Capacidad, programación y cuellos: decidir qué va primero con datos, no con quien grita más fuerte

Libro Empresa y sistema, capítulo 15 (parte IV: Producir y entregar). Anterior: de los procesos a las órdenes de trabajo. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Prometer fechas con la capacidad libre del cuello de botella, desde la cotización.
2. Escribir una política de prioridades con reglas para las urgencias.
3. Calcular lo que cuesta interrumpir el programa y fijar un horizonte congelado.
4. Organizar la reunión semanal en la que ventas y producción deciden juntas.

El caso: Muebles Escobar, la planta que trabajaba para el que llamaba más fuerte

Muebles Escobar, la fábrica de muebles de oficina del capítulo 11 del libro del ERP, ya compraba con orden y control de tres vías, y su inventario era confiable. Pero las entregas seguían siendo un problema: solo el 55 % de los pedidos salía en la fecha prometida.

La causa no estaba en la planta, o no solo ahí. Los tres vendedores prometían la fecha que el cliente pedía, porque nadie les mostraba otra cosa. Gustavo, el jefe de planta, se enteraba de esas fechas cuando el pedido llegaba, y reprogramaba todos los días según quién había llamado más enojado. Cada pedido metido a la fuerza en el programa tenía un costo que nadie veía: la enchapadora de cantos (la pegadora de la ruta del capítulo 14 del libro del ERP), el cuello de botella de la planta, tenía que cambiar el canto para hacer la urgencia y volver a cambiarlo después. Con unas 36 urgencias por mes, eran más de 14 horas de enchapadora en cambios de canto: casi dos jornadas completas de la máquina que decidía cuánto salía de la fábrica, sin contar los pedidos que cada urgencia corría hacia atrás.

El dueño hizo lo que el capítulo 15 del libro del ERP enseña, y algo más que ese capítulo no podía hacer solo: cambió cómo se decidía. El cotizador pasó a mostrar la primera fecha con horas libres de enchapadora. Se escribió una política de prioridades con reglas para las urgencias. Se congeló el programa de los próximos cinco días. Y ventas y producción empezaron a reunirse media hora por semana. Seis meses después, las urgencias eran 8 por mes, el 90 % de los pedidos salía en fecha y Gustavo había dejado de atender el teléfono para discutir prioridades. De eso trata este capítulo.

1. El principio: la prioridad es una decisión de la empresa, no de quien llama

El libro del ERP explicó la mecánica: la capacidad efectiva, la carga, el cuello de botella, las reglas de secuencia. Lo que una fábrica descubre cuando la aplica es que el problema más grande no es técnico: es quién decide qué va primero.

Eliyahu Goldratt lo planteó en La meta: una planta rinde lo que rinde su cuello, y cada hora perdida ahí es una hora perdida para todos. Una urgencia que entra sin decisión le saca horas al cuello por dos lados: desplaza lo que estaba programado y agrega preparaciones que no estaban. Si la prioridad la define quien llama más fuerte, el cuello trabaja para el que mejor presiona, no para lo que más le conviene a la empresa.

La solución que proponen desde hace décadas los manuales de planificación de la producción es separar dos cosas: las reglas, que la empresa decide una vez y escribe, y las excepciones, que decide una persona con autoridad, con los datos de su efecto a la vista. Así funciona cualquier política del libro: el sistema aplica la regla todos los días y las personas deciden lo que la regla no resuelve.

2. Prometer con capacidad, desde la cotización

La fecha incumplida empieza el día en que se promete sin mirar. El primer cambio de Escobar fue darle al vendedor, en el momento de cotizar, la información que antes solo tenía Gustavo:

• Las horas de cuello que pide el pedido: el cotizador del libro del ERP ya calcula las horas de cada operación para el precio; ahora también las suma por centro de trabajo.
• Las horas libres del cuello, semana por semana: la capacidad efectiva menos lo que ya está reservado por los pedidos confirmados.
• El plazo de los materiales que no están en stock: con el plazo real del proveedor (capítulo 13 de este libro).

Con esos tres datos, el sistema propone la primera fecha posible. La literatura de planificación llama a esto promesa con capacidad: comprometer solo lo que se puede producir, en lugar de lo que el cliente quiere oír. El vendedor puede negociar, ofrecer una entrega parcial o aplicar la política de urgencias, pero no puede inventar una fecha.

Cuando el cliente confirma, las horas quedan reservadas en el programa del cuello. El vendedor que cotiza al día siguiente ya ve esas horas como ocupadas. Es la diferencia entre una planta con un programa y una planta con una lista de deseos.

3. La política de prioridades, por escrito

La política de Escobar entra en una página. Tiene cuatro reglas:

1. Los compromisos confirmados se programan por fecha de entrega, la regla de secuencia del capítulo 15 del libro del ERP que menos atrasos produce cuando hay fechas.
2. Una urgencia es un pedido que necesita una fecha anterior a la que da la capacidad. Tiene dos caminos: un recargo por urgencia, del 8 % en Escobar, que paga las horas extra y las preparaciones, o una contraparte: otro pedido que se corre, con el acuerdo de ese cliente. Si no hay ninguna de las dos, la fecha es la que da la capacidad.
3. Las urgencias las decide el planificador, no el vendedor ni el jefe de planta, viendo en el sistema qué pedidos se atrasan si entra.
4. Hay excepciones sin recargo, escritas: un reclamo por un error propio, un cliente con contrato de abastecimiento que lo prevé, un riesgo de seguridad.

El recargo hace algo que ninguna discusión logra: separa las urgencias reales de las cómodas. Muchos clientes que pedían "para ayer" aceptaron la fecha normal cuando la urgencia tenía precio; los que la pagaron la necesitaban de verdad, y la planta las hizo con horas extra pagadas. Las urgencias bajaron de 36 a 8 por mes.

4. El costo de interrumpir y el horizonte congelado

Cada vez que el programa del cuello cambia, se paga dos veces. Se paga en preparaciones: en la enchapadora de Escobar, cada urgencia obligaba a cambiar el canto para hacerla y a volver al canto anterior, unos 12 minutos cada cambio, la preparación de 0,2 horas que fija su ruta en el sistema. Con 36 urgencias por mes, unas 14,4 horas: el 8,6 % de las 168 horas nominales de la máquina, en el recurso donde cada hora vale más que en cualquier otro. Y se paga en atrasos: cada hora que entra adelante corre a todo lo que estaba detrás.

La defensa es el horizonte congelado: un período, contado desde hoy, dentro del cual el programa del cuello no se mueve sin una decisión explícita. En Escobar son cinco días hábiles, porque es el tiempo que necesitan los materiales para estar preparados y la secuencia de cantos para estar optimizada. Fuera de ese horizonte, el planificador puede reordenar libremente; dentro, cada cambio pasa por la política de urgencias.

El horizonte no es rigidez: es lo que permite que la secuencia sea buena. Con cinco días fijos, la enchapadora agrupa los pedidos por color de canto y hace menos cambios incluso sin urgencias. Las 11 horas por mes que dejaron de perderse en cambios por urgencias (figura 2) valen, a unos USD 400 de contribución por hora de enchapadora, unos USD 4.500 por mes, sin comprar una máquina.

5. La reunión semanal de ventas y producción

Las reglas resuelven el día a día; lo que no resuelven es el desajuste entre lo que ventas va a vender y lo que producción puede hacer. Para eso existe, en las empresas grandes, la planificación de ventas y operaciones, un proceso mensual que Richard Ling y la consultora Oliver Wight difundieron desde los años ochenta para que comercial, operaciones y finanzas trabajen sobre un mismo plan. En una pyme, la versión que funciona es una reunión de media hora por semana, con el tablero armado por el sistema:

• La carga del cuello de las próximas seis semanas contra su capacidad, con los pedidos confirmados y las cotizaciones con alta probabilidad de cierre.
• Las promesas en riesgo: pedidos cuya fecha se va a incumplir si no se hace algo.
• Las urgencias de la semana anterior: cuántas, con recargo o contraparte, y qué atrasaron.
• Las decisiones: horas extra, un sábado, tercerizar una parte, avisar a un cliente, frenar la venta de un tipo de producto que satura el cuello.

En la reunión están el jefe de ventas, Gustavo y el planificador; el dueño, cuando hay que decidir una inversión o una excepción grande. La regla que más costó instalar fue que los avisos a los clientes salen de la reunión, no del día de la entrega: un cliente avisado con tres semanas puede reorganizarse; uno avisado el día de la fecha, no.

Cuando el cuello no alcanza: qué conviene vender. Hay semanas en que la carga del cuello supera su capacidad aunque nadie interrumpa nada. Entonces la pregunta cambia: no qué se hace primero, sino qué conviene vender. Goldratt propuso medir cada producto por la contribución por hora de cuello, no por su margen unitario. En Escobar, un escritorio deja USD 90 de contribución y usa 0,2 horas de enchapadora: USD 450 por hora de cuello. Un armario deja USD 160, casi el doble, pero usa 0,5 horas: USD 320 por hora. Con la enchapadora saturada, cada armario que entra desplaza escritorios que dejarían más. La reunión semanal puede decidir, con ese número, empujar escritorios en las semanas cargadas, subir el precio de los armarios o tercerizar parte de su enchapado, y dejar de vender lo que satura el cuello justo cuando más cuesta. En las semanas con holgura, el cálculo no aplica: ahí cualquier contribución suma.

6. Qué hace el agente, y quién decide

• Propone la fecha al cotizar, con las horas del cuello, la capacidad libre y el plazo de los materiales.
• Simula cada urgencia: si entra este pedido, qué otros se atrasan, cuánto, y cuántas preparaciones agrega; con eso el planificador decide en un minuto.
• Optimiza la secuencia fuera del horizonte congelado, agrupando por preparación sin romper fechas.
• Arma el tablero de la reunión semanal y redacta los avisos a los clientes con promesas en riesgo, para que el vendedor los revise y los mande.

El planificador decide las urgencias; ventas habla con los clientes; el dueño decide horas extra, tercerizaciones e inversiones (primero el sistema, después los agentes). El agente no promete fechas por su cuenta ni acepta urgencias: muestra el efecto y propone.

Ejemplo resuelto: el semestre de Escobar

La enchapadora. Un turno de 8 horas, 21 días: 168 horas nominales por mes. Antes: 36 urgencias × 2 cambios × 12 minutos = 14,4 horas en cambios provocados por urgencias, el 8,6 % de las nominales. Después: 8 urgencias × 24 minutos = 3,2 horas. Recuperadas: 11,2 horas por mes, a unos USD 400 de contribución por hora de cuello (el promedio de su mezcla de escritorios, armarios y cajoneras): USD 4.480 por mes, unos 53.800 por año.

Las urgencias que quedaron. De las 8 por mes, 5 pagaron el recargo del 8 % y 3 fueron excepciones escritas (dos errores propios y un contrato). Las otras 28 de antes aceptaron la fecha normal o una entrega parcial.

Las fechas. Pedidos en fecha: del 55 % al 90 %. Las horas extra bajaron, porque las que quedaron eran las urgencias pagadas, programadas y no las de último momento.

Lo que no cambió. La enchapadora, la gente, los turnos. La mejora vino de dejar de interrumpir el cuello y de prometer con datos.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: el efecto de una urgencia

La enchapadora de Escobar tiene programados, por fecha de entrega, cuatro pedidos (horas de máquina y vencimiento, en horas de trabajo desde ahora): A 6 h (vence a las 12), B 8 h (a las 20), C 5 h (a las 26) y D 7 h (a las 32). Entra una urgencia U de 6 horas que vence a las 8. Hacerla primero exige un cambio de canto antes y otro después, de 0,2 horas (12 minutos) cada uno. ¿Qué pedidos se atrasan y cuánto? ¿Qué decide el planificador?

Solución

Sin la urgencia: A termina a las 6, B a las 14, C a las 19, D a las 26: todos en fecha. U no puede ir después de A: terminaría a las 12,4 y vence a las 8. Con la urgencia primero: cambio 0,2 h, U termina a las 6,2, cambio 0,2 h, A termina a las 12,4 (0,4 h tarde), B a las 20,4 (0,4 h tarde), C a las 25,4 (en fecha, con poco margen), D a las 32,4 (0,4 h tarde). La urgencia atrasa a tres pedidos, cada uno unos 24 minutos, y consume 0,4 horas de cuello en cambios además de sus 6 horas. El planificador tiene tres caminos: aceptarla con recargo y recuperar la hora con horas extra ese día, de modo que nadie se atrase; pedirle a uno de los clientes una contraparte; o, si no hay ninguna de las dos, darle a U la primera fecha que da la capacidad. Lo que no hace es meterla sin decidir y descubrir los atrasos el día de la entrega.

Ejercicio 2 · Diseño: la política de prioridades de Gráfica del Oeste

La impresora principal de Gráfica del Oeste es su cuello. Los vendedores aceptan trabajos "para mañana" de agencias que después tardan dos días en aprobar la prueba de color. Escribí una política de prioridades de cuatro reglas para la imprenta.

Solución

Una propuesta: 1. Un trabajo entra al programa de la impresora recién con la prueba aprobada; la fecha prometida se cuenta desde la aprobación, no desde el pedido (la regla del capítulo 14 del libro del ERP). 2. Los trabajos aprobados se programan por fecha de entrega, agrupando por tipo de papel y tintas fuera de las próximas 48 horas, que quedan congeladas. 3. Una urgencia dentro de las 48 horas paga un recargo, o desplaza a otro trabajo con el acuerdo de ese cliente; la decide el planificador viendo qué se atrasa. 4. Excepciones sin recargo: reimpresión por error propio y clientes con contrato que lo prevé. Con la regla 1, la mayor parte de las urgencias desaparece sola, porque nacen de aprobaciones tardías.

Ejercicio 3 · Cálculo: ¿qué fecha se promete?

Las horas libres de enchapadora en las próximas cuatro semanas son: semana 1, 2 h; semana 2, 5 h; semana 3, 10 h; semana 4, 22 h. Un pedido nuevo necesita 12 horas de enchapadora, y sus placas especiales llegan al comienzo de la semana 2. Después de la enchapadora, el armado y el despacho llevan dos días. ¿Qué fecha se promete si el pedido se puede partir entre semanas y si no?

Solución

Las placas llegan con la semana 2, así que las 2 horas libres de la semana 1 no sirven. Partido: 5 horas en la semana 2 y 7 en la semana 3; la enchapadora termina dentro de la semana 3 y, con los dos días de armado y despacho, la entrega cae a fines de la semana 3 o, si las horas libres están al final de esa semana, a comienzos de la 4. La fecha honesta es el comienzo de la semana 4. Sin partir: ninguna semana antes de la 4 tiene 12 horas libres (la 2 tiene 5 y la 3, 10); el pedido se enchapa en la semana 4 y la fecha honesta es el comienzo de la semana 5. Partir el pedido adelanta la promesa una semana, a cambio de una preparación más en el cuello. Prometer la semana 2 obligaría a una urgencia que atrasaría a otros.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Contá las urgencias del último mes: cuántas entraron, quién las decidió y qué atrasaron. Estimá lo que costaron en preparaciones y horas extra. Después escribí tu política de prioridades en cuatro reglas, como la de Escobar, y fijá un horizonte congelado. Llevala a una primera reunión de media hora con quien vende y quien produce.

Errores comunes

• Prometer la fecha que el cliente pide: la fecha sale de la capacidad.
• Prioridad por presión: la decide una regla y, en la excepción, una persona.
• Urgencias gratis: sin precio ni contraparte, todo es urgente.
• Reprogramar todos los días: cada cambio cuesta preparaciones y atrasos.
• Avisar al cliente el día de la entrega: se avisa cuando se sabe, desde la reunión.
• Comprar capacidad antes de dejar de interrumpir: primero se explota el cuello.

Lo que hay que registrar

En cada pedido: las horas de cuello, la fecha prometida con capacidad, si fue urgencia, con su recargo, contraparte o excepción, y quién la decidió. En el programa: las reservas de horas por semana y el horizonte congelado. En cada cambio de programa: qué se movió, por qué y qué se atrasó. En la reunión semanal: las decisiones con su responsable.

Resumen en cinco líneas

1. La prioridad es una decisión de la empresa: reglas escritas para todos los días y una persona para las excepciones.
2. Las fechas se prometen desde la cotización con las horas libres del cuello y el plazo de los materiales, y se reservan al confirmar.
3. Las urgencias tienen precio o contraparte; las decide el planificador con su efecto a la vista.
4. Interrumpir el cuello cuesta preparaciones y atrasos; el horizonte congelado lo protege y permite secuencias mejores.
5. Ventas y producción se reúnen media hora por semana sobre la carga del cuello; el agente propone, simula y avisa.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué Escobar incumplía fechas si la planta trabajaba bien? Porque las fechas se prometían sin mirar la capacidad y el programa se cambiaba todos los días según quién presionaba más; cada cambio le sacaba horas al cuello en preparaciones.

2. ¿Qué es prometer con capacidad? Comprometer una fecha calculada con las horas libres del cuello y el plazo de los materiales, en lugar de la que el cliente quiere oír.

3. ¿Para qué sirve el recargo por urgencia? Para pagar las horas extra y las preparaciones, y sobre todo para separar las urgencias reales de las cómodas.

4. ¿Qué es el horizonte congelado y por qué no es rigidez? El período en que el programa del cuello no se mueve sin decisión. Protege al cuello de interrupciones y permite agrupar trabajos para hacer menos preparaciones.

5. ¿Qué se decide en la reunión semanal de ventas y producción? Qué hacer con la carga del cuello de las próximas semanas: horas extra, tercerizar, avisar a clientes con promesas en riesgo o frenar la venta de lo que satura el cuello.

6. ¿Por qué, con el cuello saturado, un armario que deja casi el doble que un escritorio puede convenir menos? Porque lo que se reparte es la hora de enchapadora, no el producto: el armario deja USD 320 por hora de cuello y el escritorio USD 450. Con el cuello lleno, cada armario desplaza escritorios que dejarían más; con holgura, el cálculo no aplica.

Conceptos clave

• Cuello de botella: el recurso con más carga sobre su capacidad, que define lo que sale de la planta.
• Promesa con capacidad: fecha calculada con la capacidad libre y los materiales.
• Reserva de capacidad: horas del cuello asignadas a un pedido confirmado.
• Política de prioridades: reglas escritas para programar y para las urgencias.
• Urgencia: pedido que necesita una fecha anterior a la que da la capacidad.
• Recargo por urgencia y contraparte: los dos caminos para aceptar una urgencia sin perjudicar a otros.
• Horizonte congelado: período en que el programa no se mueve sin decisión explícita.
• Contribución por hora de cuello: contribución de un producto dividida por las horas de cuello que usa; ordena qué conviene vender cuando el cuello está saturado.
• Planificación de ventas y operaciones: proceso en que ventas y producción deciden sobre un mismo plan.

Referencias

• Goldratt, Eliyahu M. y Cox, Jeff. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press, 1984.
• Wallace, Thomas F. Sales & Operations Planning: The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999 (y ediciones posteriores).
• Vollmann, Thomas E.; Berry, William L.; Whybark, D. Clay y Jacobs, F. Robert. Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management. McGraw-Hill, varias ediciones.
• Ling, Richard C. y Goddard, Walter E. Orchestrating Success: Improve Control of the Business with Sales & Operations Planning. Wiley, 1988.

Lo que sigue

El capítulo 16 es costo real por orden y mejora continua: lo cotizado contra lo real, dónde se pierde y qué cambiar. Si querés escribir tu política de prioridades y armar tu primera reunión semanal con alguien, Alex lo hace con vos.