El bar de la fábrica

Libro 16 · Parte II · Capítulo 5. Índice del libro: Es para probar.

El galpón nuevo había sido un aserradero, y todavía olía a pino cuando Renzo lo alquiló en abril del tercer año, en la calle que bajaba del centro a la costanera, a seis cuadras del lago. Tenía novecientos metros cuadrados, un techo alto de chapa con vigas de madera, un piso de cemento que había que nivelar y, del lado de la calle, un salón con ventanas grandes donde el aserradero había tenido su oficina y su mostrador de ventas. Renzo lo vio una mañana con Lourdes, y los dos supieron que lo iban a alquilar antes de preguntar el precio.

Lo armaron durante el otoño y el invierno, con un crédito del banco, la ayuda de dos amigos del garaje y la de Florián, que se pasó tres semanas dibujando en hojas cuadriculadas la cañería del frío. En el fondo, seis fermentadores de mil litros, comprados usados a una cervecería grande de la capital que cambiaba los suyos por otros de cinco mil, y dos maduradores para la lager. Una olla nueva de mil litros, la primera cosa nueva que compraba Ladera, porque la de quinientos no daba abasto para tanques de mil. Una cámara de frío para doscientos barriles. Y en el rincón, la olla chica del garaje, con su fermentador de plástico, en un lugar fijo con un cartel que Lourdes había pintado: acá se prueba.

Y adelante, del lado de la calle, el bar. Lourdes lo diseñó entero: una barra larga de madera del aserradero, mesas altas, una pared de vidrio que dejaba ver los tanques desde las mesas, y una pared con canillas. Doce canillas de acero, en fila, con sus manijas de madera torneada por un carpintero del pueblo.

—¿Por qué doce? —le preguntó Florián, el día que las instalaron.

—Porque los bares de la capital tienen doce —dijo Renzo.

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El bar abrió el primer viernes de agosto, en las vacaciones de invierno, con la nieve en el cerro y la calle llena de turistas con camperas. Esa noche vendieron cuatrocientas pintas. Renzo pasó la noche detrás de la barra, sirviendo y explicando cada cerveza, y a las tres de la mañana, cuando cerraron, se sentó con Lourdes en una mesa alta, con el piso pegajoso y las manos frías, a contar la caja.

—Mil seiscientos dólares —dijo Lourdes—. Doscientos litros. Ocho dólares el litro. El barril se lo cobramos a los bares a tres con cincuenta.

—El doble —dijo Renzo—. Más del doble. Con el bar, cada litro vale el doble.

En las doce canillas había doce cervezas. Las cinco de siempre, la rubia, la lager, la IPA, la roja y la negra. Y siete que Renzo había hecho en junio y julio, en los fermentadores nuevos, porque estaban vacíos y el bar iba a tener doce canillas: una ácida de durazno, la de Teobaldo, que esta vez sí había pasado por la olla chica; una de trigo; una ahumada que había vuelto; una con miel; una ámbar; una doble IPA; y una cerveza de invierno con especias que se había inventado para la apertura.

Lourdes no dijo nada esa noche. Esperó a que pasaran las vacaciones de invierno.

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En septiembre, el pueblo se vació, y el bar también. Los martes a la noche había dos mesas ocupadas; los lunes, a veces, ninguna. Los dos bartenders que había contratado Lourdes para el invierno, Valentín y una chica de la ciudad cabecera que estudiaba turismo, limpiaban las canillas, ordenaban las copas y miraban el teléfono. El cocinero que preparaba las picadas y los sándwiches tiraba la mitad del pan que había horneado a la mañana.

Lourdes armó la cuenta del bar en octubre, como había armado la de los estilos el primer año: con todo lo que había entrado y salido, día por día, desde la apertura. Se la mostró a Renzo y a Florián un domingo a la mañana, en el bar cerrado, con las sillas arriba de las mesas.

—Vendimos mil doscientos litros en septiembre —dijo—. A ocho dólares el litro, nueve mil seiscientos. Más dos mil de comida. Once mil seiscientos.

Después fue diciendo lo que había salido. La cerveza, a lo que le costaba a la fábrica hacerla, uno con cincuenta y ocho por litro; pero de cada cien litros que salían de los barriles del bar, se vendían noventa y dos: el resto se iba en espuma, en la purga de las canillas cuando se cambiaba un barril, en pintas que se servían mal y se tiraban, en las que tomaban los bartenders al cerrar y en las que se regalaban a los amigos. La comida, novecientos. Los dos bartenders y el cocinero, con las cargas, cuatro mil doscientos. Ella, mil seiscientos. La parte del alquiler del salón, seiscientos. La luz y el gas del salón, cuatrocientos. Las copas rotas, la limpieza, el lavavajillas, doscientos cincuenta. La habilitación del bar, el seguro, la música, trescientos. La obra del salón, veinte mil dólares, repartidos en cinco años: trescientos treinta y tres por mes. Las comisiones de las tarjetas, trescientos cuarenta y ocho.

—Once mil novecientos setenta y nueve —dijo—. Seiscientos veintiún dólares de ganancia en septiembre. Por mil doscientos litros.

Renzo hizo la cuenta en voz alta.

—Esos mil doscientos litros, en barriles, a tres con cincuenta, dejaban dos mil trescientos.

—Si tenías a quién vendérselos —dijo Florián—. En septiembre, ¿cuántos barriles te pidieron los bares de la costanera?

Lourdes buscó en la planilla.

—La mitad que en agosto. Los bares también están vacíos.

—Entonces esos mil doscientos litros no se los sacaste a ningún barril —dijo Florián—. Sin el bar, en septiembre, no se vendían. El bar no te deja más por litro que un barril. Te deja litros que sin él no venderías. Son dos cosas distintas, y si las mezclás, vas a tomar malas decisiones.

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La segunda hoja de Lourdes era la que más le importaba. Tenía, día por día de la semana, lo que el bar había vendido en promedio en septiembre y lo que costaba abrirlo ese día: los bartenders, el cocinero, la luz, la calefacción del salón.

Abrir costaba unos ciento noventa dólares por día: los bartenders y el cocinero por las horas de ese día, la luz, la calefacción del salón. Y de cada dólar que entraba, setenta y cinco centavos quedaban después de pagar la cerveza y la comida. Los lunes, el bar vendía ciento veinte dólares. Los martes, ciento diez. Los miércoles, ciento noventa. Los jueves, trescientos cuarenta. Los viernes, setecientos veinte. Los sábados, ochocientos sesenta. Los domingos, trescientos sesenta, casi todo a la tarde.

—Lunes, martes y miércoles abrimos para perder plata —dijo Lourdes—. Cien, ciento ocho y cuarenta y ocho dólares. Doscientos cincuenta por semana. Más de mil por mes. Si en septiembre hubiéramos cerrado esos tres días, el bar ganaba casi mil setecientos.

—La gente del pueblo viene entre semana —dijo Renzo—. Si cerramos, se van a otro lado.

—La gente del pueblo viene los jueves y los domingos a la tarde —dijo Lourdes, y le mostró la columna—. Los lunes vienen los dos amigos del garaje y el del corralón. Y no pagan.

Florián se rió. Renzo también, al final.

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La tercera hoja era la de las canillas, y fue la que costó más.

Lourdes había anotado, canilla por canilla, cuántos litros se habían vendido de cada cerveza en septiembre. La rubia, la lager y la IPA, las tres primeras, setecientos litros entre las tres. La roja y la negra, doscientos cincuenta. Las siete restantes, doscientos cincuenta entre todas. Dos de ellas, la ahumada y la de miel, no habían terminado un barril de cincuenta litros en todo el mes.

—Un barril pinchado en una canilla tiene que terminarse en dos semanas —dijo Lourdes—. Después se pone chato, pierde el gas, pierde el aroma. El de la ahumada lleva cinco semanas pinchado. El de miel, cuatro. Los clientes que la piden la prueban, dicen que está rara y piden otra. Le estamos dando a la gente la peor versión de nuestras cervezas.

—Por eso tiene que haber doce —dijo Renzo—. Si hay cinco, es un bar más. La gente viene a probar.

—La gente viene a tomar cinco y a probar una —dijo Lourdes—. Mirá los tickets. El que pide una tabla de degustación prueba cuatro chicas y después se pide una pinta de rubia o de lager. Las doce canillas no hacen que la gente tome doce cervezas. Hacen que tengamos doce barriles pinchados perdiendo gas.

Florián la escuchaba con atención. Esperó a que Renzo contestara y, como no contestó, dijo una sola cosa.

—En la planta, en el negocio de la entrada, teníamos treinta quesos en la vitrina. Vendíamos seis. Los otros veinticuatro se secaban en la vitrina y los tirábamos, y los clientes que probaban uno seco no volvían a comprar ese queso. Cuando bajamos a doce, vendíamos más.

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Las decisiones las tomaron ese domingo, y Lourdes las escribió en una pizarra chica detrás de la barra, donde la vieran los bartenders.

De octubre a noviembre, y de marzo a junio, el bar abría de jueves a domingo. En diciembre, enero, febrero y las vacaciones de invierno, todos los días. Los lunes de invierno, el galpón seguía abierto a la tarde para vender growlers y barriles a los vecinos, con Valentín solo, sin cocina.

De las doce canillas, ocho tenían cerveza. Las cinco de siempre, dos de temporada que rotaban según la época, y una que se llamó la canilla de prueba: un barril chico de veinte litros, de la olla del rincón, con lo que Renzo estuviera probando. Se servía en vaso chico, se le preguntaba al cliente qué le parecía, y Valentín anotaba las respuestas en un cuaderno que estaba al lado de la caja. Las otras cuatro canillas quedaron con una tapa de madera, con el logo de Ladera tallado.

—Doce canillas y cuatro tapadas —dijo Renzo, mirando la pared—. La gente va a pensar que nos faltan cervezas.

—La gente va a pensar que las cervezas que hay están frescas —dijo Lourdes.

Y una tercera, que pidió Lourdes y que Renzo aceptó sin discutir: el precio de la pinta en el bar no iba a ser nunca más barato que en los bares de la costanera que compraban barriles de Ladera. Macario se había quejado en agosto de que un turista le había dicho que en la fábrica la misma cerveza salía un dólar menos.

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En enero del cuarto año, con la costanera llena y el bar abierto todos los días, Lourdes volvió a hacer la cuenta. Los sábados, el bar vendía dos mil doscientos dólares. En el mes, tres mil litros de cerveza, veinticuatro mil dólares, más cinco mil de comida. Con más personal, más luz y más copas rotas, el bar había dejado ocho mil dólares en enero. Diez veces lo de septiembre.

—Un sábado de enero en el bar deja más que diez bares de la costanera juntos —dijo Lourdes—. Y un lunes de julio, si abrimos, pierde.

La canilla de prueba tuvo, ese verano, catorce cervezas distintas en barriles de veinte litros. El cuaderno de Valentín tenía las respuestas de seiscientos clientes. Dos de esas catorce cervezas pasaron a un fermentador grande en marzo. Las otras doce costaron, cada una, veinte litros y una tarde de la olla chica.

Renzo leyó el cuaderno un domingo entero, con un café. Había respuestas que lo hicieron reír, otras que lo enojaron y una, escrita con letra de chico en la página de la ácida de pera, que copió en la libreta de tapas verdes: rica pero no me tomaría dos.

Lo que Nova vio

El bar de Ladera vendía cada litro al doble que un barril, y la primera noche Renzo concluyó que cada litro valía el doble. No era así. El bar tenía sus propios costos, las personas, el salón, la luz, las copas, la cerveza que se pierde detrás de la barra, y en un mes flojo esos costos se comían casi toda la diferencia. Lo que Florián le hizo ver es que la comparación correcta no era el bar contra un barril, sino el bar contra nada: en septiembre, sin el bar, esos litros no se vendían.

Lo que más me sirve del capítulo es la hoja de los días de la semana. Un bar, un local, un turno, cualquier cosa que se abre para atender, tiene un costo por día abierto, y ese costo se compara con lo que se vende ese día, no con el promedio del mes. El promedio de septiembre decía que el bar ganaba poco; los días decían que tres días perdían y cuatro ganaban, y que la solución no era cerrar el bar sino cerrar tres días.

Y las canillas tapadas, que son el es para probar en otra forma. Doce canillas parecían más oferta, y eran doce barriles perdiendo gas. Ocho canillas frescas y una de prueba, con un cuaderno, convirtieron la curiosidad de Renzo en información, a veinte litros por vez.

Lo que hay que saber

Lo que se agrega y lo que se le saca a otro. Cuando un canal nuevo vende el mismo producto que los otros, conviene separar lo que vende de más, que sin él no se vendería, de lo que les saca a los otros canales. Lo primero se evalúa con lo que deja; lo segundo, con lo que se deja de ganar en el otro canal. Mezclar las dos cosas lleva a sobrevalorar o a cerrar un canal que conviene.

El costo de abrir un día. Todo lugar que atiende público tiene un costo por día abierto: las personas, la energía, lo que se prepara y se tira. Se compara día por día con lo que se vende, y los días que no pagan su costo se cierran o se atienden distinto. Qué números conviene mirar cada semana para que esto aparezca a tiempo, en los indicadores comerciales del libro integrado de la Escuela.

Menos oferta, más fresca. Un producto que pierde calidad con el tiempo una vez abierto tiene que venderse antes de un plazo. Si se ofrecen más variedades de las que se venden en ese plazo, las que se venden poco llegan al cliente peor de lo que salieron de la fábrica. La cantidad de variedades se decide con lo que se vende en el plazo, no con lo que se ve lindo en la pared. Cómo se arma una propuesta que el cliente entienda, en marketing para empresas chicas.

Para tu negocio

Si tenés un local, un bar, un mostrador o un canal propio además de tus clientes, hacé hoy su cuenta por día. Contestá por escrito: ¿cuánto te cuesta abrir un día, sin contar lo que vendés, cuánto vendés en promedio cada día de la semana, qué días no pagan lo que cuestan, qué parte de lo que vende tu canal propio se lo saca a tus otros clientes, cuántas variedades ofrecés y cuántas se venden antes de perder calidad, y cómo usás tu canal propio para probar lo nuevo?

Qué registrar desde hoy

• Lo vendido cada día de la semana, en el canal propio.
• El costo de abrir cada día: personas, energía, lo que se prepara.
• Lo que se pierde detrás del mostrador: purgas, roturas, regalos, consumo del personal.
• Los días que lleva abierto cada barril o cada envase.
• Las respuestas de los clientes a cada prueba, con el producto y la fecha.

La enseñanza

Un bar propio no hace que cada litro valga el doble: vende litros que sin él no se venderían, cuesta cada día que abre y pierde cuando ofrece más de lo que se toma fresco; se abre los días que pagan, se pinchan las canillas que rotan y se deja una para probar.

Lo que sigue

En el capítulo 6, en el cuarto año, Ladera tiene cuatrocientos barriles y treinta bares en tres pueblos. En el pico del verano faltan barriles para llenar. Lourdes los cuenta uno por uno, y ciento treinta no están en ningún lado.