta. Y el primer evento en la ciudad más cercana, a ciento veinte kilómetros, como prueba: si algo salía mal, se corregía antes de los otros siete.
Con esas condiciones, la caja proyectada mostraba en mayo una semana en rojo de USD 4.000, que la caja de invierno cubría. Los equipos de los sábados no se tocaban: para el programa, Ferreyra armaba por tres meses un equipo de viaje, con una coordinadora que Julieta conocía del Hotel Mirador, Agus como asistente, y una cuadrilla de freelancers. El total bajaba de USD 48.000 a USD 46.800, por los dos eventos de invierno. El margen subía al 23 %, por los dos eventos de invierno también, que costaban menos.
El jueves, Carolina se lo mandó a Pablo en una página. Pablo contestó el viernes que compras no hacía adelantos. Carolina contestó que entendía, y que sin adelanto podía hacer cuatro eventos en lugar de ocho, en las fechas que Tándem eligiera. Pablo contestó el lunes siguiente que compras, "de forma excepcional, por tratarse de un programa", aceptaba el 30 %. Y que al directorio le había encantado la idea de los dos eventos de invierno, porque en invierno la gente estaba más tranquila y se podía hablar.
El mismo mes, otras dos personas le ofrecieron a Carolina algo que parecía crecer.
Lito Gaitán, que tenía sesenta y dos años y ningún hijo que quisiera el salón, la invitó a tomar un café a La Glorieta y le ofreció venderle el negocio. El salón, el nombre, la clientela, la cocina, y el paquete "todo incluido", que nunca le había dejado plata. Le pasó un número escrito en una servilleta, como si fuera un homenaje involuntario a Federico. Era un buen precio. Carolina lo pensó una semana entera, hizo la cuenta con Ivana y con la pestaña de lo que no se ve, y le dijo que no, con cariño y con una frase que después Julieta pegó en la pared: Nosotros no vendemos salones. Vendemos que las fiestas pasen. Lito se rió con su voz de locutor y le dijo que era lo más sensato que le había escuchado desde que le pagaba la decoración en efectivo los lunes.
Marisa, que tenía cincuenta y tres años, una cocina nueva y dos encargadas que pesaban la harina mientras ella miraba, le propuso ser socias en el catering. Carolina le dijo que no también, y le propuso otra cosa: un acuerdo de cinco años, escrito, con la prioridad de los sábados, precios por temporada iguales a los de Ferreyra y una línea nueva que Marisa pidió agregar con su letra: Si Marisa se jubila, Ferreyra tiene treinta días para presentarle a quien siga.
Y Julieta. A Julieta no le ofreció un acuerdo de proveedor ni un café. Le ofreció, en diciembre, el 10 % de Ferreyra Producciones, con un acuerdo de socias que Federico escribió en tres páginas y que respondía las cinco preguntas que nadie había hecho en el garaje con Nico: qué ponía cada una, qué se llevaba cada una por mes, cómo se repartía lo que quedaba, quién decidía qué, y cómo se salía. Julieta lo leyó dos veces. Pidió un cambio. Firmó.
El primer evento del programa de Tándem fue un jueves de marzo del octavo año, en la ciudad más cercana, en un salón de un club de fútbol con techo de chapa. Salió bien con dos correcciones: el salón no tenía depósito para la carga del día anterior, y el equipo de viaje no tenía, en su hoja de ruta, el teléfono del encargado del club. Las dos correcciones entraron en la orden de evento de los otros siete. El último fue un viernes de julio, con lluvia, en una sede de Tándem con una nave de camiones vaciada para la ocasión, y Pablo Iturbe dio un discurso más corto que el del cuarto año. Tándem pagó todo dentro de los treinta días.
Ese año, Ferreyra hizo trescientos eventos. Quince personas fijas, cuarenta y cinco por evento, dos equipos para los sábados y uno de viaje que se volvió permanente. El margen neto del año fue del 14 %. Carolina trabajaba cuarenta y cinco horas por semana y no coordinaba ningún evento salvo uno por mes, el más chico, con la tablilla de Julieta bajo el brazo.
El llamado del Hotel Mirador llegó un lunes de septiembre del octavo año.
La coordinadora de la carpeta azul se había jubilado. El hotel tenía un gerente nuevo, que había leído en los números que el área de eventos perdía plata, y quería tercerizarla. Quería saber si Ferreyra Producciones podía hacerse cargo de los eventos del hotel: las fiestas de empresas, los casamientos del jardín, los congresos chicos.
Carolina fue a la reunión sola, en la camioneta blanca. El gerente la recibió en el salón chico, el mismo, con las mismas sillas y una lámpara nueva. Le mostró los números en una tableta. Carolina los miró con cuidado. El área de eventos del hotel cotizaba con un 15 % de coordinación sobre todo lo demás, como en la carpeta azul, y perdía plata porque nadie hacía cierres.
—¿Y quién cuenta las copas? —preguntó Carolina.
El gerente no entendió la pregunta. Carolina se rió, le pidió disculpas, y le dijo que le mandaba una propuesta el jueves, por escrito, con todos los renglones.
Al salir, pasó por la cocina del hotel, donde todavía estaban las cajas de plástico gris para las copas, iguales a las de Elba. Contó, por costumbre, sin querer, las que había en la primera pila. Seis por caja. Boca abajo.
Lo que Nova vio
La Carolina del capítulo 3 tenía una sola respuesta para un buen pedido: sí, y después vemos. La del capítulo 15 tiene otra pregunta, y es la que separa a una dueña de una empresaria: no si lo acepto, sino en qué condiciones lo aceptaría contenta. Federico la dijo en una frase por teléfono, y es la herramienta más útil de este libro para cualquier decisión de crecer. Con esa pregunta, el pedido de Tándem dejó de ser un sí o un no y se convirtió en un diseño: fechas que no tocan los sábados, dos eventos en el invierno, un adelanto, una prueba chica.
Lo que me importa del capítulo es cuántas veces aparece el resto del libro en una sola decisión. La pestaña de distancia de la estancia. La matriz de las fechas llenas del sábado de las tres fiestas. La caja proyectada y el bostezo de julio. El precio de invierno del tablero. El acuerdo escrito de Marisa. Las cinco preguntas que nadie hizo con Nico, respondidas con Julieta. Pensar como empresaria no es tener una idea genial: es tener, cuando llega la oportunidad, todo lo aprendido escrito en un lugar donde se puede usar.
Y los tres "no" del capítulo valen tanto como el "sí". Peter Drucker escribió en The Effective Executive (1967) que decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer, y que las prioridades se defienden con lo que se posterga. Carolina dijo que no a un salón, a una sociedad en el catering y a un programa sin condiciones. Cada uno era una buena noticia. Ninguno era su negocio.
El final no es un final. Ferreyra va a seguir equivocándose: en este libro no se cuentan los errores del noveno año porque todavía no pasaron. Lo que cambió no es que no haya errores. Es que ahora son chicos, se registran, y se corrigen antes del siguiente.
Lo que hay que saber
Crecer se decide con tres números y una pregunta. Los números: capacidad (¿hay equipos para hacerlo sin sacarlos de lo que ya funciona?), margen (¿con la receta completa, distancia incluida, deja lo que tiene que dejar?) y caja (¿qué pasa en la caja proyectada si se acepta como viene?). La pregunta: ¿en qué condiciones lo aceptaría contenta? Las condiciones se escriben en una página y se mandan. Si el cliente dice que no a todas, el negocio no era bueno. En la Escuela, crecer y sus formas están en el capítulo 41 de Administrar una empresa, y la estrategia de crecimiento con el sistema, en el capítulo 32 de Empresa y sistema, integrados.
Las condiciones son parte del precio. Cuándo se hace, cuánto se adelanta, en cuánto tiempo se paga, qué se prueba primero. Un cliente grande que paga a sesenta días le pide a la productora que lo financie; un adelanto del 30 % y pagos a treinta días cambian una semana en rojo de USD 22.000 por una de USD 4.000. Las empresas negocian las condiciones mucho más que el precio, y casi siempre aceptan una propuesta clara que les explica por qué.
La prueba chica. Lo nuevo se prueba en la versión más chica que enseña algo: el primer evento del programa, en la ciudad más cercana, con una lista de lo que se va a mirar. Lo que sale mal en la prueba se corrige en la receta antes de repetirlo. Es el mismo método que separó la estancia, un error de USD 1.100 bien usado, de la vajilla, un error de USD 7.000 hecho de una vez.
La lista de lo que no se hace. Junto al plan de lo que se va a hacer, una empresa necesita escrita la lista de lo que no va a hacer aunque sea una buena oportunidad: no comprar salones, no cocinar, no aceptar fechas sin equipo, no vender sin condiciones. Esa lista no limita el crecimiento: lo protege de las buenas noticias que no son el negocio.
Socios, por escrito y con las cinco respuestas. Qué pone cada uno, qué se lleva por mes, cómo se reparte lo que queda, quién decide qué, cómo se sale. Lo que en el capítulo 8 se aprendió a la fuerza, en el 15 se hace antes de firmar. La planificación estratégica y la sucesión, para cuando la empresa tenga que pensar en el día en que la dueña no esté, están en los capítulos 39 y 43 de Administrar una empresa.
Para tu negocio
Pensá en la mejor oportunidad que te llegó este año, la que te dio ganas de decir que sí en el momento. Escribí sus tres números: si tenés capacidad sin sacarla de lo que funciona, cuánto deja con todos los costos, y qué le hace a tu caja. Después escribí la página de condiciones en las que la aceptarías contenta. Y al lado, en otra hoja, empezá la lista de lo que tu empresa no va a hacer, aunque sea una buena noticia.
Qué registrar desde hoy
- Las oportunidades grandes que llegan, con sus tres números y la respuesta que diste. Las que dijiste que no, también.
- Las condiciones de pago de cada cliente grande y su efecto en la caja proyectada.
- Las pruebas que hacés de algo nuevo: qué ibas a mirar, qué salió, qué cambiaste.
- La lista de lo que la empresa no hace, con la fecha en que se decidió cada renglón y por qué.
La enseñanza
Una buena noticia no es un sí. Es una pregunta: en qué condiciones la aceptaría contenta. Y una empresa se sostiene tanto en lo que decide hacer como en lo que decide no hacer, aunque llegue en una servilleta.
Lo que sigue
Termina la historia de Carolina. Siguen los apéndices: los números de una productora de eventos, las plantillas, el mapa del sistema, el glosario del rubro y las lecturas. Y si tenés una productora, o estás por empezar una, el próximo paso no es un capítulo: es contarle a Alex cómo trabajás hoy.