La empresa como sistema de información

Libro Empresa y sistema, integrados. Capítulo 2 (parte I: El marco). Anterior: primero el sistema, después los agentes. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Explicar por qué una empresa es, antes que nada, un sistema que procesa información, y de dónde viene esa idea.
2. Dibujar las ocho funciones de tu empresa como flujos de datos: qué necesita cada una de las otras y qué produce.
3. Medir la latencia de tu empresa con el indicador "tiempo hasta el dato" y ubicar dónde se pierde el tiempo entre el hecho y la decisión.
4. Decir, para cada flujo, qué hace el sistema, qué hace el agente y quién confirma.

El caso: Muebles Lamas

Hernán fabrica muebles a medida con siete personas: cocinas, placares, vestidores. Lo presentamos en el libro de administración (capítulo 2) como un sistema con entradas, procesos y salidas; acá lo miramos con otra lente: la de la información.

Un lunes de abril, Hernán quiso saber si la cocina que había entregado el viernes le había dejado plata. Pidió la planilla de horas (que el encargado llena a fin de mes, de memoria), las facturas de los herrajes (en una carpeta) y el remito del tablero (en otra). Dos días después tenía un número: la cocina había dejado un 4 % de margen, cuando él creía que dejaba un 20 %. Ese mismo lunes, Hernán había aceptado otras dos cocinas iguales, al mismo precio.

Nada de lo que Hernán necesitaba era secreto: las horas se habían trabajado, los herrajes se habían comprado, el tablero se había cortado. Los hechos existían; la información no llegó a tiempo. Dos días de latencia le costaron dos cocinas vendidas casi sin margen. Este capítulo es sobre esa latencia: dónde nace, cuánto cuesta y cómo se baja de días a minutos.

1. El principio: la empresa es una procesadora de información

La idea tiene autores. Herbert Simon mostró que quien decide en una organización no tiene toda la información ni todo el tiempo: decide con lo que tiene a mano, y la calidad de la decisión depende de qué información llegó y cuándo (Administrative Behavior, 1947). Es lo que le pasó a Hernán el lunes: decidió aceptar dos cocinas con la información que tenía (que dejaban 20 %) porque la correcta (4 %) tardó dos días.

Jay Galbraith fue más lejos y propuso ver a la organización entera como un sistema de procesamiento de información: cuanto más incertidumbre tiene una tarea, más información hay que procesar mientras se ejecuta, y la estructura de la empresa (sus reglas, sus jerarquías, sus sistemas) es, en el fondo, su forma de procesar esa información (Designing Complex Organizations, 1973). Para una empresa chica la consecuencia es directa: la diferencia entre un taller que vive apagando incendios y uno que anticipa no está en el oficio ni en el esfuerzo, sino en cómo mueve la información del lugar donde nace al lugar donde se decide.

De ahí la definición de este capítulo: una empresa es un sistema que convierte hechos en información y la información en decisiones, y se la puede medir por cuánto tarda ese camino.

2. Las ocho funciones como flujos de información

En el libro de administración vimos las ocho funciones de toda empresa. Cada una produce datos y necesita datos de las otras.

• Vender necesita el costo real (de producción) y el stock (de depósito); produce pedidos y fechas comprometidas.
• Comprar necesita qué se va a producir y qué hay; produce órdenes y fechas de llegada.
• Producir necesita insumos y capacidad; produce horas y consumos reales.
• Entregar necesita qué está listo y dónde; produce remitos y estados.
• Cobrar y pagar necesitan facturas y vencimientos; producen la caja.
• Personas necesita horas y roles; produce costo laboral.
• Controlar y decidir necesita todo lo anterior; produce las decisiones.

Una empresa sin sistema tiene todas estas funciones, pero los datos viajan en papeles, mensajes, planillas y memoria. Cada traspaso tarda y cada traspaso pierde algo. En Lamas, el consumo de tablero nace en la mesa de corte y tiene que llegar al costo de la cocina, al stock y a la próxima compra; hoy llega al costo dos días después (si alguien lo pide), al stock nunca y a la compra "cuando el encargado ve que queda poco". Ahí se pierde la plata: no en el oficio, sino entre funciones.

3. Del hecho a la decisión: dónde se pierde el tiempo

Un dato recorre cinco pasos desde que el hecho ocurre hasta que produce una decisión.

1. El hecho ocurre. Se consumió material, se terminó una etapa, se cobró. Esto pasa igual con o sin sistema.
2. Se registra. Donde ocurre, en el momento, por quien lo hizo. Sin sistema, se anota de memoria, tarde, o no se anota: el hecho existió, el dato no.
3. Llega a quien decide. Una pantalla, un tablero, un aviso. Sin sistema, lo pide el dueño cuando se acuerda, y alguien lo reconstruye.
4. Se decide. Recotizar, comprar, priorizar, reclamar. Sin dato, se decide por intuición, que es una forma de decidir con información vieja.
5. El resultado vuelve. Queda registrado y alimenta el próximo dato: la decisión de recotizar cambia el precio de la próxima cocina. Sin sistema, nadie aprende del resultado.

El tiempo entre el paso 1 y el paso 3 es la latencia de la empresa. En Lamas, para el margen de una cocina, dos días; para el stock de tablero, una hora de ir a contar; para los presupuestos abiertos, cuatro horas de preguntar a cada uno. Con el sistema, los tres bajan a segundos, porque el dato nació en el paso 2 donde ocurrió y el paso 3 es una pantalla.

Lo que cambia en la práctica no es solo la velocidad: es la existencia del dato. Sin sistema, el costo real de un trabajo no está en ningún lado; hay que reconstruirlo, y nadie lo hace. Con sistema, está, porque se formó solo mientras la gente trabajaba.

4. Cómo lo aplica el sistema

Un ERP completo es el mapa de la Figura 1 con una regla: cada dato nace una sola vez, donde ocurre, y lo leen todos. El operario registra el consumo en la mesa de corte y ese dato ya está en el costo de la cocina, en el stock y en la próxima compra. El vendedor acepta el pedido y producción ya lo ve en su cola. El remito firmado ya es la factura. Nadie "pasa" información: la información está.

Tres piezas del sistema hacen que el camino de la Figura 3 sea corto:

• Captura en el origen (datos y única fuente de verdad): la tablet en la mesa de corte, el celular del colocador, el lector del depósito. El paso 2 ocurre en el mismo minuto que el paso 1.
• Estados y reglas (de procesos a pantallas): el dato no solo se guarda, cambia el estado de algo (la orden pasa a listo) y dispara lo que corresponde (el remito se puede emitir). El paso 3 no depende de que alguien pregunte.
• Tableros y alertas: lo que el dueño necesita cada lunes está en una pantalla, y lo que no puede esperar al lunes llega como aviso. Es el paso 3 para las decisiones que importan.

5. Qué hace el agente, y quién confirma

Sobre ese flujo, un agente de IA tiene una tarea acotada: mirar los datos y mover la información que una persona no llegaría a mover, en el paso 3 de la Figura 3. Ejemplos reales, sin humo, con su cuadrante de la matriz del capítulo 1:

• Un presupuesto lleva cinco días sin respuesta: el agente redacta el seguimiento; el vendedor lo manda o lo cambia. (Repetitiva, no reversible: propone.)
• Un insumo va a faltar según la rotación y el plazo del proveedor: el agente propone la orden de compra; compras la aprueba. (Propone.)
• Un cliente tiene dos facturas vencidas: el agente prepara el recordatorio; administración lo confirma. (Propone.)
• Una orden lleva más horas de las cotizadas: el agente avisa al responsable de producción antes de que termine el trabajo, no después. (Repetitiva, reversible: hace y avisa.)
• El dueño pregunta "¿cuánto margen dejó la cocina del viernes?" y el agente responde con los datos del sistema, en segundos. (Ayuda a pedido.)

El agente no decide: entrega el dato convertido en acción propuesta, en el momento. La decisión sigue siendo de la persona, y queda registrada. Lo que el agente baja es la latencia del paso 3 para las cosas que nadie mira a tiempo; lo que no puede hacer es inventar el paso 2: si el consumo no se registró en la mesa de corte, no hay agente que lo sepa.

6. El indicador: tiempo hasta el dato

¿Cómo sabés si tu empresa funciona como sistema de información? Con una pregunta por función, respondida con reloj en mano: cuánto tarda, hoy, obtener la respuesta.

El indicador es el tiempo hasta el dato, medido para las cinco preguntas, en horas. Se mide una vez antes del sistema y una vez cada trimestre después. Y tiene dos acompañantes: el porcentaje de hechos registrados en el día (consumos, horas, cobros cargados el mismo día que ocurrieron, sobre el total) y las decisiones tomadas tarde (trabajos aceptados con costo desactualizado, compras de urgencia, cobranzas vencidas más de treinta días sin reclamo). El primero mide el paso 2; los otros, el costo de la latencia.

Ejemplo resuelto: la latencia de Muebles Lamas

Antes. Tiempo hasta el dato: margen por mueble, 48 horas (y solo si Hernán lo pedía); caja de la próxima semana, 8 horas; presupuestos abiertos, 4 horas; orden atrasada, 2 horas; stock de tablero, 1 hora. Hechos registrados en el día: horas de taller 0 % (se cargaban a fin de mes), consumos 0 %, cobros 60 %. Decisiones tomadas tarde en el mes de abril: dos cocinas aceptadas a 4 % de margen creyendo que era 20 % (USD 2.000 de precio cada una: USD 640 de margen perdido entre las dos); tres compras de urgencia de herrajes con sobreprecio del 15 % sobre USD 1.200: USD 540; cuatro cobranzas vencidas sin reclamar durante 40 días, USD 6.000 al 3 %: USD 180. Costo de la latencia en abril: USD 1.360.

Qué cambió. Captura en el origen: una tablet en cada mesa de corte (consumo de tablero por mueble al cortar), el celular de los armadores (horas por etapa al terminar), el celular de los colocadores (entrega con foto y firma). Estados: el mueble pasa de en producción a listo desde el taller. Tablero del lunes: margen por mueble entregado, caja a 30 días, presupuestos abiertos con días sin respuesta, órdenes con fecha en riesgo, stock de los diez insumos principales. Agente desde el mes 4: seguimiento de presupuestos (propone), aviso de órdenes que se pasan de horas (hace y avisa), propuesta de compra de herrajes por mueble confirmado (propone).

Después (sexto mes). Tiempo hasta el dato: segundos para las cinco preguntas. Hechos registrados en el día: horas 96 %, consumos 98 %, cobros 100 %. Decisiones tardías del mes: una (un presupuesto enviado con herrajes a precio viejo, corregido al día siguiente por el aviso del agente). Y el descubrimiento que el sistema hizo posible: las cocinas, ya recotizadas con las horas y los herrajes reales, dejaban 22 %, y los placares 9 %, y la mitad de los placares se vendían por debajo del costo real cuando llevaban herrajes importados. Hernán subió esos precios un 18 %, dejó de aceptar tres de cada diez pedidos de placares, y el margen neto del año siguiente pasó de 7 % a 15 % con la misma gente y las mismas máquinas.

La cuenta. El costo de la latencia (USD 1.360 por mes) desapareció; el cambio de mix y de precios agregó unos USD 900 por mes de margen. Sobre los USD 28.000 que factura por mes, son unos USD 2.260 más: de 7 % a 15 % de margen neto. Ninguna de las dos cosas requería un mueble más: requería que el dato llegara a tiempo.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: la latencia de Taller Ferreyra

Taller Ferreyra (11 personas) tarda: 24 horas en saber el margen de una reparación (hay que juntar el papel del técnico y la factura), 4 horas en saber qué repuestos hay (ir a mirar), 1 día en saber qué vence la semana próxima, 1 hora en saber qué vehículos están listos. En el último mes: 5 reparaciones cotizadas con el precio viejo de repuestos (USD 60 de margen perdido cada una), 4 compras de urgencia con 20 % de sobreprecio sobre USD 400 cada una, 3 clientes que llamaron para preguntar si el auto estaba listo cuando lo estaba hacía dos días (uno no volvió: margen mensual USD 150), y 10 facturas con repuestos omitidos por el papel que no llegó (USD 40 cada una).

Calculá el tiempo hasta el dato promedio de las cuatro preguntas y el costo mensual de la latencia.

Solución

Tiempo hasta el dato: (24 + 4 + 24 + 1) / 4 = 13,3 horas promedio; lo que importa es el máximo: margen y vencimientos, un día.

Costo mensual: cotizaciones con precio viejo 5 × 60 = USD 300; compras de urgencia 4 × 400 × 20 % = USD 320; cliente perdido USD 150; repuestos no facturados 10 × 40 = USD 400 (el más grande y el más invisible). Total: USD 1.170 por mes. Las cuatro cuentas tienen la misma causa: el papel del técnico que llega tarde o no llega. La corrección es una sola: la orden de servicio en el celular del técnico, con repuestos y horas cargados al terminar; el margen, el stock y la factura salen de ahí.

Ejercicio 2 · Diseño: los flujos de Estudio Varela

Estudio Varela (ingeniería, 6 personas) tiene cinco funciones relevantes: vender (propuestas), producir (horas de proyecto), cobrar, personas (capacidad) y controlar. Dibujá para cada una qué dato necesita de las otras y qué dato produce, e indicá para cada flujo dónde debería nacer el dato y quién decide con él.

Solución

El dato que más falta hoy en Varela es el de producir (horas cargadas de memoria a fin de mes): de él dependen el margen, la capacidad y la facturación por hito. Con las horas cargadas en el día, las otras cuatro funciones reciben su información sin que nadie la pase.

Ejercicio 3 · Diagnóstico: ¿qué agente primero en Gráfica del Oeste?

Gráfica del Oeste (14 personas) ya tiene sistema completo desde hace cinco meses: presupuestos con estado, órdenes con consumos, stock al día, cuentas corrientes. Rosa quiere su primer agente y tiene tres candidatos: (a) seguimiento de presupuestos sin respuesta (35 por mes, se pierden por silencio unos 6, con USD 180 de margen promedio cada uno; el agente recuperaría la mitad); (b) propuesta de compra de papel por rotación (compras de urgencia: 3 por mes, USD 150 de sobreprecio cada una); (c) aviso de órdenes que se pasan de horas (retrabajos descubiertos tarde: 2 por mes, USD 200 cada uno). Para cada uno, decí en qué paso de la Figura 3 actúa, en qué cuadrante de la matriz cae, qué recupera por mes y cuál elegirías primero.

Solución

Los tres actúan en el paso 3 (llevar el dato a quien decide antes de que sea tarde); ninguno puede actuar si el paso 2 falla, y en Gráfica del Oeste el paso 2 ya está resuelto.

• (a) Repetitiva, no reversible (llega al cliente): propone. Recupera, con la mitad de los perdidos por silencio, 3 trabajos × USD 180 de margen = USD 540 por mes.
• (b) Repetitiva, no reversible (inmoviliza plata): propone. Recupera 3 × 150 = USD 450 por mes.
• (c) Repetitiva, reversible (es un aviso interno): arranca en propone y pasa a hace y avisa cuando suma tres meses arriba del 95 %. Recupera 2 × 200 = USD 400 por mes y, además, mejora los estándares de tiempos.

Primero (a): mayor recuperación y el circuito de aprobación más simple (el vendedor confirma en un clic). Pero (c) es el más barato de poner y el de menor riesgo, y puede ir en paralelo. El orden razonable: (a) y (c) juntos en el mes uno, (b) en el mes dos cuando compras haya visto cómo propone el agente.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Respondé las cinco preguntas de la sección 6 con reloj en mano y anotá las horas: ese es tu tiempo hasta el dato. Después tomá el último mes y listá las decisiones que tomaste tarde o sin dato (un trabajo aceptado con costo viejo, una compra de urgencia, una cobranza que envejeció) y ponele un número a cada una. Por último, dibujá la Figura 1 para tu empresa y marcá, en cada flecha, dónde nace el dato hoy y cuánto tarda en llegar a quien decide. La flecha más lenta es por donde empieza tu sistema.

Errores comunes

• Medir la empresa por la facturación y no por la latencia. Hernán facturaba lo mismo antes y después; lo que cambió fue cuándo sabía las cosas.
• Creer que el dato existe porque el hecho ocurrió. El consumo de tablero ocurrió; el dato no, hasta que alguien lo registró donde ocurrió.
• Pedir el dato en lugar de tenerlo. Si el dueño tiene que pedirlo, la latencia es la de la persona que lo reconstruye.
• Ponerle un agente a un paso 2 roto. El agente mueve datos; si no nacieron, no hay nada que mover.
• Un tablero de cuarenta números. Cinco preguntas con reloj valen más que cuarenta indicadores que nadie mira.
• Confundir intuición con decisión informada. La intuición es información vieja; sirve cuando no hay otra, y cuesta cuando sí la hay.

Principio, sistema, agente, indicador

El principio: quien decide lo hace con la información que llega y cuando llega (Simon); la organización es, en el fondo, una procesadora de información (Galbraith). El sistema: captura en el origen, estados y reglas, tableros y alertas; cada dato nace una vez donde ocurre y lo leen todos. El agente: mueve el dato hasta quien decide, en el paso 3, con su nivel de autonomía por cuadrante; no inventa el paso 2. El indicador: tiempo hasta el dato, con el porcentaje de hechos registrados en el día y las decisiones tomadas tarde.

Resumen en cinco líneas

1. Una empresa convierte hechos en información y la información en decisiones; la calidad de las decisiones depende de qué dato llegó y cuándo.
2. Las ocho funciones son flujos de información: cada una necesita datos de las otras, y sin sistema cada traspaso tarda y pierde.
3. El dato recorre cinco pasos del hecho a la decisión; la latencia (del hecho a quien decide) baja de días a minutos cuando el dato nace donde ocurre y el sistema lo muestra.
4. El agente trabaja en el paso 3, moviendo el dato antes de que sea tarde, con una persona que confirma; no puede reemplazar el registro en el origen.
5. El indicador es el tiempo hasta el dato para cinco preguntas, con el porcentaje de hechos registrados en el día y las decisiones tomadas tarde como acompañantes.

Preguntas de repaso

1. Hernán aceptó dos cocinas casi sin margen sin cometer ningún error de cálculo. ¿Qué falló? La latencia: el dato del margen real existía como hechos (horas, herrajes, tablero) pero tardó dos días en volverse información; decidió con la información vieja (20 %) porque la nueva (4 %) no había llegado.

2. ¿Qué diferencia hay entre "el hecho ocurrió" y "el dato existe"? El hecho es lo que pasó (se consumió material); el dato es su registro, hecho donde ocurrió y en el momento. Sin registro, el hecho no existe para la empresa y nadie puede decidir con él.

3. ¿En qué paso del camino del dato trabaja un agente, y en cuál no puede ayudar? En el paso 3 (llevar el dato a quien decide, a tiempo) y en parte en el 5 (registrar el resultado); no puede crear el paso 2: si el consumo no se registró, no hay agente que lo sepa.

4. ¿Por qué el indicador es "tiempo hasta el dato" y no "cantidad de reportes"? Porque lo que cuesta plata es decidir sin el dato o con el dato viejo; cinco respuestas en segundos valen más que cuarenta reportes que se arman en horas y nadie lee.

5. Gráfica del Oeste tiene sistema hace cinco meses. ¿Por qué recién ahora tiene sentido su primer agente? Porque el paso 2 está resuelto: los hechos se registran en el origen y hay historial; el agente tiene datos sobre los que proponer y un historial contra el cual medir su tasa de aprobación.

Conceptos clave

• Sistema de información: la empresa vista como procesadora de datos: cómo captura hechos, los convierte en información y la lleva a quien decide.
• Racionalidad limitada (Simon): quien decide lo hace con la información disponible y el tiempo disponible, no con toda la información posible.
• Flujo de información: el dato que una función necesita de otra y el que produce para las demás.
• Camino del dato: hecho → registro → llegada a quien decide → decisión → resultado registrado.
• Latencia: el tiempo entre el hecho y su llegada a quien decide.
• Captura en el origen: registrar el hecho donde ocurre, en el momento, por quien lo hizo.
• Tiempo hasta el dato: el indicador: cuánto tarda, en horas, responder cada una de las cinco preguntas.
• Hechos registrados en el día: porcentaje de consumos, horas y cobros cargados el mismo día que ocurrieron.
• Decisión tardía: una decisión tomada con el dato viejo o sin él; su costo es el costo de la latencia.

Referencias

• Simon, Herbert A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization. Macmillan, 1947.
• Galbraith, Jay R. Designing Complex Organizations. Addison-Wesley, 1973.
• Davis, Gordon B. y Olson, Margrethe H. Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structure, and Development. McGraw-Hill, 2.ª ed., 1985.

Lo que sigue

En el capítulo 3 ubicamos tu empresa en una escala de madurez de cinco niveles (memoria y papel, planillas, sistema parcial, sistema completo, agentes) y qué conviene hacer en cada uno. Si querés medir tu tiempo hasta el dato con alguien, Alex te hace las cinco preguntas en diez minutos.