Mercado, segmentos y propuesta de valor: a quién le vendés, por qué te compra y por qué a vos

Libro Administrar una empresa, capítulo 16 (parte IV: Comercialización). Anterior: bancos, crédito y riesgo. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Definir tu mercado por la necesidad que resolvés y estimar su tamaño con números propios.
2. Segmentar tus clientes con los datos que ya tenés: quién es, cómo compra y cuánto deja.
3. Averiguar por qué te eligen, con conversaciones cortas y los motivos de ganancia y pérdida.
4. Escribir una propuesta de valor que diga para quién es, qué resuelve, por qué vos y qué no hacés.

El caso: Herrajes Toscano, la empresa que competía por precio sin saber por qué la elegían

Herrajes Toscano distribuye bisagras, correderas, manijas, sistemas de puertas y accesorios para muebles: 14 personas, 420 clientes activos, USD 720.000 de ventas por año. Susana, la dueña, tenía una idea clara de su negocio: "le vendemos a las fábricas de muebles, y nos eligen por precio". Las fábricas eran la mitad de la facturación, y cada vez que una cadena grande de herrajes bajaba sus precios, Susana bajaba los suyos. Ese año estaba por dar un descuento adicional del 5 % para ganar una fábrica nueva.

Antes de hacerlo, su hijo Nicolás, que había empezado a ordenar los datos del sistema, le mostró dos cosas. La primera salía de la facturación: los 420 clientes no eran un mercado sino tres, y por cada dólar vendido, los 210 carpinteros y talleres dejaban, después de servirlos y financiarlos, más de una vez y media lo que dejaban las 35 fábricas. La segunda salía de doce conversaciones de diez minutos con carpinteros: ninguno mencionó el precio como primera razón. Decían cosas como "porque si me falta una bisagra a las diez de la mañana, a las tres la tengo en la obra" y "porque el del mostrador sabe qué corredera va con qué cajón".

Toscano no ganaba por precio. Ganaba por disponibilidad y conocimiento, en un segmento que su dueña no consideraba el principal. Con eso, cambiaron tres cosas: una propuesta de valor escrita para los carpinteros, con promesas que se podían medir; un contrato de abastecimiento programado para las fábricas, con pago a 30 días en lugar de 60; y un pedido mínimo para el reparto a particulares. No dieron el descuento. Un año después, las ventas a carpinteros habían crecido un 20 % y lo que quedaba de todas las ventas, después de servir y financiar, había subido unos USD 19.000 por año. De eso trata este capítulo.

1. El mercado: definirlo por la necesidad

La primera pregunta comercial de una empresa no es qué vende, sino qué necesidad resuelve y a quién. Theodore Levitt lo planteó en 1960 en un artículo célebre, "La miopía del marketing": los ferrocarriles norteamericanos perdieron su negocio porque se creyeron en el negocio de los trenes y no en el del transporte. Años después, Levitt popularizó una imagen que repetía de un colega: la gente no quiere un taladro de un cuarto de pulgada, quiere un agujero de un cuarto de pulgada.

Para Toscano, la diferencia era práctica. Si su negocio era "vender herrajes", competía con cualquiera que vendiera herrajes, empezando por la cadena grande y por internet. Si su negocio era "que un carpintero no pare una obra por falta de un herraje", competía con muchos menos, y el precio pesaba menos que la hora de entrega.

Estimar el tamaño de abajo hacia arriba. El tamaño del mercado no se busca en un informe: se estima con números que la empresa puede verificar. La fórmula es simple: clientes posibles × compra anual de cada uno. En la zona de Toscano hay unos 1.400 talleres de carpintería, según el padrón de la cámara del sector y su propia base de prospectos; un taller compra en promedio unos USD 2.400 por año de herrajes. El mercado de carpinteros de la zona es de unos USD 3.360.000. Toscano les vende USD 266.400: un 7,9 %.

Ese número dice dos cosas a la vez. Que hay lugar para crecer sin salir de la zona. Y que los clientes actuales le compran a Toscano, en promedio, USD 1.269 por año de los 2.400 que gastan: un 53 % de su gasto en herrajes. La otra mitad se la compran a alguien más. Esa participación en el gasto del cliente es, muchas veces, el crecimiento más barato: vender más al que ya te elige.

2. Segmentar con lo que ya sabés

Un segmento es un grupo de clientes que compra por la misma razón y al que conviene servir de la misma manera. Philip Kotler, en uno de los manuales de marketing más usados, ordena las variables de segmentación en geográficas, demográficas, psicográficas y de comportamiento. Para una empresa que le vende a otras empresas, Benson Shapiro y Thomas Bonoma propusieron en 1984 un método por capas, de lo más visible a lo más profundo, que se adapta muy bien a una pyme. En versión simple, cuatro capas:

• Quién es: rubro, tamaño, zona. Está en el maestro de clientes y es fácil de obtener, pero casi nunca explica la compra por sí solo.
• Cómo compra: frecuencia, ticket promedio, qué artículos, qué tan reciente fue la última compra. Sale de la facturación. Arthur Hughes difundió en los noventa el análisis por recencia, frecuencia y monto, que ordena a los clientes con esos tres datos y nada más.
• Cuánto deja: margen bruto, costo de servir y costo de financiar a cada cliente, como lo calculó el capítulo 7.
• Por qué te elige: la necesidad que quiere resolver. Es la capa que define la propuesta de valor, y no está en ningún registro: se averigua conversando.

Las tres primeras capas son la segmentación sin encuestas: salen del sistema sin preguntar nada. En Toscano, con el rubro, la frecuencia y el ticket aparecieron tres grupos que se comportaban distinto:

3. Cuánto deja cada segmento

La facturación ordena los segmentos por tamaño; la rentabilidad los ordena por importancia. Para cada segmento se calcula lo que queda después de tres costos:

• Margen bruto: ventas menos costo de la mercadería.
• Costo de servir: reparto, preparación de pedidos, atención y facturación, asignados por actividad (capítulo 7).
• Costo de financiar: lo que cuesta esperar el cobro. Saldo promedio a cobrar (ventas anuales ÷ 365 × días de cobro) por la tasa anual del dinero, que para Toscano es del 30 %.

En Toscano, las fábricas tenían el margen bruto más bajo (19 %) y pagaban a 60 días: después de servirlas y financiarlas, dejaban USD 10 de cada 100 vendidos. Los carpinteros tenían margen bruto de 31 %, costaban más de servir porque pedían seguido, pero pagaban a 15 días: dejaban USD 15,60. Los particulares dejaban más por dólar, USD 19,30, pero eran un segmento chico. Robert Kaplan y V. G. Narayanan mostraron en 2001 que este patrón es muy común: los clientes más grandes no son necesariamente los más rentables, porque concentran descuentos, condiciones de pago y servicios especiales.

El libro integrado retoma este cálculo en el sistema, con listas y condiciones por segmento (capítulo 5). Acá alcanza con la decisión que habilita: saber dónde conviene poner el esfuerzo comercial.

4. Por qué te eligen: el trabajo que el cliente quiere resolver

Los datos dicen quién compra, cómo y cuánto deja. No dicen por qué. Para eso, Clayton Christensen y sus colegas propusieron una pregunta que cambia la conversación: ¿qué trabajo quiere resolver el cliente cuando te compra? Un carpintero no "compra bisagras": quiere terminar el mueble hoy, instalarlo sin volver dos veces y que el cliente no lo llame por una puerta que cuelga. Ese trabajo tiene tres dimensiones: la funcional (que la bisagra sirva), la económica (no perder una tarde) y la de reputación (quedar bien con su propio cliente).

Se averigua con diez conversaciones por segmento, no con encuestas. Las encuestas preguntan lo que la empresa ya imagina y reciben respuestas educadas; una conversación de diez minutos con preguntas abiertas recibe historias. Cuatro preguntas alcanzan:

1. ¿Qué estabas haciendo la última vez que nos compraste?
2. ¿Qué habrías hecho si no nos hubieras tenido?
3. ¿Qué es lo que más te complica de comprar esto?
4. ¿Qué tendría que pasar para que dejes de comprarnos?

La segunda pregunta es la más reveladora: la respuesta dice con quién compite la empresa de verdad. Los carpinteros de Toscano no respondían "a la cadena": respondían "habría ido al centro y perdido la tarde", o "habría usado lo que tenía y vuelto a cambiarlo". El competidor real era la tarde perdida.

Las conversaciones se completan con un registro que el sistema puede llevar todos los días: el motivo de ganancia y de pérdida de cada presupuesto (el proceso de ventas, capítulo 17). En seis meses, esos motivos confirman o desmienten lo que dijeron las entrevistas.

5. La propuesta de valor: para quién, qué, por qué vos y qué no

Una propuesta de valor es la respuesta escrita a la pregunta de por qué un cliente de un segmento debería comprarte a vos. Alexander Osterwalder y sus colegas la formalizaron como el encaje entre los trabajos, las frustraciones y las ganancias que busca el cliente y lo que la empresa ofrece. En una pyme, se escribe en cinco frases:

• Para quién: el segmento, con nombre.
• Qué problema resuelve: el trabajo del cliente, en sus palabras.
• Qué entrega: concreto y medible.
• Por qué vos: lo que la competencia no da o da peor, y que el cliente puede comprobar.
• Qué no hacés: lo que se deja de lado a propósito.

La última frase es la que más cuesta y la que más ordena. Michael Porter sostuvo en 1980 que una empresa que intenta ser todo para todos queda "atascada en el medio": ni la más barata ni la diferente. Michael Treacy y Fred Wiersema lo dijeron de otro modo en 1995: las empresas que lideran eligen una disciplina, sea la eficiencia operativa, el mejor producto o la intimidad con el cliente, y cumplen las otras dos al nivel mínimo aceptable. Toscano eligió la tercera para los carpinteros, y decidió no competir por precio en grandes volúmenes, donde la cadena siempre iba a ganar.

Cada segmento, su propuesta. Las fábricas no valoraban el mostrador ni la entrega en el día: valoraban precio, programación y plazo. Para ellas, Toscano escribió una propuesta distinta: abastecimiento programado cada quince días, con precio por volumen anual y pago a 30 días. Los particulares recibieron una tercera: atención en el mostrador y por la web, con reparto solo sobre un pedido mínimo. Una empresa puede tener varias propuestas; lo que no puede es tener una sola que no le habla a nadie.

Ejemplo resuelto: el año de Toscano, con números

Antes, por segmento y por año:

• Fábricas: ventas 345.600; margen bruto 19 % = 65.664; costo de servir 14.000; costo de financiar 345.600 ÷ 365 × 60 × 30 % = 17.043. Queda USD 34.621 (10,0 %).
• Carpinteros: ventas 266.400; margen bruto 31 % = 82.584; costo de servir 37.800; financiar a 15 días: 3.284. Queda USD 41.500 (15,6 %).
• Particulares: ventas 108.000; margen bruto 36 % = 38.880; costo de servir 18.000; contado. Queda USD 20.880 (19,3 %).

Total: USD 97.001, un 13,5 % de las ventas.

Las decisiones. Carpinteros: la propuesta de valor escrita, stock garantizado de sus 300 artículos y entrega en el día para pedidos hasta las 11. Fábricas: contrato programado con pago a 30 días, sin el descuento adicional. Particulares: pedido mínimo para el reparto.

Después de un año. Carpinteros: ventas +20 % (319.680), con el costo de servir creciendo en la misma proporción (45.360); queda USD 49.800. Fábricas: las mismas ventas, pero a 30 días el costo de financiar baja a 8.522; queda USD 43.142. Particulares: las ventas bajan un 10 % (97.200) porque algunos no llegaban al mínimo, pero el costo de servir baja a 12.000; queda USD 22.992. Total: USD 115.934, unos USD 19.000 más por año, con ventas que crecieron de 720.000 a 762.480. Y sin el descuento del 5 % a las fábricas, que habría costado más de lo que la fábrica nueva iba a dejar.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: los tres segmentos de Panificadora Sol

Panificadora Sol vende USD 34.000 por mes a 40 comercios. Almacenes: 28 clientes, USD 15.000 por mes, contribución después de insumos y devoluciones del 60 %, costo de reparto USD 1.650 por mes, contado. Cafeterías: 10 clientes, USD 8.800, contribución 68 %, reparto USD 600, contado. Supermercados: 2 clientes, USD 10.200, contribución 58 %, reparto USD 300, pagan a 30 días; el dinero le cuesta a Sol un 2 % por mes. Calculá lo que deja cada segmento por mes y por cada 100 dólares vendidos. ¿Dónde pondrías el esfuerzo comercial?

Solución

Almacenes: 15.000 × 60 % = 9.000 − 1.650 = USD 7.350 (49,0 %). Cafeterías: 8.800 × 68 % = 5.984 − 600 = USD 5.384 (61,2 %). Supermercados: 10.200 × 58 % = 5.916 − 300 − financiación (10.200 a 30 días × 2 %) 204 = USD 5.412 (53,1 %). En total, USD 18.146 por mes.

Las cafeterías dejan entre ocho y doce puntos más por dólar que los otros dos segmentos y son el grupo más chico: es donde conviene crecer. Antes de salir a buscar cafeterías, Sol tendría que preguntarle a las diez que tiene por qué le compran (¿la calidad de las facturas? ¿la entrega temprana?) y escribir esa razón como propuesta. Los supermercados dejan algo más que los almacenes por dólar, pero concentran el 30 % de las ventas en dos clientes: el riesgo de concentración del capítulo 15 aplica.

Ejercicio 2 · Diagnóstico: una propuesta que no propone nada

Una imprenta escribe en su web: "Más de 30 años de trayectoria. Calidad, precio y servicio. Somos su mejor opción en impresión". Explicá qué le falta y reescribila para un segmento concreto, por ejemplo agencias de publicidad chicas que imprimen piezas para eventos.

Solución

No dice para quién es, qué problema resuelve ni por qué esa imprenta y no otra; "calidad, precio y servicio" lo dice cualquiera y nadie puede verificarlo; y no dice qué no hace. Una reescritura posible: "Para agencias que imprimen piezas de eventos con fechas que no se mueven: prueba de color el mismo día, entrega garantizada en 72 horas o no se cobra el envío, y un ejecutivo que conoce tus trabajos anteriores. No hacemos tiradas de catálogo de gran volumen". Cada frase se puede medir: pruebas en el día, porcentaje de entregas en 72 horas, reclamos.

Ejercicio 3 · Cálculo: dónde está el crecimiento de Toscano

El mercado de carpinteros de la zona es de 1.400 talleres que gastan USD 2.400 por año en herrajes. Toscano tiene 210, que le compran en promedio USD 1.269 por año. ¿Qué participación de mercado tiene y qué participación en el gasto de sus clientes? ¿Cuánto vale subir diez puntos de participación en el gasto de los clientes actuales, y a cuántos clientes nuevos equivale?

Solución

Participación de mercado: 266.400 ÷ 3.360.000 = 7,9 %. Participación en el gasto: 1.269 ÷ 2.400 = 53 %. Diez puntos más en el gasto de los 210 clientes: 210 × 2.400 × 10 % = USD 50.400 por año, lo mismo que unos 40 clientes nuevos al promedio actual (50.400 ÷ 1.269). Ganar 40 talleres nuevos exige prospección, visitas y meses de prueba; subir diez puntos con los que ya compran exige saber qué le compran a otro y por qué. Las dos vías son válidas, pero la segunda suele ser más barata y más rápida.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Sacá de tu sistema o de tus facturas del último año la lista de clientes con sus ventas, frecuencia y condiciones de pago. Agrupalos en dos a cuatro segmentos que compren de manera parecida. Después hablá con cinco clientes del segmento que más te importa y haceles las cuatro preguntas del apartado 4. Escribí tu propuesta de valor para ese segmento en las cinco frases.

Errores comunes

• Creer que te eligen por precio sin haberlo preguntado.
• Segmentar por tamaño de facturación: lo grande no es lo más rentable.
• Encuestas con opciones cerradas: confirman lo que ya creías.
• Una propuesta para todos: no le habla a nadie.
• Promesas que no se pueden medir: "calidad, precio y servicio".
• No decir qué no hacés: la empresa termina haciendo todo para todos, mal.

Lo que hay que registrar

En el maestro de clientes, el segmento de cada uno y la fecha en que se asignó. En cada presupuesto, el motivo de ganancia o de pérdida. Por segmento, una vez por trimestre: ventas, margen bruto, costo de servir y costo de financiar, y las promesas de la propuesta medidas (en Toscano: stock de los 300 artículos, entregas en el día, reclamos). Las conversaciones con clientes, con fecha y lo que dijeron, en la ficha de cada uno.

Resumen en cinco líneas

1. El mercado se define por la necesidad que se resuelve, y su tamaño se estima de abajo hacia arriba: clientes posibles por compra anual.
2. Se segmenta en capas: quién es, cómo compra y cuánto deja salen del sistema sin encuestas; por qué te elige se averigua conversando.
3. La rentabilidad por segmento descuenta el costo de servir y el de financiar; lo grande no siempre es lo que más deja.
4. Diez conversaciones por segmento, con preguntas abiertas, revelan el trabajo que el cliente quiere resolver y el competidor real.
5. La propuesta de valor dice para quién, qué resuelve, qué entrega, por qué vos y qué no hacés; cada segmento importante tiene la suya, y cada promesa se mide.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué Susana creía que su negocio eran las fábricas? Porque eran la mitad de la facturación. Por rentabilidad, después de servir y financiar, los carpinteros dejaban más por dólar y elegían a Toscano por algo que la competencia no daba.

2. ¿Qué es la segmentación sin encuestas? Agrupar a los clientes con los datos que ya están en el sistema: quién es, cómo compra (frecuencia, ticket, recencia) y cuánto deja (margen, costo de servir y de financiar).

3. ¿Por qué la pregunta "qué habrías hecho si no nos tenías" es tan útil? Porque revela con quién compite la empresa de verdad, que muchas veces no es otra empresa sino una alternativa como perder la tarde o arreglarse con lo que hay.

4. ¿Qué cinco frases tiene una propuesta de valor? Para quién, qué problema resuelve, qué entrega, por qué vos y qué no hacés.

5. ¿Qué es la participación en el gasto del cliente y por qué importa? La parte de lo que un cliente gasta en tu categoría que te compra a vos. Subirla suele ser el crecimiento más barato, porque el cliente ya te eligió.

Conceptos clave

• Mercado: el conjunto de clientes posibles con la necesidad que la empresa resuelve.
• Tamaño de mercado de abajo hacia arriba: clientes posibles por compra anual de cada uno.
• Participación de mercado: ventas propias sobre el tamaño del mercado.
• Participación en el gasto del cliente: lo que un cliente te compra sobre lo que gasta en la categoría.
• Segmento: grupo de clientes que compra por la misma razón y conviene servir igual.
• Recencia, frecuencia y monto: tres datos de la facturación que ordenan a los clientes por comportamiento.
• Costo de servir y costo de financiar: lo que cuesta atender y esperar el cobro de un cliente o segmento.
• Trabajo del cliente: lo que el cliente quiere lograr cuando compra, con su dimensión funcional, económica y de reputación.
• Propuesta de valor: para quién, qué resuelve, qué entrega, por qué vos y qué no hacés.

Referencias

• Levitt, Theodore. "Marketing Myopia". Harvard Business Review, julio-agosto de 1960.
• Levitt, Theodore. The Marketing Imagination. Free Press, 1983.
• Kotler, Philip y Keller, Kevin Lane. Marketing Management. Pearson, varias ediciones (en castellano, Dirección de marketing).
• Shapiro, Benson P. y Bonoma, Thomas V. "How to Segment Industrial Markets". Harvard Business Review, mayo-junio de 1984.
• Hughes, Arthur M. Strategic Database Marketing. Probus, 1994.
• Kaplan, Robert S. y Narayanan, V. G. "Measuring and Managing Customer Profitability". Journal of Cost Management, septiembre-octubre de 2001.
• Christensen, Clayton M.; Hall, Taddy; Dillon, Karen y Duncan, David S. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. Harper Business, 2016.
• Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Bernarda, Gregory y Smith, Alan. Value Proposition Design. Wiley, 2014.
• Porter, Michael E. Competitive Strategy. Free Press, 1980.
• Treacy, Michael y Wiersema, Fred. The Discipline of Market Leaders. Addison-Wesley, 1995.

Lo que sigue

El capítulo 17 es el proceso de ventas: prospección, calificación, cotización, seguimiento, cierre y posventa, con registros en cada paso, para que la propuesta de valor se convierta en pedidos. Si querés segmentar tus clientes con tus propios datos y preparar las primeras conversaciones con alguien, Alex lo hace con vos.