Lo que vale una añada

Libro 14 · Parte IV · Capítulo 14. Índice del libro: Está mejorando.

El tablero de Quintela se miraba el primer lunes de cada mes, a las ocho de la mañana, en la oficina de la bodega, con la puerta abierta a la sala de barricas y el olor a madera entrando. No era semanal. Hortensia lo había pensado así a propósito: en una bodega, le dijo a Mateo, las cosas se mueven despacio, y mirar los números cada semana era la mejor forma de ponerse nervioso por nada. Una vez por mes alcanzaba, si los números eran los que importaban.

Eran ocho. Al lado de cada uno, Hortensia anotó dos cosas: de quién era, y hasta dónde podía moverse antes de que esa persona tuviera que traer una propuesta a la reunión. Hortensia los escribió primero en una hoja, con la letra de contadora, y después los cargó en una pantalla del sistema que la analista armó en una tarde.

El primero lo eligió Mateo, sin pensarlo, en la primera reunión, en febrero del noveno año.

—Los meses de venta —dijo—. De cada vino. De cada añada.

Hortensia sonrió. Era el número que ella le había hecho en enero del tercer año, en la cocina, con el cincuenta y cinco que Mateo había repetido dos veces en voz alta, como si se achicara.

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El primer tablero, el de febrero, tenía una fila por vino y por añada, con las botellas que quedaban, las que se habían vendido por mes en los últimos tres meses y la división. Al lado, en un color, el límite: dieciocho meses para el vino de base, treinta para el reserva.

El vino de base del séptimo año: siete meses. Bien. El del octavo, recién embotellado, todavía no tenía ventas. El reserva del quinto año, el de la uva del sesenta y ocho: catorce meses, con el ritmo nuevo de los canales, la cadena de vinotecas de la capital y el club con dos reservas por año. Bien, por primera vez.

Y el joven. El vino joven, sin barrica, que Mateo hacía todos los años con la hectárea más nueva, para vender barato y rápido: veintiséis meses. Había mil seiscientas botellas del sexto año y del séptimo, y se vendían sesenta por mes, casi todas en la finca. En la vinoteca de Clotilde, a cinco dólares, no salía.

—El joven no mejora —dijo Lorenzo, sin que nadie le preguntara—. Ese ya empezó a cansarse.

Mateo se acordó de la botella que Hortensia le había hecho abrir en enero del tercer año, la del tanque sin barrica, la que no había mejorado. Habían pasado seis años y seguía haciendo el mismo vino, en la misma cantidad, porque lo había hecho siempre.

Esa mañana decidieron dos cosas, y las dos entraron en el plan de octubre del noveno año. Que el joven se hacía de nuevo solo si un canal lo pedía con número, y no por costumbre. Y que las mil seiscientas botellas que quedaban iban al almuerzo de los domingos, en copa, y a la degustación clásica, donde se servían igual. En tres meses se terminaron.

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El segundo número era la plata que estaba en la bodega en forma de vino: la suma del costo de todas las botellas, todos los tanques y todas las barricas llenas, con la plata quieta de cada uno. Lo había pedido Hortensia, y respondía ella.

En febrero del noveno año eran ciento cuarenta y ocho mil dólares.

—Es lo que vale Quintela parada en un estante —dijo Hortensia—. Más que la bodega nueva. Más que la deuda con el banco. Si ese número sube más rápido que las ventas, estamos haciendo vino para guardar.

Mateo preguntó cuánto había sido ese número en el quinto año, el de la uva del sesenta y ocho. El sistema no lo tenía, porque no existía en ese tiempo. Hortensia lo reconstruyó esa semana con las planillas viejas: en diciembre del sexto año, con las veinte mil botellas de reserva en las barricas, había llegado a doscientos diez mil dólares. Con ventas por año que eran la mitad.

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Los seis números restantes se fueron ganando su lugar de a uno, mes por mes.

El tercero era el margen por canal, el de la tabla de la cocina del tercer año, ahora con los costos reales de cada canal sacados del sistema: el flete, los días de cobro, las muestras, las cajas sin cargo, las promociones. Lo miraba Teodora. En marzo mostró algo que nadie esperaba: después de la finca, el canal que más dejaba por botella no era la vinoteca ni el distribuidor. Era el club. Ocho dólares con cincuenta por botella, cobrados antes, sin muestras ni cuentas corrientes, y con las bajas a la mitad desde que se preguntaba por qué.

Mateo propuso en esa misma reunión salir a buscar más socios: un aviso en las redes, un descuento para el que trajera a un amigo. Teodora le mostró otra fila de la misma pantalla, la de las botellas que el club iba a necesitar en el año con cuatrocientos treinta socios y seis cajas de tres: siete mil setecientas. Con seiscientos socios, diez mil ochocientas. El plan de octubre había previsto vino para siete mil setecientas. Si el club crecía sin que el plan lo supiera, el vino de base para Gaspar Vinos y para Clotilde se volvía a acabar en julio, como en el sexto año. Decidieron que el club tenía un cupo, que se fijaba en octubre con el plan, y una lista de espera para entrar. A Mateo le pareció raro tener lista de espera para comprar vino. A Teodora, no: en la cooperativa de frutas, decía, la fruta buena también tenía lista.

El cuarto eran los días reales de cobro de cada cliente, no los del contrato. Gaspar Vinos, con la mitad al retirar, cobraba en promedio a treinta y dos días. Un restaurante del valle, a ochenta y uno. Hortensia lo llamó en abril.

El quinto, el club: socios, altas, bajas y el motivo de cada baja. El sexto, las visitas: cuántas personas, cuántas compraban, cuánto. El séptimo, los reclamos por lote, con el número de tres que avisaba a Lorenzo. Y el octavo, el del viñedo: los kilos por hectárea de cada cuartel y lo que costaba cada litro de vino de cada tanque.

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El octavo número, el del viñedo, lo había pedido Lorenzo, y en abril mostró lo que Don Rómulo sabía desde hacía treinta años sin haberlo puesto nunca en dólares. El cuartel del fondo, el de las plantas de los cincuenta, daba cinco mil ochocientos kilos por hectárea; el cuartel joven, nueve mil. Cuidar una hectárea costaba casi lo mismo en los dos. El litro de vino del cuartel del fondo, solo por la uva y el cuidado del viñedo, salía un cuarenta por ciento más caro que el del cuartel joven. Durante años, ese vino había ido, la mitad de las veces, al vino de base de ocho dólares, mezclado con el otro.

—La uva vieja es para el reserva —dijo Lorenzo—. No porque sea mejor, que lo es. Porque es más cara. Si la mezclamos con el de base, el de base la paga y no la cobra.

Don Rómulo, que estaba en la puerta de la oficina con las botas embarradas, dijo que eso lo decía el padre de Mateo cuando le vendía la uva a Cardón por kilo: que la uva de las plantas viejas valía más, y que Cardón la pagaba igual que la otra.

El octavo número trajo, en mayo, la conversación que Mateo recordó después como la más rara de todos sus años de enólogo.

Para calcular lo que costaba cada litro, el sistema necesitaba la uva, el trabajo y la madera de cada añada. Con eso, y con las ventas de cada añada en todos sus canales, la analista agregó una pantalla que Hortensia no había pedido: lo que había dejado cada añada, de punta a punta. Lo que se había cobrado por cada una de sus botellas, menos todo lo que había costado hacerlas, guardarlas, venderlas y, en algunos casos, devolverlas o vaciarlas.

Mateo la miró un lunes de mayo, solo, antes de que llegaran los demás.

El primer vino, el de las ocho mil seiscientas botellas: había dejado poco, unos cuatro mil dólares en cuatro años, contando las etiquetas mojadas, el galpón de los Ochoa y el viaje de once horas. El del tercer año, el de la hectárea del fondo, cuando el plan de octubre decía una hectárea: catorce mil, el mejor por botella entre los vinos de base. El reserva del cuarto año, el de las quince barricas: el que más había dejado por botella entre los reservas. Y el reserva del quinto, el de la uva del sesenta y ocho, el de las veinte mil botellas, el del crítico de la capital, el de la nota que había hecho crecer el club: el único de toda la pantalla en rojo. Cuarenta y un mil dólares menos, contando el descuento de la cadena y la plata quieta de dos años y medio.

El mejor vino que había hecho en su vida era la añada que menos había dejado.

Cuando llegó Hortensia, Mateo tenía la pantalla abierta. No dijo nada sobre el rojo. Le preguntó otra cosa.

—Si tuviera que elegir de nuevo, con este número, ¿hago la del sesenta y ocho?

Hortensia lo pensó un rato.

—Hacés la del sesenta y ocho —dijo—. Cuatro mil quinientas botellas. Como decía el plan. Y la vendés a veintiocho, no a veintidós, porque era la uva del sesenta y ocho.

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Desde junio, la pantalla de las añadas se sumó al tablero del primer lunes, como el número nueve, el único que no tenía límite ni responsable. Mateo pidió que estuviera, y pidió que estuviera siempre en el mismo lugar: abajo de todo, al lado de los meses de venta.

En el plan de octubre del noveno año, por primera vez, la cuenta empezó por esa pantalla. Cuánto había dejado cada vino, en cada canal, en cada añada. Después, lo que pedían los canales. Después, el stock. Recién después, los kilos y los cuarteles.

El reserva de la cosecha siguiente, la del décimo año, se planeó en cinco mil botellas, con su precio puesto antes de llenar la primera barrica: veintiséis dólares en la finca, quince en la bodega para Gaspar Vinos, que lo aceptó por escrito en octubre, con una cantidad. Mateo escribió el número en la tapa de la primera barrica nueva, con tiza, al lado del número de la barrica: 15.

Lorenzo le preguntó qué era.

—Lo que vale —dijo Mateo—. Para que no me olvide cuando esté mejorando.

Lo que Nova vio

Los meses de venta fueron el primer número que eligió Mateo, y tiene sentido: es el que más le costó aprender. Pero lo que más me interesa del tablero es el número nueve, el que nadie había pedido. Mirar cada añada de punta a punta, desde la uva hasta la última botella vendida o vaciada, convierte una pregunta de enólogo, ¿qué añada salió mejor?, en una pregunta de empresa: ¿qué añada dejó más? Y las dos respuestas no coinciden. Un enólogo mira la copa; una empresa tiene que mirar, además, el estante, el calendario y la cuenta.

Que la mejor añada sea la que menos dejó no es una ironía. Es el resumen de este libro. La uva del sesenta y ocho no perdió plata por ser buena: perdió plata porque se hizo cinco veces más de lo que se podía vender, a un precio puesto antes de saber cuánto iba a esperar. La respuesta de Hortensia es la mejor del libro: la hacés, pero la cantidad que dice el plan y al precio que vale.

Y fíjense en el número dos, la plata en la bodega. En una bodega, el negocio está casi todo parado en el estante. Si ese número crece más rápido que las ventas, la bodega se está convirtiendo en un depósito de su propio vino. Doscientos diez mil dólares en el sexto año, con ventas de la mitad, era la foto de está mejorando en una sola cifra.

Lo que hay que saber

Los números de una bodega. Meses de venta por vino y por añada; plata inmovilizada en vino, con su costo; margen por canal con sus costos reales; días reales de cobro; altas y bajas del club; compras por visita; reclamos por lote; costo por litro y kilos por hectárea. Cada número con su dueño y su tope. Qué números conviene que mire el dueño de cualquier empresa, y por qué esos, lo recorre la Escuela en la guía sobre los números que se miran cada semana.

El producto de punta a punta. En un negocio donde cada lote tarda años en venderse, el resultado de un lote se mide al final: lo que se cobró por todas sus unidades menos todo lo que costó hacerlas, guardarlas, venderlas y devolverlas. Mirado así, el lote más elogiado puede ser el que menos dejó, y el más modesto el que más. Cómo se arman indicadores de operaciones que miran el proceso entero y no una sola parte, en indicadores de operaciones.

Ritmo de revisión según el negocio. No todos los números se miran con la misma frecuencia: lo que cambia todos los días se mira todas las semanas; lo que cambia con las estaciones, una vez por mes. Mirar de más genera ansiedad y decisiones apuradas; mirar de menos deja pasar los avisos.

Para tu negocio

Si tu producto tarda meses o años en venderse, elegí tus tres últimos lotes o temporadas y calculá cada uno de punta a punta. Contestá por escrito: ¿cuánto se cobró por el lote entero, cuánto costó hacerlo, guardarlo y venderlo, cuánto tiempo estuvo la plata quieta, cuál fue el mejor según tus clientes y cuál el que más dejó, cuánta plata tenés hoy parada en stock comparada con lo que vendés por año, y qué números mirarías una vez por mes con un nombre al lado de cada uno?

Qué registrar desde hoy

• Los meses de venta de cada producto y cada lote, con su límite.
• La plata total inmovilizada en stock, mes por mes.
• El margen de cada canal con sus costos reales.
• El resultado de cada lote o temporada de punta a punta.
• Quién responde por cada número y qué hace cuando pasa el límite.

La enseñanza

Una añada no vale por su puntaje sino por lo que deja de punta a punta; la mejor uva puede ser la peor cuenta si se hace de más, y el precio de un vino que va a esperar se pone antes de llenar la barrica.

Lo que sigue

El capítulo 15 cierra el libro. Dos semanas antes de la cosecha del décimo año, una tormenta de granizo cruza el Valle de Jarilla en veinte minutos. Don Rómulo recorre las seis hectáreas a la mañana siguiente. Se perdió el setenta por ciento de la uva.