El lanzamiento con el precio viejo
En la segunda semana de noviembre del sexto año se juntan tres lanzamientos que estaban en el calendario en semanas distintas: la liquidación de aniversario de la mueblería, la apertura de una sucursal de Farmacias del Centro y un auto nuevo de la concesionaria. El equipo trabaja de noche, la revisión de precios en voz alta se saltea por esta vez, y veinte mil folletos de la mueblería salen con la lista de precios de octubre. Libro 11, capítulo 11.
Libro 11 · Parte III · Capítulo 11. Anterior: La página web de la cooperativa. Índice del libro: Sin compromiso.
Los tres lanzamientos estaban en el calendario de la pared del comedor desde marzo, y estaban en semanas distintas.
La liquidación de aniversario de la mueblería de Don Alberto, cuarenta años del local de la avenida, estaba en la tercera semana de octubre: folleto impreso de veinte mil ejemplares que se repartía con el diario del sábado, publicaciones en redes, pauta, vidriera. La apertura de la cuarta sucursal de Farmacias del Centro, una cadena de la ciudad que había llegado a la agencia por un caso publicado en la página, estaba en la primera semana de noviembre. El lanzamiento del auto nuevo de la concesionaria, el que había vuelto en el quinto año, estaba en la tercera de noviembre, cuando la fábrica entregaba las primeras unidades.
En septiembre, los tres se movieron.
Don Alberto pasó la liquidación dos semanas, porque el proveedor de colchones le había atrasado una entrega y quería tener stock. La farmacia pasó la apertura una semana, porque el municipio no le había dado todavía la habilitación. Y la fábrica de autos adelantó una semana la entrega. Los tres cayeron en la segunda semana de noviembre.
Lupe lo vio en el calendario de la pared el primer día de octubre, y se lo dijo a Tadeo. Tadeo llamó a los tres clientes. Don Alberto dijo que no podía mover el aniversario otra vez porque ya había avisado a los clientes de toda la vida. La farmacia dijo que la habilitación era la habilitación. La concesionaria dijo que la fábrica era la fábrica.
Tadeo dijo que se arreglaban. Lo dijo con la misma seguridad con que lo había dicho en los días de descuentos del tercer año, y con la misma sonrisa.
Ninguna planilla de la agencia mostraba lo que eso significaba en horas. La planilla de cotizar decía cuántas horas llevaba cada proyecto, y el calendario decía cuándo era cada uno. Pero nadie sumaba, semana por semana, las horas que cada rol tenía comprometidas entre todos los proyectos y todos los clientes de todos los meses.
Lupe lo hizo después, en diciembre, para entender lo que había pasado. En la segunda semana de noviembre, los cuatro diseñadores tenían comprometidas doscientas sesenta horas: las de los tres lanzamientos más las de los calendarios de todos los clientes. Entre los cuatro, en una semana, tenían ciento sesenta. Las dos personas de producción audiovisual, ciento cuarenta horas de video contra ochenta. Las ejecutivas de cuentas, que tenían que aprobar con la lista y en voz alta todas las piezas con precios de los tres lanzamientos, el doble de lo que podían.
Esa semana la agencia trabajó de noche. Brisa diseñó las treinta y dos páginas del folleto de la mueblería entre el lunes y el miércoles, durmiendo cuatro horas por noche. Los videos de la farmacia y del auto se editaron en paralelo en la misma computadora, de a turnos, uno de día y otro de noche. Ciro preparó la pauta de los tres lanzamientos desde la cocina, con las tres pantallas, como en los días de descuentos.
El folleto de la mueblería tenía trescientos doce productos con precio. La lista de precios la había mandado Don Alberto en septiembre, en una planilla, a la carpeta del cliente. En octubre, cuando pasó la liquidación dos semanas, había actualizado veintiocho precios, porque le habían subido los costos de los colchones y de los sillones. La lista nueva se la mandó a la ejecutiva de cuentas por mensaje, una foto de una hoja impresa con los precios corregidos a mano, un sábado a la noche.
La ejecutiva vio el mensaje el lunes, en medio de la semana de los tres lanzamientos, lo marcó como importante y se olvidó de pasarlo a la carpeta. Brisa diseñó el folleto con la planilla de la carpeta, la de septiembre.
El miércoles a las dos de la mañana, el folleto estaba terminado. La regla decía que una pieza con precios la aprobaban dos personas, la que la hizo y la ejecutiva, leyendo los precios en voz alta contra la lista del cliente. Trescientos doce precios. La ejecutiva estaba en la otra punta de la casa, aprobando las piezas de la farmacia con la otra ejecutiva. Brisa le escribió por el chat de la agencia. La ejecutiva le contestó que estaba con la farmacia hasta las cuatro, que la imprenta cerraba el pedido a las nueve, y que Brisa ya lo había revisado contra la lista, ¿no? Brisa dijo que sí. Lo había revisado contra la lista de la carpeta.
—Mandalo, por esta vez —escribió la ejecutiva.
El folleto se imprimió el jueves. Veinte mil ejemplares. Salió con el diario del sábado.
El sábado a las nueve y media, la mueblería abrió con una cola de cuarenta personas en la vereda, la mitad con el folleto en la mano. A las diez, un señor llevó al mostrador el folleto abierto en la página de los colchones y señaló uno de dos plazas, a un precio que Don Alberto ya no tenía. El vendedor lo buscó en la lista nueva. Era un dieciocho por ciento más caro.
A las diez y cuarto, Don Alberto llamó a Tadeo.
Tadeo fue a la mueblería. Don Alberto estaba en su escritorio del fondo, entre catálogos de sillones, con el folleto abierto y la foto de la lista corregida a mano en el teléfono. No le gritó. Le explicó, con la voz cansada de un hombre de setenta años en el día de los cuarenta años de su negocio, que un precio publicado era un precio que había que respetar: lo decía la ley y lo decía la cara de los clientes en la vereda. Iba a vender los veintiocho productos al precio del folleto todo el fin de semana.
El fin de semana de aniversario, la mueblería vendió más que en ningún otro fin de semana de su historia. En los veintiocho productos con el precio viejo, Don Alberto dejó de ganar siete mil ochocientos dólares.
Antes de irse, Tadeo se quedó media hora parado al lado de la caja, mirando. Una mujer joven con un bebé en un cochecito pagó un colchón de dos plazas con el folleto doblado en la mano, señalando el precio con el dedo. Un matrimonio mayor se llevó un juego de living. El vendedor más viejo de la mueblería, que trabajaba con Don Alberto desde hacía treinta años, cobraba cada producto de la lista equivocada sin decir nada, con la mandíbula apretada. Tadeo sacó el teléfono para llamar a Brisa y preguntarle de dónde había salido la lista. Eran las once de la mañana del sábado; Brisa había dormido doce horas en toda la semana. No la llamó.
Tadeo le ofreció a Don Alberto pagar la mitad, y Don Alberto, después de pensarlo un día, la aceptó. Tres mil novecientos dólares. Más mil cien de una tanda de folletos corregidos que Don Alberto quiso tener para la semana siguiente, que pagó la agencia.
El lunes, en el comedor, la ejecutiva que había escrito mandalo, por esta vez lloró delante de todos. Dijo que la culpa era de ella. Lupe le contestó, delante de todos, que la culpa era de una agencia que la había puesto a aprobar trescientos doce precios a las dos de la mañana mientras aprobaba otra cosa, y que eso no lo había decidido ella. Tadeo no dijo nada, porque sabía que el que había dicho nos arreglamos en octubre era él.
Las otras dos cosas que se rompieron esa semana no tuvieron un número.
El video del auto salió con la música de otro video, porque en la computadora compartida se exportó el archivo equivocado a las cinco de la mañana; Ciro lo cambió en la pauta a las siete. Nadie de la concesionaria se dio cuenta. La sucursal de la farmacia abrió bien.
Y en diciembre renunciaron dos personas. La ejecutiva de cuentas que había escrito mandalo, por esta vez, que le dijo a Lupe que no podía dormir desde el sábado de la mueblería y que no quería volver a sentir eso. Y Brisa, que se fue a la agencia de la capital que tenía La Pradera, por más sueldo y, le dijo a Lupe, por menos noches.
Lupe hizo la cuenta de lo que costaba reemplazarlas: tres meses para encontrar a alguien, tres más para que conociera a los clientes y el criterio de cada uno. Con lo que se pagaba mientras tanto en independientes y en horas extra, unos nueve mil dólares por las dos. Más lo que no se podía contar: Brisa era la que diseñaba las campañas de la escuela de cocina, la del blanco y negro con color solo en la masa.
En enero del séptimo año, Lupe armó lo que en noviembre no existía: la carga de cada rol, semana por semana, para todo el año.
Era una hoja con una fila por persona y una columna por semana. En cada casilla, las horas que esa persona tenía comprometidas: las del calendario de cada cliente, las de cada proyecto vendido, las de cada lanzamiento. Al final de cada fila, las horas que esa persona tenía de verdad, sin contar las noches. La casilla se pintaba de amarillo cuando pasaba del ochenta por ciento, y de rojo cuando pasaba del cien.
En la primera versión, la segunda semana de noviembre del año siguiente ya estaba amarilla, por los calendarios firmados. Lupe la miraba todos los lunes a las nueve, antes de la reunión de cuentas, con el café en la mano, y la primera pregunta de la reunión pasó a ser qué semana se estaba poniendo roja.
Con la hoja, escribieron tres reglas que esta vez quedaron en la hoja misma, arriba de todo.
Si una semana está en rojo para un rol, no se vende nada nuevo para esa semana. Se ofrece otra fecha. Si el cliente no puede, se dice que no, o se paga un independiente al precio de urgencia, y se cobra.
Cuando un cliente mueve una fecha, se mira la hoja antes de decirle que sí. Mover un lanzamiento a una semana roja es pedir un lanzamiento nuevo.
Un precio que llega por mensaje no se usa. Se pasa a la lista del cliente en la carpeta, con la fecha, y el cliente confirma esa lista. El folleto se arma con la lista confirmada, que lleva la fecha impresa en el nombre del archivo.
Y una cuarta, que escribió Tadeo a mano, con letra grande, y que no era sobre horas: Los controles no se saltean por esta vez. Si no hay tiempo para el control, no hay tiempo para la pieza.
Don Alberto siguió con la agencia. En el aniversario cuarenta y uno, el folleto tenía la fecha de la lista impresa en una esquina, en letra chiquita. Él la había pedido.
Lo que Nova vio
Los tres lanzamientos estaban bien planificados. Lo que falló fue que el plan no mostraba la suma: el calendario decía cuándo era cada cosa, la planilla de cotizar decía cuántas horas llevaba cada cosa, y nadie ponía las dos juntas para ver cuántas horas tenía cada persona cada semana. Cuando las fechas se movieron, se juntaron en una semana que nadie podía ver en rojo, porque no había dónde pintarla.
Me quedo con la frase mandalo, por esta vez. La regla de las dos personas leyendo los precios en voz alta existía, y era buena. Se saltó la única semana en que de verdad importaba, por la razón por la que siempre se saltan los controles: falta de tiempo. Un control que se saltea cuando hay apuro es un control que funciona solo cuando no hace falta. Por eso la cuarta regla de Tadeo no habla de precios ni de horas: dice que si no hay tiempo para el control, no hay tiempo para la pieza.
Y el precio que llegó por mensaje. Don Alberto hizo lo que hacen casi todos los clientes: corrigió una lista a mano, le sacó una foto y la mandó un sábado a la noche. La agencia trabajaba con una carpeta y una regla; el cliente, con su teléfono. Mientras haya dos lugares donde puede estar un precio, alguna vez se va a usar el viejo.
Lo que hay que saber
La carga de cada rol. Las horas comprometidas de cada persona, semana por semana, sumando calendarios, proyectos y lanzamientos, contra las horas que de verdad tiene. Es la única forma de ver una semana imposible antes de que llegue. Cómo se calcula la capacidad de cada recurso y se identifica el que limita a todos los demás, en la guía de la Escuela sobre capacidad, programación y cuellos.
Los controles que frenan. Un control antes de publicar o imprimir sirve si se hace siempre, y sobre todo cuando hay apuro. Se escribe quién lo hace, contra qué se compara y qué pasa si no se puede hacer: la pieza espera. Y queda registrado quién controló qué, con qué versión. Cómo se diseñan controles que de verdad detienen un error y cómo se sigue cada pieza hasta su origen, en calidad y trazabilidad.
Un precio, un lugar. Los datos que salen publicados (precios, horarios, condiciones) vienen de una sola lista del cliente, con fecha, confirmada. Lo que llega por mensaje se pasa a la lista antes de usarse.
Para tu negocio
Si tenés una agencia o un equipo que produce para varios clientes, armá una hoja con tus personas en filas y las próximas doce semanas en columnas, y anotá en cada casilla las horas comprometidas. Contestá por escrito: ¿qué semana ya está en rojo para algún rol, qué hacés cuando un cliente mueve una fecha, qué control se saltó la última vez que hubo apuro, y por cuántos lugares distintos te llegan los precios de tus clientes?
Qué registrar desde hoy
- Las horas comprometidas de cada persona, semana por semana, para todo el año.
- Cada cambio de fecha de un cliente, con la semana a la que se movió.
- Cada control antes de publicar: quién lo hizo, contra qué versión.
- La lista de precios de cada cliente, con su fecha y su confirmación.
- Las renuncias, con su motivo y lo que costó reemplazarlas.
La enseñanza
En una agencia, las semanas imposibles se ven en una hoja de carga por rol antes de que lleguen; los controles se hacen siempre o no sirven, y un precio que llega por mensaje no se imprime hasta que está en la lista del cliente con su fecha.
Lo que sigue
En el capítulo 12, el informe que la agencia le manda cada mes a cada cliente tiene once páginas, gráficos de colores y un número del negocio del cliente en la primera hoja. Lupe descubre que la mitad de los clientes no lo abre.