Indicadores comerciales: siete números, un umbral cada uno y una reunión que termina en decisiones

Libro Empresa y sistema, capítulo 9 y cierre de la parte II (Vender). Anterior: seguimiento y cierre con agentes. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Distinguir un dato, un indicador, un umbral y una decisión, y decir por qué un reporte sin umbral no cambia nada.
2. Nombrar los siete indicadores comerciales del tablero, la pregunta que responde cada uno y de qué registro sale.
3. Fijar umbrales con la historia propia y diseñar la reunión del lunes de treinta minutos.
4. Delimitar lo que hace el agente de indicadores y medir si el tablero se usa.

El caso: Equipamiento Gastronómico Fontana, los catorce reportes

Equipamiento Gastronómico Fontana fabrica hornos, mesadas de acero y campanas para cocinas profesionales: 20 personas, USD 2.400.000 de ventas al año, tres vendedores y dos segmentos grandes (hoteles y cadenas; restaurantes chicos). Claudia, la dueña, recibía catorce reportes por mes: ventas por vendedor, por producto, por zona, por mes, acumulado y comparado; stock valorizado; deudores; facturación; cobranzas; gastos; y el resultado del contador. Llegaban entre el 10 y el 15 del mes siguiente, en PDF. Miraba uno: el saldo del banco.

No era desidia. Ningún reporte tenía una pregunta ni un umbral: cada número era "bueno o malo según", y la reunión comercial de los jueves era un relato de cada vendedor sobre sus clientes, sin una decisión escrita. Lo que los catorce reportes no decían, y el sistema mostró en el primer tablero: el segmento de hoteles (margen 31 %) subsidiaba al de restaurantes chicos (14 %, con el costo de servir); el 29 % de las propuestas perdidas se perdía por demora; y las entregas llegaban en fecha el 71 % de las veces, que era la razón real por la que dos hoteles habían dejado de comprar.

Seis meses de tablero con siete indicadores, un umbral cada uno y una reunión de treinta minutos los lunes: tasa de cierre de 24 % a 29 %, entregas en fecha del 71 % al 90 %, plazo de cobro de 51 a 38 días, y una lista propia para hoteles. Fontana no tenía menos datos antes; tenía más. De eso trata este capítulo: de la diferencia entre un reporte y un indicador, y de la reunión que convierte el segundo en decisiones.

1. El principio: medir el proceso, no solo el resultado

El resultado del mes (ventas, ganancia) es un indicador rezagado: cuando llega, ya pasó, y no dice qué hacer. Robert Kaplan y David Norton lo plantearon en 1992 con el cuadro de mando integral (balanced scorecard): los números financieros miran por el espejo retrovisor; para conducir hacen falta indicadores del proceso (clientes, operaciones, aprendizaje) que anticipan el resultado. David Parmenter (Key Performance Indicators, 2007) distinguió los indicadores de resultado de los pocos indicadores clave que, mirados a diario o por semana, cambian lo que la gente hace. Y Deming, antes que todos, pedía gestionar con datos y no con miedo, y mejorar en ciclos: planificar, hacer, verificar, actuar.

Para una pyme, el principio se reduce a tres frases. Un indicador responde una pregunta; si no sabés cuál, no es un indicador, es un número. Un indicador tiene umbral; si no sabés a partir de qué valor hay que hacer algo, se mira y no pasa nada. Y un indicador termina en una decisión registrada; si la reunión termina sin decisiones, los indicadores están mal elegidos o nadie manda. El libro de administración lo dice con los diez números de la empresa entera; este capítulo baja a los siete de la venta.

2. Cómo lo aplica el sistema: las cuatro capas y los siete indicadores

Un indicador que sirve tiene cuatro capas: el dato registrado donde ocurre (la oportunidad, la cotización, la orden, el remito, la factura, el cobro); el indicador, una cuenta sobre esos datos que responde una pregunta; el umbral (verde, amarillo, rojo) a partir del cual alguien hace algo; y la decisión, una por desvío, con responsable y fecha, registrada y medida la semana siguiente. Lo que distingue al sistema de los catorce PDF es que las dos primeras capas salen solas y las dos últimas quedan registradas.

Los siete indicadores comerciales, cada uno con su pregunta y su origen en este libro y en el del ERP:

Siete, no cuarenta. Un tablero con cuarenta indicadores no se mira; con siete, cada uno tiene un responsable y una reunión. Los demás reportes siguen existiendo en el sistema, para el que los necesite, pero no están en la pared.

3. Los umbrales: con la historia propia, no con el manual

Un umbral no sale de un libro: sale de los propios datos. La regla práctica: el verde es el promedio de los mejores tres meses de la empresa; el rojo es el valor que, en la historia propia, precedió a un problema (el mes en que el DSO pasó de 45 días fue el mes en que faltó para los sueldos); el amarillo es el medio. Se fijan una vez con seis meses de datos, se revisan cada seis meses, y se escriben en el sistema para que el color salga solo.

Fontana, umbrales del primer tablero: venta esperada a 60 días, verde por encima de USD 400.000, rojo por debajo de 300.000; tasa de cierre, verde 28 %, rojo 20 %; tiempo de primera respuesta, verde menos de 4 horas, rojo más de 24; margen por segmento después del costo de servir, verde por encima del objetivo de cada segmento (hoteles 28 %, restaurantes chicos 18 %), rojo por debajo del mínimo (22 % y 12 %); demora como motivo de pérdida, verde menos del 10 %, rojo más del 25 %; entregas en fecha, verde 90 %, rojo 75 %; DSO, verde 40 días, rojo 50. Dos reglas: ningún umbral se fija "para quedar bien", y un indicador en rojo tres semanas seguidas sin decisión es un problema del dueño, no del indicador.

4. Qué hace el agente, y quién decide

Sobre un tablero con umbrales, el agente de indicadores tiene tres tareas:

• Avisa cuando se cruza un umbral, en el momento, no el lunes: una oportunidad grande que entra en rojo por silencio, un cliente que pasa el límite de crédito, una entrega que va a llegar tarde. Con el contexto y, cuando corresponde, con el borrador de la acción (el recordatorio, el aviso al cliente) para que una persona lo apruebe.
• Redacta el informe del lunes: los siete indicadores con su color, qué cambió respecto de la semana anterior, y para cada rojo y cada amarillo una causa probable con datos ("la tasa de cierre bajó porque las cotizaciones de restaurantes chicos pasaron de 22 % a 31 % de margen y la aceptación cayó"), para que la reunión empiece en el "por qué" y no en el "qué".
• Hace el seguimiento de las decisiones: qué se decidió la semana pasada, quién, para cuándo, y si el indicador se movió.

Lo que nunca hace: decidir. No cambia un umbral, no baja un precio, no bloquea un cliente, no reprograma una entrega. Propone causas y acciones con datos; una persona decide y queda registrado. Es la regla del capítulo 1, y en este módulo es también lo que mantiene la reunión como un lugar de decisión y no de lectura.

5. La reunión del lunes y el indicador de los indicadores

Treinta minutos, seis pasos: mirar los siete con su color (cinco minutos, nadie presenta); explicar cada rojo y cada amarillo (el agente trae la causa probable; el responsable la confirma o la corrige); decidir una cosa por desvío, o la decisión explícita de no hacer nada; asignar responsable y fecha; registrar la decisión en el sistema, ligada al indicador y a la semana; y medir la semana siguiente, empezando por lo decidido la anterior. Es el ciclo de Deming (planificar, hacer, verificar, actuar) aplicado a la venta, una vez por semana.

Y el indicador de los indicadores, para saber si el tablero se usa: reuniones hechas sobre reuniones previstas (debería ser 100 %), decisiones cerradas en fecha sobre decisiones tomadas, e indicadores en rojo más de tres semanas sin decisión (debería ser cero). Si estos tres están mal, el problema no es el sistema.

Ejemplo resuelto: el lunes 14 de Fontana, con números

El informe del agente a las 8. Venta esperada a 60 días: USD 352.000 (amarillo; la semana anterior 380.000: entraron menos oportunidades de hoteles). Tasa de cierre: 27 % (amarillo); restaurantes chicos 19 % (rojo): las cotizaciones de ese segmento pasaron de 22 % a 31 % de margen después de la lista nueva, y la aceptación cayó. Tiempo de primera respuesta: 3 horas (verde). Margen por segmento, después del costo de servir: hoteles 31 % (verde), restaurantes 19 % (verde desde la lista nueva; era 14 %). Motivos de pérdida 90 días: demora 9 % (verde; era 29 %), precio 34 % (amarillo), eligió a otro 31 %, cancelado 26 %. Entregas en fecha: 88 % (amarillo); dos atrasos por el proveedor de acero. DSO: 38 días (verde); vencido más de 60 días: USD 14.000 (amarillo), dos clientes.

La reunión. (1) Restaurantes chicos en rojo de cierre: la lista nueva subió el margen pero cruzó el rango que más deja; decisión: margen cotizado objetivo de la lista del segmento de 31 % a 26 % (el rango de 25 a 30 % tenía 38 % de aceptación), responsable Claudia, desde el martes; se mide en cuatro semanas. (2) Venta esperada en amarillo por hoteles: decisión: el vendedor de hoteles visita los cinco que compraron hace más de seis meses, con el recordatorio de recompra que el agente arma; responsable Diego, dos semanas. (3) Precio como motivo en amarillo: no se decide nada todavía; se cruza con la tasa de aceptación por rango el mes que viene. (4) Entregas en amarillo: decisión: segundo proveedor de acero homologado antes de fin de mes, responsable compras. (5) Vencido más de 60: decisión: los dos clientes pasan a gestión de cobranzas con plan de pago propuesto por el dueño, y uno queda bloqueado para órdenes nuevas.

Cinco decisiones, cinco responsables, cinco fechas, registradas. Treinta y dos minutos. El lunes siguiente empieza por esas cinco.

Seis meses después. Cierre 29 %; entregas en fecha 90 %; DSO 38; demora como motivo de pérdida 7 %; hoteles con lista propia y 33 % de margen; restaurantes chicos 21 % de margen con 34 % de cierre. Y los catorce reportes siguen existiendo en el sistema, para el contador y para quien los pida; ninguno está en la pared.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: los siete indicadores de Distribuidora Lamas, una semana

Datos de la semana: pipeline: 20 calificadas (15 %), 14 cotizadas (30 %), 6 en negociación (60 %), ticket USD 1.500. Cotizaciones enviadas en 90 días: 180; ganadas: 52. Consultas de la semana: 24, respondidas en promedio a las 5 horas. Ventas del mes USD 100.000 con costo de ventas 77.500. Perdidas en 90 días: 128: demora 25, precio 48, eligió a otro 30, cancelado 25. Entregas de la semana: 280; en fecha: 252. Cuentas a cobrar USD 110.000 sobre ventas anuales de USD 1.200.000; vencido más de 60 días USD 9.000. Calculá los siete.

Solución

Venta esperada: 20 × 1.500 × 15 % + 14 × 1.500 × 30 % + 6 × 1.500 × 60 % = 4.500 + 6.300 + 5.400 = USD 16.200. Tasa de cierre: 52 / 180 = 29 %. Tiempo de primera respuesta: 5 horas. Margen bruto: (100.000 − 77.500) / 100.000 = 22,5 % (por segmento haría falta el detalle; sin segmento, el indicador está a medio hacer). Motivos de pérdida: demora 20 %, precio 37 %, eligió a otro 23 %, cancelado 20 %. Entregas en fecha: 252 / 280 = 90 %. DSO: 110.000 / (1.200.000 / 365) = 110.000 / 3.288 = 33 días; vencido más de 60: 9.000 (8 % de la cuenta corriente).

Con umbrales razonables para Lamas (cierre verde 30 %, respuesta verde 4 horas, demora verde 10 % y rojo desde 20 %, entregas verde 90 %, DSO verde 35), la reunión tiene dos amarillos (cierre 29 %, respuesta 5 horas) y un rojo (demora 20 % como motivo de pérdida, que coincide con las 5 horas): una sola decisión, sobre el tiempo de respuesta, probablemente mueve dos indicadores. Eso es lo que el tablero muestra y los catorce reportes no: que dos números distintos son el mismo problema.

Ejercicio 2 · Diseño: los umbrales de Metalúrgica Ribera

Ribera tiene seis meses de datos: tasa de cierre entre 24 % y 36 % (mejores tres meses: 33 %); tiempo de primera respuesta entre 6 y 30 horas; entregas en fecha entre 62 % y 93 %; DSO entre 44 y 78 días, y el mes de 78 fue el mes en que no alcanzó para los sueldos. Fijá verde, amarillo y rojo para los cuatro, y el responsable de cada uno.

Solución

Tasa de cierre: verde 33 % (promedio de los mejores tres meses), rojo 24 % (el peor, que coincidió con un trimestre sin seguimiento), amarillo entre medio; responsable: el dueño, que cotiza. Tiempo de primera respuesta: verde 8 horas (lo que se logró cuando el técnico respondía desde el celular), rojo 24 horas (más de un día es el valor que, en los motivos de pérdida, aparece como demora); responsable: el técnico. Entregas en fecha: verde 90 %, rojo 75 % (por debajo de eso, en la historia, se perdieron clientes de obra); responsable: el encargado de taller. DSO: verde 46 días (el promedio de los tres mejores meses, con clientes de obra a 30 y algunos a 60), rojo 60 (dieciocho días antes del valor que faltó para los sueldos: el rojo se fija antes del problema, no en el problema); responsable: la administrativa de cobranzas.

Regla para todos: se revisan en seis meses con los datos nuevos; y ningún indicador en rojo tres semanas seguidas sin decisión registrada.

Ejercicio 3 · Diagnóstico: qué queda en el tablero y qué no

Una fábrica propone diez indicadores para su tablero comercial: visitas a la web, seguidores en redes, cantidad de cotizaciones enviadas, tasa de cierre, ventas acumuladas del año, tiempo de primera respuesta, cantidad de llamadas por vendedor, margen por segmento, motivos de pérdida, y "satisfacción del cliente" medida por una encuesta anual. ¿Cuáles van al tablero del lunes y por qué?

Solución

Van: tasa de cierre, tiempo de primera respuesta, margen por segmento y motivos de pérdida: responden una pregunta, salen solos del sistema, tienen umbral y cambian lo que alguien hace esta semana.

No van, por distintas razones. Visitas y seguidores: son indicadores de vanidad; no tienen umbral que obligue a una decisión comercial. Cotizaciones enviadas y llamadas por vendedor: son actividad, no resultado; medir al vendedor por volumen hace que cargue llamadas en vez de cerrar; se miran en el embudo, no solos. Ventas acumuladas del año: es resultado rezagado; va en el reporte mensual del dueño, no en el tablero semanal. Satisfacción anual: una vez al año no es un indicador, es un estudio; su versión semanal es "reclamos sobre entregas" y "recompra", que sí salen del sistema. Faltan, para completar los siete: la venta esperada a 60 días, el cumplimiento de fecha de entrega y el DSO.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Escribí tus siete indicadores en una hoja con tres columnas: la pregunta que responde cada uno, de qué registro sale, y el umbral rojo con el dato de tu historia que lo justifica. Si para alguno no podés escribir la pregunta, sacalo; si no sale de un registro, todavía no lo tenés; si no podés fijar el rojo con tu historia, mirá seis meses de datos antes de inventarlo. Después fijá el día y la hora de la reunión, y la regla de que termina con una decisión por desvío, registrada. La primera reunión va a ser mala; la quinta ya no.

Errores comunes

• Catorce reportes y ningún indicador: datos sin pregunta, sin umbral, sin decisión.
• Cuarenta indicadores: nadie los mira; siete con responsable valen más.
• Umbrales del manual: el rojo sale de la historia propia (el mes en que faltó para los sueldos), no de un promedio de la industria.
• Indicadores de vanidad y de actividad: visitas, seguidores, llamadas por vendedor; miden movimiento, no resultado.
• La reunión como relato: cada vendedor cuenta sus clientes y no se decide nada; la reunión empieza en el "por qué", con el informe del agente, y termina en decisiones registradas.
• Mirar solo el resultado del mes: cuando llega, ya pasó; el proceso se mide por semana.

Lo que hay que registrar

Lo que ya registran los capítulos anteriores (oportunidades, cotizaciones, órdenes, remitos, facturas, cobros) es el dato; lo propio de este capítulo es el tablero: los siete indicadores con su pregunta, su origen, su umbral (verde, amarillo, rojo, con la fecha en que se fijó y los datos con que se fijó) y su responsable; cada reunión con su fecha; cada decisión con indicador, responsable, fecha prevista y fecha real; y el informe semanal del agente con sus causas propuestas y si se confirmaron. Con eso, el indicador de los indicadores sale solo, y el tablero del dueño de la parte VI del libro del ERP tiene su primera fila: la venta.

Resumen en cinco líneas

1. Un indicador responde una pregunta, tiene umbral y termina en una decisión registrada; sin las tres cosas es un reporte, y los reportes no cambian nada.
2. Siete indicadores comerciales, no cuarenta: venta esperada, tasa de cierre, tiempo de respuesta, margen por segmento, motivos de pérdida, entregas en fecha, DSO; todos salen solos del sistema.
3. Los umbrales se fijan con la historia propia (el verde de los mejores meses, el rojo del mes que precedió a un problema) y se revisan cada seis meses.
4. El agente avisa en el momento cuando se cruza un umbral, redacta el informe del lunes con causas probables y sigue las decisiones; nunca decide.
5. La reunión de treinta minutos (mirar, explicar, decidir, asignar, registrar, medir) es el ciclo de Deming semanal; el indicador de los indicadores dice si el tablero se usa.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué Fontana, con catorce reportes, no sabía que hoteles subsidiaba a restaurantes ni que el 29 % de las pérdidas era por demora? Porque los reportes no tenían pregunta ni umbral ni segmento: eran listados de ventas por vendedor, producto y zona, que llegaban el 15 del mes siguiente. El tablero cruzó precio real con costo real por segmento y motivos de pérdida con fecha, y lo mostró el primer lunes.

2. ¿Cuáles son las cuatro capas de un indicador y cuál falta casi siempre? Dato, indicador, umbral y decisión. Casi siempre faltan las dos últimas: el umbral que obliga a mirar y la decisión registrada que se vuelve a medir.

3. ¿Cómo se fija un umbral? Con la historia propia: el verde es el promedio de los mejores tres meses; el rojo, el valor que precedió a un problema (fijado antes del problema, no en el problema); el amarillo, el medio. Se revisa cada seis meses.

4. ¿Qué hace el agente de indicadores y qué no? Avisa en el momento cuando se cruza un umbral, redacta el informe del lunes con causas probables basadas en datos, y sigue las decisiones de la semana anterior. No cambia umbrales, no baja precios, no bloquea clientes, no reprograma: no decide.

5. ¿Cómo se sabe si el tablero se usa? Con el indicador de los indicadores: reuniones hechas sobre previstas, decisiones cerradas en fecha sobre tomadas, e indicadores en rojo más de tres semanas sin decisión (objetivo cero).

Conceptos clave

• Indicador rezagado: el que mide el resultado cuando ya pasó (ventas del mes, ganancia).
• Indicador de proceso: el que anticipa el resultado y cambia lo que alguien hace esta semana.
• Las cuatro capas: dato, indicador, umbral, decisión.
• Umbral: el valor (verde, amarillo, rojo) a partir del cual alguien tiene que hacer algo; fijado con la historia propia.
• Los siete comerciales: venta esperada, tasa de cierre, tiempo de respuesta, margen por segmento, motivos de pérdida, entregas en fecha, DSO.
• Indicador de vanidad: el que mide movimiento sin umbral ni decisión (visitas, seguidores).
• Indicador de actividad: el que mide esfuerzo (llamadas, cotizaciones enviadas) y no resultado; se mira en el embudo, no solo.
• Informe del lunes: el resumen que redacta el agente con los siete, su color, lo que cambió y la causa probable de cada desvío.
• Reunión de treinta minutos: mirar, explicar, decidir, asignar, registrar, medir.
• Indicador de los indicadores: reuniones hechas, decisiones cerradas en fecha, rojos sin decisión.

Referencias

• Kaplan, Robert S. y Norton, David P. "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance". Harvard Business Review, enero-febrero de 1992.
• Kaplan, Robert S. y Norton, David P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, 1996.
• Parmenter, David. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. Wiley, 2007.
• Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. MIT Press, 1986.
• Drucker, Peter F. The Effective Executive. Harper & Row, 1967 (sobre decisiones efectivas).

Lo que sigue

Con esto cierra la parte II: del catálogo al tablero, vender como proceso con registros, agentes supervisados e indicadores con umbral. La parte III, comprar y stock, empieza por la política de compras en el sistema (capítulo 10): proveedores evaluados, precios vigentes, órdenes y recepción controlada, que es de donde sale el costo real con el que cotizaste en el capítulo 7. Si querés armar tu tablero de siete indicadores con alguien, Alex lo hace con vos.