La escala de madurez: en qué nivel está tu empresa y qué sigue

Libro Empresa y sistema, integrados. Capítulo 3 (parte I: El marco). Anterior: la empresa como sistema de información. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Ubicar tu empresa en uno de cinco niveles de madurez con cuatro preguntas, sin consultor.
2. Calcular qué te cuesta por mes quedarte en el nivel en que estás.
3. Elegir el único paso siguiente que conviene dar desde tu nivel, y rechazar los que no te corresponden todavía.
4. Medir el avance con un indicador simple, trimestre a trimestre.

El caso: Frigorífico Regional Las Pampas

Las Pampas es un frigorífico chico: 34 personas, faena y despostada, venta a carnicerías y supermercados regionales, unos USD 420.000 de facturación por mes. Lo dirigen dos hermanos, Marisa y Osvaldo. Tienen un programa de facturación, una planilla de romaneo (el peso de cada media res) que llena el encargado de playa, un cuaderno de cámara con lo que entra y sale, y los pedidos de los clientes en los teléfonos de tres vendedores. Cada tanto compran algo nuevo: el año pasado, un módulo de "trazabilidad" que nadie usa porque hay que cargar cada corte a mano en una oficina lejos de la cámara.

Un supermercado regional les ofreció ser proveedor exclusivo de tres sucursales a cambio de trazabilidad por lote y cumplimiento de entregas del 98 %. Marisa fue a una feria, vio un sistema con "inteligencia artificial que optimiza la producción" y quiso comprarlo. Osvaldo, más cauto, preguntó: "¿optimiza qué, si no sabemos ni cuánto hay en cámara?".

Osvaldo tenía razón, y este capítulo explica por qué: Las Pampas no necesitaba inteligencia artificial. Necesitaba saber en qué nivel estaba y dar el paso siguiente, no el que la feria le vendía.

1. De dónde viene la idea: los modelos de madurez

Medir la madurez de una organización por niveles no es un invento de este libro. Philip Crosby propuso en los años setenta una "grilla de madurez" de la gestión de calidad, con etapas que iban de la incertidumbre a la certeza, y la idea de que una organización solo puede avanzar un nivel por vez (Quality Is Free, 1979). En los años noventa, el Software Engineering Institute de la Universidad Carnegie Mellon formalizó el concepto en el modelo CMM, cinco niveles de madurez de los procesos, del "inicial" (caótico, dependiente de héroes) al "optimizado" (mejora continua con datos) (Paulk, Curtis, Chrissis y Weber, Capability Maturity Model for Software, 1993). Lo que esos modelos descubrieron vale para cualquier empresa: cada nivel tiene sus propios problemas, su propio paso siguiente, y saltear niveles no funciona, porque cada uno construye la capacidad que el siguiente necesita.

La escala de este capítulo adapta esa idea a lo que importa en una empresa chica o mediana: cómo maneja la información (de la memoria al sistema) y cuánto puede delegar en agentes. Cinco niveles, con una regla: no hay nivel "malo"; hay un paso siguiente para cada uno.

2. Los cinco niveles

Nivel 1 · Memoria y papel

El dueño sabe todo y nadie más sabe nada. Los precios están en la cabeza, los pedidos en un cuaderno, las cobranzas en la memoria. Funciona hasta cinco o seis personas, y funciona porque el dueño no para.

• Cómo se reconoce: si el dueño falta una semana, la empresa no cotiza ni cobra.
• Qué cuesta quedarse: el techo es la capacidad del dueño; crecer es imposible y vender la empresa también, porque sin él no vale nada. Y el costo escondido de las decisiones que no se toman porque no hay tiempo (libro de administración, capítulo 3).
• El paso siguiente: registrar. No un sistema todavía: una lista de clientes, una lista de precios con costo, un cuaderno de pedidos con estado y un control semanal de caja. Es la parte I del libro de administración, y lleva un mes.

Nivel 2 · Planillas

Hay registros, pero en planillas de cada uno: la del vendedor, la del depósito, la del contador. Es el nivel más común en empresas de 5 a 30 personas y el más engañoso, porque parece orden.

• Cómo se reconoce: hay tres versiones de la verdad para el mismo dato; el stock de la planilla no coincide con el físico; nadie sabe el margen real por trabajo.
• Qué cuesta quedarse: horas administrativas recargando datos, errores de cotización que se descubren tarde, y una empresa que no puede certificar normas ni sostener un crecimiento. Excel sirve para pensar, no para operar.
• El paso siguiente: unificar. Un sistema que empiece por donde más plata se pierde, casi siempre el cotizador con costo real. No hace falta empezar con todo; hace falta que lo que se haga comparta los datos (el ERP completo, capítulo 5).

Nivel 3 · Sistema parcial

Hay un sistema (facturación, o ventas, o stock) y el resto sigue en planillas. Las islas conviven con el sistema y se recargan datos entre ambos. Es el nivel de Las Pampas.

• Cómo se reconoce: "tenemos sistema, pero producción lo lleva aparte"; el reporte del sistema y la planilla del dueño no dan lo mismo; se compran módulos que nadie usa.
• Qué cuesta quedarse: se paga un sistema y se sigue trabajando como en el nivel 2. El costo real de los trabajos sigue sin existir, y los módulos comprados sin proceso se abandonan.
• El paso siguiente: completar. Modelar las funciones que faltan sobre la misma base de datos (qué es un ERP completo), con la captura donde ocurre el hecho, y con la capacitación y el administrador que lo sostengan.

Nivel 4 · Sistema completo

Las ocho funciones en un solo sistema. Cada dato nace una vez y lo leen todos. El dueño mira diez números cada semana en una pantalla, y las normas de calidad se certifican con los registros que ya existen.

• Cómo se reconoce: el margen de cada trabajo está el día que se entrega; la previsión de caja sale sola; una persona nueva trabaja igual que la anterior en una semana; el tiempo hasta el dato (capítulo 2) se mide en segundos.
• Qué cuesta quedarse: poco. Pero hay tareas de seguimiento, aviso y propuesta que la gente no llega a hacer, y ahí se pierde oportunidad: presupuestos que se enfrían, compras tardías, cobranzas que envejecen.
• El paso siguiente: agentes con tareas concretas, sobre los datos del sistema, con alguien que confirma (capítulo 1).

Nivel 5 · Agentes y autonomía gradual

Agentes trabajando adentro del sistema: seguimiento comercial, reposición, cobranzas, avisos de producción, trazabilidad, respuestas internas. Al principio todo lo proponen y una persona confirma. Con meses de registros de qué propusieron y qué se aprobó, algunas tareas se sueltan con reglas: el agente hace y avisa.

• Cómo se reconoce: la gente dedica el tiempo a decidir y a atender clientes, no a perseguir datos; la tasa de aprobación de los agentes supera el 95 % en las tareas que se soltaron.
• Qué cuesta quedarse: nada; es el nivel donde la empresa compite en las grandes ligas con su tamaño.
• El paso siguiente: cuidar lo que nunca se delega (precios fuera de política, crédito, despidos, lo que compromete a la empresa) y revisar cada trimestre qué agente ganó autonomía y cuál no debería.

3. El paso siguiente, y por qué es uno solo

La tentación en cada nivel es comprar el paso de dos niveles más arriba, porque es el que se ve en las ferias y el que promete más. No funciona, y no por una cuestión de principios: porque cada paso construye lo que el siguiente necesita.

• Registrar (1 → 2) crea los datos sin los cuales no hay nada que unificar.
• Unificar (2 → 3) crea la única fuente de verdad sin la cual completar es sumar módulos sueltos.
• Completar (3 → 4) crea la captura en el origen y el historial sin los cuales un agente no tiene con qué trabajar.
• Los agentes (4 → 5) crean el registro de propuestas y aprobaciones sin el cual soltar es un acto de fe.

Y cada paso se paga con lo que recupera el anterior: registrar devuelve las horas del dueño; unificar devuelve el margen que se perdía cotizando a ojo; completar devuelve el stock, las esperas y las cobranzas; los agentes devuelven los presupuestos que se enfriaban. Una empresa que sube en orden casi nunca pone plata que no le haya devuelto el paso previo.

4. El error más caro: saltear niveles

Comprar agentes en el nivel 2 es comprar un empleado brillante y no darle acceso a nada: no tiene datos sobre los cuales trabajar, cotiza inventando o pregunta todo, y a los dos meses se apaga con la conclusión equivocada de que "la IA no sirve" (es el caso de Transportes Benítez del capítulo 1). Comprar un sistema completo en el nivel 1 sin registrar primero es pagar por pantallas que nadie llena: la empresa nunca cargó nada en el momento y no va a empezar porque haya ocho módulos. Comprar un módulo de trazabilidad en el nivel 3 con la carga en una oficina lejos de la cámara, como hizo Las Pampas, es comprar la isla número cuatro.

El salto más caro no es la plata: es la conclusión. La empresa que compró el paso equivocado concluye que "eso no es para nosotros" y se queda dos niveles abajo durante años.

5. Ubicarte en diez minutos: cuatro preguntas

1. ¿Sabés el margen real de tu último trabajo, hoy, sin reconstruirlo?
2. ¿El stock que dice tu registro (cuaderno, planilla o sistema) coincide con el físico, con menos del 2 % de diferencia?
3. ¿Hay una sola lista de precios y una sola lista de clientes, y todos usan esa?
4. ¿La empresa funciona dos semanas sin vos: cotiza, produce, entrega y cobra?

Cuatro "sí" es nivel 4, y la quinta pregunta es si hay agentes trabajando. Tres "sí" suele ser nivel 3 (hay sistema, pero no completo); uno o dos, nivel 2; ninguno, nivel 1. Una corrección: si alguna función ya corre en un programa que se usa todos los días (facturación, ventas o stock), el piso es el nivel 3 aunque las respuestas den menos, porque eso es un sistema parcial. No es una ciencia exacta: es un mapa suficiente para decidir el paso siguiente.

6. El indicador: nivel y tiempo hasta el dato, por trimestre

El avance se mide con dos números cada trimestre: el nivel (las cuatro preguntas, respondidas con honestidad) y el tiempo hasta el dato para las cinco preguntas del capítulo 2. Un paso bien dado sube un nivel y baja el tiempo hasta el dato de días a horas, o de horas a segundos. Si el nivel sube en el papel pero el tiempo hasta el dato no baja, el paso fue de compra, no de uso: hay un módulo nuevo que nadie carga.

Acompañan: el porcentaje de hechos registrados en el día (sube con cada nivel) y, desde el nivel 5, la tasa de aprobación de cada agente.

Ejemplo resuelto: Las Pampas, del nivel 3 al 4, y el supermercado

Ubicación. Pregunta 1 (margen real por lote): no; el romaneo está en una planilla y los costos de faena en otra. Pregunta 2 (stock de cámara coincide): no; el cuaderno difiere del físico en un 12 % en kilos. Pregunta 3 (una sola lista): sí, de precios; de clientes, tres (una por vendedor). Pregunta 4 (dos semanas sin los hermanos): no. Un "sí" a medias, que por las respuestas daría nivel 2; pero la facturación corre en un programa todos los días, así que el piso es el nivel 3, sistema parcial, con el síntoma clásico de los módulos comprados y no usados.

Lo que cuesta quedarse, por mes. Diferencia de cámara del 12 % sobre USD 90.000 de stock promedio: mermas no detectadas y ventas prometidas sin producto, estimadas en USD 2.700 de margen; recarga de romaneo, pedidos y despachos en tres lugares: 90 horas por mes a USD 9, USD 810; dos despachos por semana con faltantes por pedidos en teléfonos, con nota de crédito y flete extra: USD 900; y el supermercado que no pueden tomar: USD 45.000 por mes de facturación con 8 % de margen, USD 3.600. Total: USD 8.000 por mes, sin contar el módulo de trazabilidad pagado y sin uso (USD 300 por mes).

El paso equivocado. El sistema "con inteligencia artificial que optimiza la producción" de la feria: USD 28.000 de implementación y USD 1.100 por mes. Optimiza a partir de datos de stock, rendimientos y pedidos que Las Pampas no registra: en el nivel 3 habría sido la isla número cinco, con IA. Osvaldo lo frenó.

El paso correcto: completar (3 → 4). Captura en el origen: una balanza conectada en playa que registra cada media res con su lote al pesarla (el romaneo deja de ser una planilla); lectores en cámara para entrada y salida por lote; los pedidos cargados por los vendedores en el celular contra el stock de cámara en ese momento; despacho con remito por lote. Todo sobre la base del programa de facturación existente, extendido a medida en los módulos que faltaban. Plazo: cuatro meses, con la balanza y la cámara en uso al segundo mes.

Resultado al quinto mes. Diferencia de cámara: 1,8 %. Tiempo hasta el dato: margen por lote, segundos (antes, nunca); stock de cámara, segundos (antes, una hora de contar); pedidos pendientes, segundos. Despachos con faltantes: cero en el último mes. Trazabilidad por lote: completa, de la media res al corte despachado, sin cargar nada a mano: la auditoría del supermercado duró dos horas. El contrato se firmó; USD 3.600 de margen mensual nuevos. Costo de quedarse recuperado: unos USD 7.500 de los 8.000 por mes.

Y el paso siguiente (4 → 5), ahora sí. Con tres meses de historial de pedidos y stock, el primer agente: propone cada mañana el plan de despostada según los pedidos cargados y el stock de cámara, y el encargado de playa lo confirma o lo ajusta. No "optimiza la producción": propone un plan con datos reales, y una persona que conoce la playa decide. En el tercer mes, 93 % de aprobación. Es la inteligencia artificial que Marisa quería comprar en la feria, dos niveles después y con los datos que la hacen posible.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Diagnóstico: cinco empresas, cinco niveles

Ubicá cada empresa en la escala y decí su paso siguiente.

1. Un taller de dos personas donde el dueño cotiza de cabeza y anota los trabajos en un cuaderno.
2. Una imprenta de ocho personas con un Excel de cotizaciones, otro de producción y un programa de facturación que no se hablan.
3. Una distribuidora de quince personas con un sistema de ventas, stock y facturación integrados, y la producción (fraccionamiento) en un cuaderno.
4. Una fábrica de muebles de siete personas con las ocho funciones en un sistema, el margen por mueble el día de la entrega, y ningún agente.
5. Una metalúrgica de doce personas con sistema completo y un agente de seguimiento de presupuestos que lleva seis meses con 96 % de aprobación.

Solución

1. Nivel 1. Paso: registrar (clientes, precios con costo, pedidos con estado, caja semanal). No comprar nada todavía.
2. Nivel 2. Paso: unificar, empezando por el cotizador con costo real (es una imprenta: nivel 3 de cotizador); el programa de facturación se integra o se reemplaza, pero sobre una base única.
3. Nivel 3. Paso: completar, llevando el fraccionamiento al sistema con captura en el origen (balanza o lector en el sector), sobre la misma base.
4. Nivel 4. Paso: el primer agente, en modo "propone", en la tarea más repetitiva con datos: seguimiento de presupuestos o propuesta de compra de herrajes.
5. Nivel 5. Paso: soltar los seguimientos estándar a "hace y avisa" con reglas, mantener los de clientes grandes en "propone", y revisar trimestralmente; nada de lo que compromete a la empresa se delega.

Ejercicio 2 · Cálculo: cuánto cuesta quedarse en el nivel 2 en Estudio Varela

Estudio Varela (6 personas, nivel 2: planillas de horas por socio, propuestas en mails, caja en un cuaderno) estima: horas de proyecto cargadas de memoria a fin de mes, con un 15 % de horas no facturadas que se olvidan (facturan USD 25.000 por mes de horas); dos propuestas por mes perdidas por falta de seguimiento (margen USD 900 cada una); una semana por mes de un socio armando reportes para saber cómo van (40 horas a USD 35); y un cliente grande (USD 6.000 mensuales, margen 35 %) que exige reportes de avance por hito que hoy no pueden dar.

Calculá el costo mensual de quedarse en el nivel 2 y compará con el paso siguiente: unificar propuestas, horas y facturación por hito en un sistema (USD 9.000 de implementación y USD 350 por mes).

Solución

• Horas no facturadas: 25.000 × 15 % = USD 3.750 por mes.
• Propuestas perdidas por silencio: 2 × 900 = USD 1.800.
• Reportes a mano: 40 × 35 = USD 1.400 de tiempo de socio.
• Cliente grande que no pueden tomar: 6.000 × 35 % = USD 2.100.

Total: USD 9.050 por mes. El paso siguiente cuesta USD 9.000 una vez y USD 350 por mes: se paga en poco más de un mes de uso (9.000 / (9.050 − 350) = 1,03 meses), y el único registro que lo hace posible es el más simple de todos: las horas cargadas en el día desde el celular de cada ingeniero. Lo que no conviene comprar: un "agente que redacta propuestas", porque en el nivel 2 no tendría ni las horas reales ni el historial de propuestas sobre los que basar nada.

Ejercicio 3 · Decisión: la feria de Marisa

Marisa, de Las Pampas, recibe en la feria tres propuestas: (A) el sistema con IA que optimiza la producción (USD 28.000 + 1.100 por mes); (B) un módulo de trazabilidad por lote con carga en oficina (USD 6.000 + 200 por mes); (C) completar su sistema actual con captura en playa y cámara, pedidos en el celular y despacho por lote (USD 22.000 + 700 por mes, cuatro meses). Evaluá cada una con la escala: en qué nivel deja a la empresa, qué paso representa y si es el paso siguiente.

Solución

• (A) Es un paso del nivel 4 al 5 ofrecido a una empresa de nivel 3. Sin stock de cámara ni rendimientos registrados, la IA optimiza sobre datos que no existen: isla nueva, conclusión equivocada asegurada. No es el paso siguiente.
• (B) Es un módulo del nivel 4 (trazabilidad) implementado a la manera del nivel 3 (carga en oficina, lejos del hecho). Las Pampas ya compró uno así y nadie lo usa. No es el paso siguiente; es repetir el error.
• (C) Es el paso 3 → 4: completar sobre la misma base, con captura donde ocurre el hecho. Habilita la trazabilidad (que (B) prometía) como consecuencia de operar, y los agentes (que (A) prometía) dentro de seis meses, con datos. Es el paso siguiente, y es el único que el supermercado va a poder auditar.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Respondé las cuatro preguntas de la sección 5 y anotá tu nivel. Listá lo que te cuesta quedarte, con los números del último mes (horas recargando, errores, decisiones tardías, clientes o contratos que no podés tomar). Escribí en una línea el paso siguiente de tu nivel, y en otra línea la compra que te tienta y que corresponde a dos niveles más arriba. Guardá la hoja y volvé a responder las cuatro preguntas dentro de tres meses: si el nivel subió pero el tiempo hasta el dato no bajó, el paso fue de compra, no de uso.

Errores comunes

• Comprar el paso que se ve en la feria en lugar del paso siguiente del nivel propio.
• Creer que el nivel 2 es orden. Las planillas son el nivel más engañoso: parecen registros y son tres versiones de la verdad.
• Comprar módulos sin captura en el origen. Un módulo cargado en una oficina lejos del hecho es una isla con nombre de módulo.
• Medir el avance por lo comprado. Se mide por el nivel y por el tiempo hasta el dato.
• Concluir que "la IA no sirve" después de un agente en el nivel 2. No tenía con qué trabajar.
• Quedarse en el nivel 4 por comodidad. Es un buen nivel, y deja plata sobre la mesa en lo que nadie llega a mirar.
• Soltar agentes por entusiasmo en el nivel 5. La autonomía se gana con historial, tarea por tarea.

Principio, sistema, agente, indicador

El principio: la madurez avanza por niveles y cada nivel construye lo que el siguiente necesita (Crosby, CMM). El sistema: es el paso 2 → 3 → 4, unificar y completar con captura en el origen sobre una base única. El agente: es el paso 4 → 5, y solo tiene sentido con los datos y el historial del nivel 4. El indicador: el nivel (cuatro preguntas) y el tiempo hasta el dato, cada trimestre; si el nivel sube y el tiempo no baja, se compró sin usar.

Resumen en cinco líneas

1. La madurez de una empresa se mide por niveles (memoria y papel, planillas, sistema parcial, sistema completo, agentes), y cada nivel tiene su propio problema y su propio paso siguiente.
2. Cuatro preguntas (margen real, stock que coincide, una sola lista, dos semanas sin vos) ubican a cualquier empresa en diez minutos.
3. Quedarse en un nivel tiene un costo mensual calculable; el paso siguiente se paga con lo que recupera el anterior.
4. Saltear niveles es el error más caro, no por la plata sino por la conclusión equivocada que deja ("eso no es para nosotros").
5. El avance se mide cada trimestre con el nivel y el tiempo hasta el dato; un paso bien dado sube uno y baja el otro.

Preguntas de repaso

1. ¿Qué tienen en común la grilla de Crosby, el CMM y la escala de este capítulo? Que la madurez avanza por niveles, que cada nivel tiene sus propios problemas y su propio paso siguiente, y que saltear niveles no funciona porque cada uno construye la capacidad que el siguiente necesita.

2. ¿Por qué el nivel 2 es "el más engañoso"? Porque las planillas parecen registros y dan sensación de orden, pero son versiones distintas de la verdad en manos distintas: el stock no coincide, el margen real no existe y nadie lo nota hasta que algo falla.

3. Las Pampas compró un módulo de trazabilidad y nadie lo usa. ¿Qué falló? La captura: el módulo exigía cargar cada corte a mano en una oficina lejos de la cámara. Un módulo sin captura en el origen es una isla con nombre de módulo; la trazabilidad real apareció cuando la balanza y los lectores registraron el lote donde ocurría el hecho.

4. ¿Qué dice un trimestre en el que el nivel subió pero el tiempo hasta el dato no bajó? Que el paso fue de compra, no de uso: hay un sistema o un módulo nuevo que nadie carga en el momento. El nivel real no cambió.

5. ¿Por qué el agente de Las Pampas "no optimiza la producción" aunque haga lo que el de la feria prometía? Porque propone un plan con datos reales y una persona que conoce la playa lo confirma; la diferencia con la promesa de la feria no está en la tecnología sino en que ahora hay stock, pedidos e historial sobre los cuales proponer, y en que nadie delegó la decisión.

Conceptos clave

• Modelo de madurez: escala de niveles que describe cómo una organización progresa en una capacidad, con un paso siguiente por nivel (Crosby, CMM).
• Nivel 1, memoria y papel: la información vive en el dueño; nadie más sabe nada.
• Nivel 2, planillas: hay registros pero en versiones de cada uno; tres verdades para el mismo dato.
• Nivel 3, sistema parcial: un programa para una o dos funciones y el resto en planillas; islas que conviven con el sistema.
• Nivel 4, sistema completo: las ocho funciones sobre una base única, con captura en el origen.
• Nivel 5, agentes y autonomía gradual: agentes con tareas supervisadas sobre los datos; lo probado se suelta con reglas.
• Paso siguiente: la única inversión que conviene desde cada nivel: registrar, unificar, completar, agentes, soltar con reglas.
• Saltear niveles: comprar el paso de un nivel superior sin haber construido el anterior; deja la conclusión equivocada.
• Las cuatro preguntas: margen real hoy, stock que coincide, una sola lista, dos semanas sin el dueño.
• Paso de compra y paso de uso: la diferencia entre adquirir un sistema o módulo y cargarlo donde ocurre el hecho; solo el segundo sube el nivel real.

Referencias

• Crosby, Philip B. Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. McGraw-Hill, 1979.
• Paulk, Mark C.; Curtis, Bill; Chrissis, Mary Beth y Weber, Charles V. Capability Maturity Model for Software, Version 1.1. Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 1993.

Lo que sigue

El capítulo 4 explica cómo leer el resto del libro: para cada función de la empresa, el principio, cómo lo aplica el sistema, qué hace el agente y quién confirma, el indicador y un caso. Y por qué el software solo no alcanza: capacitación y un administrador. Si querés ubicar tu empresa con alguien, Alex te hace las cuatro preguntas y te dice el paso siguiente, sin registrarte.