La lager no se apura

Libro 16 · Parte I · Capítulo 3. Índice del libro: Es para probar.

La lager liviana pasó de la olla chica al tanque grande a fin de octubre del segundo año, y a mediados de noviembre ya era la segunda cerveza más pedida de la costanera, detrás de la rubia y antes que la IPA. Los turistas del verano, que llegaban de la capital con calor y ganas de algo que se pareciera a una cerveza de siempre pero mejor, la pedían por nombre. Olegario, el del bar del hostel de la playa, le dijo a Lourdes que si le aseguraba la lager todo el verano, sacaba la industrial de su segunda canilla.

Renzo estaba orgulloso de la lager por una razón que nadie más veía: era la cerveza más difícil que había hecho. Una ale, como la rubia o la IPA, fermentaba a dieciocho grados en una semana y se acondicionaba en otra: en dos semanas, el tanque estaba libre. La lager fermentaba a diez grados, lenta, durante dos semanas, y después tenía que madurar cerca de cero grados durante cuatro más, para que se fueran los aromas ásperos y quedara limpia. Seis semanas en el tanque, con el equipo de frío trabajando día y noche.

—La lager no se apura —le decía a todo el que preguntaba—. Si la apurás, sabe a manzana verde.

La costó como le había enseñado Florián, con la merma adentro. La malta clara, la levadura de lager, que se usaba en más cantidad, el lúpulo suave, la luz de las seis semanas de frío: uno con setenta por litro, contra uno con cincuenta y ocho de la rubia. Le puso el mismo precio que a la rubia, tres con cincuenta, y le quedaba casi lo mismo por litro.

El bar del hostel estaba sobre la arena, con una galería de madera, hamacas paraguayas y una heladera de bebidas que Olegario había pintado de azul. La primera vez que Lourdes le llevó la lager, Olegario sirvió dos vasos, uno de la lager y otro de la industrial de su segunda canilla, y se los dio a probar a cuatro turistas que estaban en la barra, sin decirles cuál era cuál. Los cuatro eligieron la lager. Uno preguntó dónde se compraba.

—Esto es lo que me piden —le dijo Olegario a Lourdes—. No quieren una cerveza rara. Quieren una que se pueda tomar tres seguidas en la playa. Si me la asegurás de diciembre a marzo, la industrial se va.

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En la tercera semana de noviembre, Lourdes vino al galpón con la planilla de los pedidos de diciembre y la pizarra de los tanques en el teléfono, y se sentó al lado de Renzo, que estaba limpiando la olla.

—Los bares me piden para diciembre mil ochocientos litros de rubia, novecientos de IPA y ochocientos de lager —dijo—. Y la negra y la roja, poco. ¿Cuánto podemos hacer?

Renzo hizo la cuenta de memoria, como hacía siempre: cuatro tanques de quinientos, dos mil litros por tanda, dos semanas cada una.

—Cuatro mil litros por mes —dijo—. Sobra.

Lourdes no estaba tan segura, y como no entendía de tanques, se lo preguntó a Florián el domingo. Florián le pidió la planilla y la pizarra y se quedó una hora con un lápiz, en la mesa del jardín, al lado del velero.

El lunes los citó a los dos en la casa del lago.

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—Vos no tenés cuatro mil litros por mes —le dijo a Renzo—. Tenés semanas de tanque. Cuatro tanques por cuatro semanas y un poco, diecisiete semanas de tanque por mes. Eso es lo que tenés para vender. Los litros dependen de qué pongas adentro.

Le mostró la cuenta en la hoja cuadriculada. La rubia: cada tanda de cuatrocientos treinta litros vendibles ocupaba un tanque dos semanas. Para mil ochocientos litros hacían falta poco más de cuatro tandas: ocho semanas y media de tanque. La IPA, que se acondicionaba un poco más, dos semanas y media por tanda; para novecientos litros, cinco semanas de tanque. La lager, seis semanas por tanda; para ochocientos litros, casi dos tandas: once semanas de tanque.

—Veinticuatro semanas y media —dijo Florián—. Tenés diecisiete. Sin la lager, te alcanzaba con trece y te sobraban cuatro. La lager sola usa casi la mitad de lo que tenés en diciembre, para hacer menos de un cuarto de los litros.

Renzo miró los números. Nunca había pensado en la lager como algo que ocupaba lugar.

—Por litro me deja lo mismo que la rubia.

—Por litro. Pero vos no vendés litros: vendés lo que sale de cada semana de tanque. —Florián hizo otra cuenta—. Una tanda de rubia deja uno con noventa y dos por litro, ochocientos veintiséis dólares por tanda, y ocupa dos semanas: cuatrocientos trece dólares por semana de tanque. Una tanda de lager deja uno con ochenta por litro, setecientos setenta y cuatro por tanda, en seis semanas: ciento veintinueve por semana de tanque. Cada semana que un tanque tiene lager en diciembre, en lugar de rubia, deja doscientos ochenta dólares menos.

—Entonces la lager tendría que costar el triple.

—En diciembre, sí. En junio, no. En junio tenés tanques vacíos: una semana de tanque en junio no vale nada, porque no hay rubia que hacer con ella. El mismo litro de lager cuesta distinto según el mes en que ocupa el tanque. Cuando el tanque sobra, la lager es casi gratis de tener adentro. Cuando el tanque falta, es la cerveza más cara que hacés.

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Renzo pensó en eso toda la semana. Pensó en subirle el precio a la lager en el verano, y descartó la idea en una tarde: Olegario le había dicho que la quería porque era una cerveza de siempre, y una cerveza de siempre no se paga el triple. Pensó en no hacer lager en diciembre, y descartó también esa: era la segunda más pedida y era la que le iba a abrir el bar del hostel.

La solución le vino el viernes, en el galpón, a la noche, mientras miraba los cuatro fermentadores en fila con sus camisas de frío y sus válvulas. Se acordó de la planta.

En Lácteos del Pinar, el queso no maduraba en la tina. La tina era el equipo caro, de acero, con agitador y camisa, y en la tina se hacía la cuajada en unas horas. Después el queso se moldeaba y se llevaba a la cámara de maduración, un cuarto frío con estantes, donde se quedaba semanas o meses sin ocupar la tina, que ya estaba haciendo la tanda siguiente. Nadie en la planta habría dejado un queso madurando dentro de la tina.

La lager hacía exactamente eso. De sus seis semanas, solo las dos primeras necesitaban un fermentador, con su cono, su camisa y su control de temperatura. Las otras cuatro eran de maduración en frío: la cerveza estaba quieta, cerca de cero grados, esperando. Para eso alcanzaba un tanque mucho más simple.

El lunes llamó a la cervecería de la costa que le había vendido los fermentadores y les preguntó si tenían algún tanque de maduración usado. Tenían uno de mil litros, sin cono, con una camisa de frío sencilla, que había sido de una fábrica de jugos. Dos mil quinientos dólares, menos que un fermentador de quinientos. Lo puso en el fondo del galpón, al lado de la cámara de barriles, con un ramal del equipo de frío que le hizo él mismo un domingo, como en la planta.

Florián fue a mirar mientras Renzo soldaba las cañerías. Se quedó un rato parado al lado del madurador, con las manos en los bolsillos de la campera, y después le contó una historia que Renzo no conocía. A fines de los noventa, cuando la planta empezó a vender quesos estacionados a los supermercados de la capital, el directorio quiso comprar dos tinas nuevas porque las que había no daban abasto. Florián hizo la cuenta de las horas de cada tina y les mostró que las tinas estaban ocupadas la mitad del tiempo con quesos que ya estaban hechos y solo esperaban que les bajara el suero. Con una sala de escurrido, que costaba la décima parte de una tina, las dos tinas viejas alcanzaban.

—Me escucharon —dijo—. Fue la única vez en veinte años. Lo que más se compra en una fábrica es el equipo que no hace falta, porque el que hace falta es más barato y nadie lo ve.

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Desde diciembre, la lager pasó dos semanas en un fermentador y cuatro en el madurador. En el madurador entraban dos tandas a la vez. Los fermentadores quedaban libres a las dos semanas, como con la rubia, y la cuenta de Florián cambió.

—Ahora la lager ocupa dos semanas de fermentador por tanda, como la rubia —dijo Florián, cuando Renzo le mostró la pizarra nueva—. Te deja casi lo mismo por semana de fermentador. Y el madurador cuesta poco por semana: dos mil quinientos dólares en diez años, más el frío. Unos quince dólares por semana. Ese costo sí se lo tenés que poner a la lager, porque es de ella.

Renzo le subió el precio a la lager de tres con cincuenta a tres con noventa, por la luz de las seis semanas y el madurador. Olegario lo aceptó sin discutir, sacó la industrial de su segunda canilla en diciembre y puso la lager.

Con el madurador, las cuentas de diciembre cerraban: la rubia, la IPA y la lager entraban en las diecisiete semanas de fermentador. Sobraban tres semanas.

—Tres semanas —dijo Lourdes, mirando la pizarra—. ¿Para qué son?

—Para los bares que pidan más en enero —dijo Florián—. Si en diciembre llenás todo, en enero no tenés con qué responder. Esas tres semanas son tu margen.

—Entonces se las puedo ofrecer al hotel —dijo Lourdes—. El bar del hotel me pidió IPA para un casamiento en enero.

—Si se las ofrecés, ya no son margen: son un pedido más. Ofrecé la mitad. La otra mitad es para lo que no sabés que va a pasar, y en enero siempre pasa algo.

Renzo asintió. Florián no vio, porque no estaba mirando, que Renzo también miraba las tres semanas, y que estaba pensando en otra cosa.

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Esa noche, en la cocina, Iara le preguntó cómo le había ido con Florián.

—Bien —dijo Renzo—. Ahora sé cuánto vale una semana de tanque.

—¿Y cuánto vale?

—Depende del mes. En junio, nada. En diciembre, cuatrocientos dólares.

Iara se quedó pensando.

—En el hospital pasa lo mismo con las camas —dijo—. En julio, con las gripes, una cama vale oro. En febrero, sobran. Y el jefe de servicio dice que el error más caro es ocupar una cama en julio con alguien que podía esperar a agosto.

Renzo se rió y anotó la frase en la libreta, al lado de la cuenta del madurador. Era cierta. La iba a necesitar en tres semanas, y no se iba a acordar.

Lo que Nova vio

Renzo calculaba el costo por litro, que es lo que casi todos calculan, y por litro la lager y la rubia eran casi iguales. Lo que no veía era que su empresa no tenía litros para vender: tenía semanas de tanque. El tanque era el recurso que se terminaba primero, y la lager usaba tres veces más tanque por litro que la rubia. Cuando un recurso escaso se reparte entre productos que lo usan muy distinto, lo que hay que mirar es cuánto deja cada producto por unidad de ese recurso.

Lo que más me gusta del capítulo es que la respuesta de Florián cambia con el mes. En junio, con tanques vacíos, una semana de tanque no vale casi nada, y la lager es barata de tener adentro. En diciembre, con todo lleno, la misma semana vale lo que dejaría la rubia que no se hizo. Un costo que depende de lo que se deja de hacer no es un número fijo: es un número que hay que mirar según cuán lleno está lo que se usa.

Y el madurador, que es la solución de alguien que conocía otro oficio. Renzo no le subió el triple a la lager ni la sacó del verano: separó la parte de su proceso que necesitaba el equipo caro de la parte que solo necesitaba esperar en frío, como hacía la planta con el queso. Muchas veces, en lugar de comprar más del recurso escaso, se puede sacar de él lo que no lo necesita.

Lo que hay que saber

El cuello de botella. En toda empresa que produce hay un recurso que se termina antes que los demás: un equipo, una máquina, un horno, unas horas de una persona. La capacidad de la empresa es la de ese recurso, no la del resto. Para saber cuánto se puede vender en un mes, se cuenta cuánto de ese recurso usa cada producto. Cómo se mide la capacidad y se programa lo que va primero cuando no alcanza, en la guía de la Escuela sobre capacidad, programación y cuellos.

Lo que deja cada unidad del recurso escaso. Cuando el recurso escaso está lleno, entre dos productos conviene el que deja más por cada unidad de ese recurso, no el que deja más por unidad vendida. Cuando el recurso sobra, esa cuenta no importa, porque no hay nada que se deje de hacer. Por eso la misma decisión puede ser buena en un mes y mala en otro.

Sacar del cuello lo que no lo necesita. Antes de comprar más del recurso escaso, conviene mirar qué parte de cada proceso lo usa sin necesitarlo: una espera, un enfriado, un secado, una maduración. Si esa parte se puede hacer en un equipo más simple, el recurso caro queda libre para lo que solo él puede hacer. Por qué la programación de la planta decide cuánto se puede vender, en el ERP de la Escuela, capacidad y programación.

Para tu negocio

Si producís varias cosas con los mismos equipos, buscá hoy tu cuello de botella. Contestá por escrito: ¿qué equipo o qué persona se termina primero en tu mes más fuerte, cuánto de ese recurso usa cada producto, cuánto deja cada producto por hora o por semana de ese recurso, cuál de tus productos usa mucho del recurso escaso para dejar poco, qué parte de su proceso podría hacerse en otro equipo más simple, y cuánto de ese recurso dejás libre para responder a un pedido de más?

Qué registrar desde hoy

• Las horas o semanas que cada producto ocupa en cada equipo.
• La capacidad del equipo escaso, por mes, y cuánto se usó.
• Lo que deja cada producto por unidad del recurso escaso.
• Los meses en que el recurso sobra y los meses en que falta.
• La reserva de capacidad que se deja libre en los meses fuertes.

La enseñanza

Una cervecería no vende litros sino semanas de tanque, y una cerveza que deja lo mismo por litro puede dejar un tercio por semana de tanque; la misma semana vale nada en junio y vale la rubia que no se hizo en diciembre, y lo que no necesita el tanque caro se saca del tanque caro.

Lo que sigue

En el capítulo 4, en el segundo verano, las tres semanas de margen de diciembre se llenan con dos cervezas para probar. En enero, con la costanera llena de turistas y los bares pidiendo el doble, no hay tanque libre para la rubia.