El proceso de ventas integrado: un flujo, un registro que cambia de estado

Libro Empresa y sistema, capítulo 6. Anterior: propuesta de valor y catálogo. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Describir los seis pasos de vender con el registro que deja cada uno y quién responde por él.
2. Explicar por qué CRM, cotizador y pedidos son tramos de un solo flujo, y qué se pierde cuando son tres programas.
3. Aplicar la regla de que nada se retipea, y contar los retipeos de tu propio flujo.
4. Leer el embudo y responder con datos si el problema es que entran pocas, se cotizan tarde o se pierden por precio.

El caso: Estudio Ferrucci, las propuestas que se perdían sin saberlo

Estudio Ferrucci hace ingeniería para fábricas: relevamientos, proyectos de instalaciones, dirección de obra; 9 personas, dos socios, 120 propuestas por año de USD 9.000 en promedio. Leandro, el socio que vende, cotizaba por mail con un documento de Word que armaba cada vez, el seguimiento dependía de su memoria y los proyectos aceptados se cargaban a mano en una planilla de horas. Ganaba 26 de 120: 22 %.

Lo que no sabía era por qué perdía las otras 94. Cuando cargaron las propuestas del último año en el sistema, con estado y motivo, apareció un patrón: las propuestas de "relevamiento chico" (dos días de trabajo, USD 2.500) se perdían en su mayoría por demora. Leandro tardaba seis días en responderlas porque estaba en obra, y el cliente, que necesitaba el relevamiento para decidir otra cosa, ya había llamado a otro. No era precio. Nunca había sido precio.

Con el flujo integrado, cada propuesta pasó a tener estado y próxima acción, el agente empezó a proponer seguimientos al quinto día y Leandro los aprobaba en dos minutos cada mañana; los relevamientos chicos se responden en 48 horas con una plantilla que el agente arma desde el pedido. En seis meses la tasa de cierre pasó de 22 % a 34 % con las mismas propuestas enviadas: 41 proyectos en lugar de 26, USD 94.500 más por año, sin un vendedor más. De eso trata este capítulo: de convertir la venta en un proceso que cualquiera pueda seguir, y de saber por qué se gana y por qué se pierde.

1. El principio: vender es un proceso de seis pasos

Las empresas que "venden bien" sin proceso dependen de un vendedor estrella; las que tienen proceso venden bien con cualquiera y saben por qué. El proceso tiene seis pasos: prospectar, calificar, cotizar, seguir, cerrar y atender después. Cada paso tiene un responsable y deja un registro, o no ocurrió (el libro de administración, capítulo 17).

La idea de que vender es un proceso y no un talento es más vieja que el software. Neil Rackham estudió 35.000 entrevistas de venta (SPIN Selling, 1988) y mostró que las ventas complejas las gana una secuencia de preguntas, no la presión. Miller y Heiman (Strategic Selling, 1985) describieron la venta grande como un proceso con varios decisores que hay que mapear. Y Michael Hammer, en 1990, dijo lo que importa para este capítulo: no automatizar el desorden ("don't automate, obliterate"), rediseñar el proceso para que el dato se cargue una vez y fluya. Un sistema que reproduce las tres planillas y la libreta en tres pantallas no es un proceso: es el desorden con mejor tipografía.

2. Cómo lo aplica el sistema: tres tramos del mismo flujo

Los tres módulos comerciales del libro del ERP (CRM, cotizador y pedidos) no son tres programas: son tres tramos del mismo flujo, con un solo registro que cambia de estado.

La regla de oro es que nada se retipea: el contacto se vuelve cliente, el cliente recibe un presupuesto, el presupuesto se vuelve orden, la orden se vuelve remito y factura. Cada paso toma los datos del anterior. Un dato que se copia a mano es una isla (capítulo 1 del ERP) y un error esperando: cada copia tiene su probabilidad de equivocarse, y cinco copias del mismo pedido son cinco lugares donde el cliente recibe otra cosa.

Lo segundo que el flujo exige son estados con criterio de entrada: contacto, calificada, cotizada, en negociación, ganada o perdida con motivo (capítulo 6 del ERP). El estado es lo que permite que el embudo exista, y el criterio escrito es lo que evita que cada vendedor llame "calificada" a algo distinto.

3. Las tres roturas típicas del flujo

Cuando el flujo se rompe, se rompe casi siempre en uno de tres lugares, y conviene reconocerlos antes de diseñar el sistema.

El vendedor estrella. Toda la venta vive en una persona: sus contactos, su memoria, su forma de cotizar. La empresa vende bien mientras esa persona está, y descubre que no tenía proceso el día que se va, se enferma o se cansa. El flujo integrado no reemplaza al buen vendedor: le saca el trabajo de acordarse y deja en la empresa lo que hoy se lleva en el teléfono. Es la diferencia entre Saravia y Darío en el capítulo 6 del ERP.

El programa aparte. El CRM de un proveedor, el cotizador en una planilla, la facturación en el programa fiscal. Cada uno funciona; lo que no funciona es el tramo entre ellos, donde el dato se copia a mano y el estado se pierde. Es la empresa en nivel 3 de madurez: tiene sistema parcial y cree que tiene proceso. La prueba es simple: si para saber el margen de una venta hay que abrir dos programas, el flujo está roto ahí.

La posventa fuera del proceso. La entrega, el reclamo y la recompra se tratan como asuntos de expedición o de atención, no de ventas, y nadie los registra como pasos del flujo. Es el error más barato de corregir y el que más deja: el cliente que compró ya está calificado, ya tiene lista, ya confió; el referido que trae no cuesta prospección. Un recordatorio de recompra a los 60 días, armado por el agente desde la última orden, cierra más que una campaña nueva.

Las tres roturas tienen el mismo síntoma: el dueño no puede responder, un lunes, cuánto va a vender en 60 días ni por qué perdió lo que perdió. Y la misma solución: un registro que cambie de estado, de punta a punta.

4. Qué hace el agente en cada paso, y quién confirma

Sobre el flujo, el agente tiene cuatro tareas acotadas, una por tramo, y en cada una hay una persona que confirma:

• Calificación: con lo que el prospecto pidió y cómo compra, propone segmento y lista; el vendedor confirma.
• Borrador de cotización: a partir del pedido (un mail, un plano, un mensaje), arma el presupuesto con el costo real debajo; el técnico o el vendedor lo corrige y lo envía. En Ferrucci, la plantilla de relevamiento chico sale en minutos.
• Seguimiento: detecta presupuestos sin respuesta y próximas acciones vencidas; redacta el mensaje con el contexto (qué se cotizó, qué dijo el cliente la última vez); el vendedor lo revisa y lo manda. Con historial de aprobaciones, los recordatorios simples se sueltan; las negociaciones, nunca.
• Alertas de cierre: órdenes aceptadas sin fecha comprometida, clientes sin crédito, presupuestos fuera de política sin autorizar; el responsable comercial resuelve.

La regla es la de todo el libro (primero el sistema, después los agentes): el agente propone sobre datos que ya están en el sistema; sin flujo registrado no tiene con qué trabajar, y con flujo registrado, cada propuesta suya queda a un clic de una persona.

5. El indicador: el embudo

El embudo es el indicador del proceso: cuántas oportunidades entran, cuántas se califican, cuántas se cotizan, cuántas se cierran, en cuánto tiempo y con qué margen. De ahí salen la tasa de cierre (por vendedor, por segmento, por rango de margen), el tiempo de respuesta, la venta esperada ponderada y los motivos de pérdida.

Un embudo con datos reales responde la pregunta que más cuesta: ¿el problema es que entran pocas, que se cotizan tarde, o que se pierden por precio? Son tres problemas distintos con tres soluciones distintas (prospección, proceso, política de precios), y sin embudo las tres se confunden en "vendemos poco" y se resuelven igual: bajando el precio. Ferrucci habría bajado sus honorarios para resolver un problema de seis días de demora.

Ejemplo resuelto: el año de Ferrucci, con números

El embudo del año anterior. 180 consultas; 120 propuestas enviadas (las otras 60 no calificaban o no se respondieron); 70 con algún seguimiento; 45 en negociación; 26 ganadas. Tasa de cierre sobre propuestas: 22 %. Ticket promedio USD 9.000: USD 234.000 de proyectos ganados. Tiempo de respuesta promedio: 6 días; para relevamientos chicos, también 6 días.

Motivos de pérdida reconstruidos (94 perdidas, al cargar el año en el sistema): demora o sin respuesta 38; eligió a otro 22; precio 17; proyecto cancelado 17. El 40 % de las pérdidas era proceso, no precio.

Lo que cambió. (1) Estados con criterio y próxima acción obligatoria. (2) Plantilla de relevamiento chico: el agente arma la propuesta desde el pedido en minutos, Leandro la revisa y la manda en 48 horas. (3) Seguimiento al quinto día, redactado por el agente, aprobado por Leandro cada mañana en dos minutos. (4) El presupuesto aceptado se vuelve proyecto en el sistema con sus horas presupuestadas; nadie lo carga en la planilla.

El embudo nuevo. 180 consultas; 120 propuestas; 112 con seguimiento (las 8 restantes se cerraron como perdidas con motivo a los 15 días, en lugar de quedar "en seguimiento" para siempre); 68 en negociación; 41 ganadas (34 %). Las 15 de más son 9 relevamientos chicos de USD 2.500 y 6 proyectos de USD 12.000 en promedio que el seguimiento al quinto día dejó de perder: 234.000 + 22.500 + 72.000 = USD 328.500. USD 94.500 más por año con las mismas propuestas y la misma gente. Tiempo de respuesta: 2 días en relevamientos chicos, 4 en proyectos. Y por primera vez el estudio sabe que las propuestas de más de USD 20.000 se pierden por "eligió a otro" (confianza), que es un problema de referencias y no de proceso: la próxima cosa que van a trabajar.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Diseño: los seis pasos de Metalúrgica Ribera

Ribera vende estructuras por plano: consultas por teléfono y por referidos, cotización por el dueño, seguimiento de memoria, orden en un cuaderno, remito en talonario y factura en el programa fiscal. Mapeá sus seis pasos con registro, responsable y módulo, y marcá dónde se retipea hoy.

Solución

Prospectar: contacto con origen (referido de qué cliente, llamado, obra) en el CRM; responsable: quien atiende el teléfono, no solo el dueño. Calificar: hay plano o especificación, cantidad, fecha, quién decide; segmento (obra chica, serie, proyecto); próxima acción; responsable: el dueño o el técnico. Cotizar: desde el cotizador nivel 3 (ruta con tiempos estándar, acero a precio vigente, merma, indirectos), margen contra política; responsable: el técnico, autoriza el dueño. Seguir: cada llamada con fecha y resultado, próxima acción; el agente redacta; responsable: el técnico o la administrativa. Cerrar: orden de venta desde el presupuesto, con fecha comprometida (insumo y carga de taller) y orden de trabajo; responsable: el dueño y el encargado de taller. Posventa: remito desde la orden, factura desde el remito, reclamo si lo hay, y el referido pedido a los 30 días.

Retipeos hoy: cinco (cuaderno de pedidos, planilla de horas, talonario, programa fiscal, y el precio que se copia del presupuesto a la factura a mano). Cada uno es un lugar donde la estructura se hace distinta de como se cotizó.

Ejercicio 2 · Cálculo: lo que vale el proceso en un estudio de ingeniería

Un estudio envía 100 propuestas por año de USD 12.000 en promedio, con 20 % de cierre. Un tercio de las perdidas es por demora. Si el proceso (respuesta en 48 horas y seguimiento al quinto día) recupera la mitad de esas, ¿cuánto vale por año? ¿Y si además el borrador del agente le ahorra al socio 3 horas por propuesta a USD 60 la hora?

Solución

Ganadas hoy: 20. Perdidas: 80; por demora: 27; recuperadas: 13. Tasa de cierre nueva: 33 / 100 = 33 %. Valor: 13 × 12.000 = USD 156.000 por año con las mismas propuestas. Horas: 100 × 3 × 60 = USD 18.000 por año del tiempo del socio, que además es el cuello de botella de todo el estudio. Lo que no está en la cuenta: la mejora en las que no se perdían por demora pero se cotizaban tarde, y el motivo de pérdida registrado, que al año siguiente dice qué atacar. Contra eso, un sistema para un estudio de nueve personas se paga en el primer trimestre (a medida, genérico o mezcla).

Ejercicio 3 · Diagnóstico: contar los retipeos

Una fábrica de muebles de oficina carga el mismo pedido cinco veces: en la libreta del vendedor, en el presupuesto de Word, en la planilla de producción, en el remito y en el programa de facturación. Cada carga manual tiene un 2 % de probabilidad de error (medida, cantidad, precio, dirección). Con 60 pedidos por mes, ¿cuántos pedidos salen con algún error, y qué cuesta uno?

Solución

Probabilidad de que un pedido pase las cinco cargas sin error: 0,98⁵ = 0,904. Con error en alguna: 9,6 %: unos 6 pedidos por mes, 70 por año. El costo de uno depende de dónde se equivoca: una medida mal en producción es un mueble rehecho (USD 300 a 800); un precio mal en la factura es una nota de crédito y una discusión; una dirección mal es un flete doble. A un promedio conservador de USD 250, son USD 17.500 por año más la confianza del cliente que recibe otra cosa. Con un flujo donde el pedido se carga una vez y fluye, la probabilidad baja a la de una sola carga (2 %) y los errores que quedan son del cliente que pidió mal, con su versión registrada (pedidos, capítulo 8 del ERP).

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Dibujá tu flujo de venta en seis renglones y, para cada uno, contestá: ¿qué queda registrado?, ¿dónde?, ¿quién responde? Marcá cada lugar donde un dato se vuelve a cargar a mano: ese es tu número de retipeos. Después tomá tus últimas 50 propuestas y clasificá las perdidas por motivo, aunque sea de memoria por última vez: si más de un tercio es demora o silencio, tu problema es de proceso y la política de precios no lo arregla.

Errores comunes

• Tres programas que "se integran": el CRM de uno, el Excel de otro, la facturación de un tercero; cada uno con su copia del cliente.
• Automatizar el desorden: tres pantallas que reproducen las tres planillas y la libreta.
• Estados sin criterio: cada vendedor llama "calificada" a otra cosa y el embudo no se puede leer.
• Resolver con precio un problema de demora: Ferrucci habría bajado honorarios para arreglar seis días de silencio.
• Un solo responsable para todo el flujo: el socio que cotiza, sigue, cierra y entrega es el cuello de botella de la empresa.
• Dejar la posventa fuera del proceso: la recompra y el referido son el paso más barato de vender, y el que nadie registra.

Lo que hay que registrar

Un solo registro que cambia de estado, con lo que cada paso agrega: contacto y origen; segmento, lista y calificación con próxima acción; presupuesto con costo real y margen, y su autorización si cruzó la política; cada acción de seguimiento con fecha y resultado; aceptación, orden, fecha comprometida y reserva; entrega, reclamo y recompra; y el motivo de pérdida cuando se pierde. Con eso el embudo sale solo, el agente tiene con qué trabajar en cada tramo, y el cotizador del capítulo 7 recibe cada oportunidad con el cliente y el pedido ya cargados.

Resumen en cinco líneas

1. Vender es un proceso de seis pasos (prospectar, calificar, cotizar, seguir, cerrar, posventa), cada uno con un registro y un responsable; sin proceso, la empresa depende de un vendedor estrella.
2. CRM, cotizador y pedidos son tres tramos del mismo flujo sobre una sola base: un registro que cambia de estado, con criterios de entrada escritos.
3. Nada se retipea: cada paso toma los datos del anterior; cada copia a mano es una isla y un error esperando.
4. El agente propone en cada tramo (segmento, borrador, seguimiento, alertas) y una persona confirma; sin flujo registrado no tiene con qué trabajar.
5. El embudo responde la pregunta que más cuesta: si entran pocas, se cotizan tarde o se pierden por precio; sin embudo, los tres problemas se resuelven igual y mal.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué Ferrucci pasó de 22 % a 34 % de cierre con las mismas propuestas? Porque el 40 % de sus pérdidas era demora o silencio, no precio: con estados, próxima acción, plantilla de relevamiento chico en 48 horas y seguimiento al quinto día redactado por el agente, recuperó esas propuestas. USD 94.500 por año sin un vendedor más.

2. ¿Qué significa que CRM, cotizador y pedidos son "tres tramos del mismo flujo"? Que trabajan sobre un solo registro que cambia de estado (contacto, calificada, cotizada, en negociación, ganada), en una sola base de datos, y que cada tramo toma los datos del anterior sin retipear.

3. ¿Qué dijo Hammer que importa acá? Que no hay que automatizar el desorden sino rediseñar el proceso: un sistema que reproduce las tres planillas en tres pantallas no es un proceso.

4. ¿Qué hace el agente en cada tramo y quién confirma? Propone segmento y lista (el vendedor confirma), arma el borrador de cotización (el técnico o vendedor lo corrige), redacta el seguimiento (el vendedor lo manda) y alerta cierres sin fecha, crédito o autorización (el responsable comercial resuelve).

5. ¿Qué pregunta responde el embudo que ningún otro dato responde? Si el problema de ventas es que entran pocas oportunidades, que se cotizan tarde o que se pierden por precio: tres problemas con tres soluciones distintas, que sin embudo se confunden en "vendemos poco".

Conceptos clave

• Proceso de ventas: los seis pasos (prospectar, calificar, cotizar, seguir, cerrar, posventa), cada uno con registro y responsable.
• Flujo integrado: los tres módulos comerciales como tramos de un solo registro que cambia de estado.
• Estado con criterio de entrada: la condición escrita para pasar de un estado al siguiente.
• Regla de no retipear: cada paso toma los datos del anterior; ninguna copia a mano.
• Isla: un dato que vive en un lugar separado y se copia a mano hacia los demás.
• Próxima acción: la siguiente acción con fecha, obligatoria en toda oportunidad abierta.
• Borrador del agente: la propuesta de calificación, cotización o seguimiento que el agente arma y una persona confirma.
• Embudo: cuántas oportunidades entran, se califican, se cotizan y se cierran, en cuánto tiempo y con qué margen.
• Tasa de cierre: ganadas sobre cotizadas, por vendedor, segmento o rango de margen.
• Motivo de pérdida: la causa registrada de cada oportunidad perdida; dice si el problema es prospección, proceso o precio.

Referencias

• Rackham, Neil. SPIN Selling. McGraw-Hill, 1988.
• Miller, Robert B. y Heiman, Stephen E. Strategic Selling. William Morrow, 1985.
• Hammer, Michael. "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate". Harvard Business Review, julio-agosto de 1990.
• Hammer, Michael y Champy, James. Reengineering the Corporation. HarperBusiness, 1993.

Lo que sigue

El capítulo 7 entra en el corazón del flujo: cotizar con el costo real, con los niveles del cotizador, el costo abajo del precio y el margen a la vista antes de mandar. Si querés contar los retipeos de tu flujo con alguien, Alex lo hace con vos.