Las latas de la cadena

Libro 16 · Parte III · Capítulo 11. Índice del libro: Es para probar.

Ruperto, el comprador de bebidas de Supermercados Trébol, había tomado la lager de Ladera en el bar de uno de los hoteles del Refugio, en unas vacaciones de invierno, y había leído en la letra chica de la etiqueta quién la hacía. Llamó a Lourdes en marzo del séptimo año y le habló durante media hora sin dejarla contestar. Trébol tenía cuarenta supermercados en tres provincias, la mitad en ciudades grandes. Las cervezas artesanales en lata eran la categoría que más crecía en sus góndolas, y la cadena quería tener una del sur, de la montaña, de un pueblo que la gente de la ciudad conociera por las vacaciones. Ladera era perfecta.

—Tres estilos en lata de medio litro —dijo—. La rubia, la lager y la IPA. En los cuarenta locales. Con un lugar en la góndola de las artesanales a la altura de los ojos. Calculo ocho mil latas por mes de cada una, para empezar.

Lourdes lo anotó y llamó a Renzo, que estaba en la olla. Ocho mil latas por mes de cada estilo eran veinticuatro mil latas, doce mil litros: casi tanto como todo lo que Ladera vendía en barriles.

Ladera no tenía latas. Vendía en barriles a los bares, en pintas en el bar y en growlers a los vecinos. Renzo buscó durante dos semanas y encontró una enlatadora usada en una cervecería de la capital que se había pasado a una más grande: una línea compacta que llenaba, tapaba y fechaba mil quinientas latas por hora. Cuarenta y cinco mil dólares, con la instalación. El banco le prestó la plata a cinco años, con el galpón y los tanques de garantía.

Las latas fueron lo segundo. La fábrica de latas de la capital imprimía el diseño directamente en el aluminio, con los colores y el logo, y no imprimía menos de veinte mil latas por diseño. Tres diseños, sesenta mil latas, a dieciocho centavos cada una: diez mil ochocientos dólares. Había otra opción, latas lisas con una etiqueta adhesiva que se pegaba en la fábrica, que salían por cantidades chicas pero costaban más por lata y se veían menos lindas en la góndola. Renzo eligió las impresas. Eran las que tenían las cervecerías de la capital.

El amigo diseñador de los tres árboles hizo los tres diseños. La rubia, amarilla; la lager, celeste; la IPA, verde. Las latas llegaron en mayo, en cuarenta pallets, y ocuparon un tercio del galpón.

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El contrato de Trébol llegó una semana después de las latas, por correo, en un documento de veintidós páginas. Rosaura lo leyó un fin de semana, con un resaltador, y se lo devolvió a Lourdes con siete páginas marcadas.

—Antes de vender una lata, tenés que pagar —le dijo—. Tres mil dólares por estilo por el alta en el sistema de la cadena: nueve mil. Te pagan a noventa días de la entrega en su centro de distribución. Dos meses por año, ellos eligen cuáles, la lata va con un veinte por ciento de descuento en la góndola, y el descuento lo ponés vos. Si una lata no se vende en sesenta días o le quedan menos de sesenta días para la fecha de consumo preferente, te la devuelven, y te descuentan lo que pagaron. Y el precio que te pagan por lata es uno con cuarenta.

Renzo hizo la cuenta en la oficina, con Lourdes y Rosaura. Una lata de medio litro, a uno con cuarenta, era dos con ochenta el litro. Un barril para los bares, tres con cincuenta. El litro de la lata costaba lo mismo de hacer que el del barril, más la lata, la tapa, el cartón, el CO2 y las horas de la enlatadora: treinta centavos por lata, sesenta por litro. Más el flete hasta el centro de distribución de Trébol, a mil cuatrocientos kilómetros.

—Me queda medio dólar por litro —dijo—. Antes del alta, de los descuentos, de las devoluciones y de los noventa días.

—Con ocho mil latas por mes de cada una —dijo Lourdes—, es mucha plata igual.

Rosaura no contestó. Firmaron en junio. Las latas ya estaban impresas, la enlatadora instalada y el crédito en marcha.

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Los primeros dos meses, Trébol pidió doce mil latas: cuatro mil de cada estilo, para llenar las góndolas de los cuarenta locales. Ladera las enlató en julio, en las vacaciones de invierno, cuando los fermentadores ya estaban llenos con la rubia del bar y la Cerveza del Refugio; las latas se hicieron sacándole tanques al bar y a los bares del pueblo, y Lourdes pasó dos semanas explicándoles a los bares por qué les llegaba la mitad.

En septiembre, cuando Trébol mandó el primer informe de ventas, Lourdes lo leyó tres veces. La lager se vendía bien: dos mil cien latas por mes en los cuarenta locales. La rubia, mil ochocientas. La IPA, mil cuatrocientas. No ocho mil de cada una. Entre las tres, poco más de cinco mil latas por mes, un quinto de lo que Ruperto había calculado.

En octubre, Renzo viajó a la capital para una feria de insumos y entró a un Trébol de un barrio de oficinas, a ver sus latas. Tardó diez minutos en encontrarlas. No estaban a la altura de los ojos: estaban en el estante de abajo de la góndola de artesanales, al final del pasillo, al lado de la puerta del depósito, donde llegaba el aire caliente de la calefacción. Había seis latas de rubia, cuatro de lager y once de IPA, con la fecha de envasado de julio. Al lado, en el estante de los ojos, estaban las de dos cervecerías de la capital que tenían promotoras los sábados.

Renzo compró una lata de cada una, las pagó al precio de góndola, que era más del doble de lo que Trébol le pagaba a él, y se las tomó a la noche en el hotel, tibias. La IPA no se parecía a la suya.

Ruperto no se sorprendió.

—Es lo normal al principio —le dijo a Lourdes—. La gente tiene que conocerla. Con la promoción de octubre va a mejorar.

En octubre, la lata tuvo un veinte por ciento de descuento en las cuarenta góndolas, y Ladera lo pagó: dos mil cien dólares. Las ventas subieron un tercio durante el mes y volvieron a lo de antes en noviembre.

En noviembre llegó la primera devolución. Tres mil ochocientas latas de IPA, de las primeras de julio, que no se habían vendido en sesenta días. Llegaron en un camión al galpón, en pallets, y Renzo abrió una en la playa de carga. La IPA había pasado cuatro meses entre el centro de distribución de la cadena, el camión y la góndola, a la temperatura de un supermercado con calefacción. No tenía aroma. Era la IPA de Delmiro, en lata.

Trébol le descontó las latas devueltas de la factura que todavía no le había pagado.

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Rosaura hizo la cuenta en enero del octavo año, con seis meses de Trébol.

—Facturaste a Trébol treinta y un mil cuatrocientos dólares —dijo—. Te pagaron, hasta ahora, diecinueve mil: lo demás está a noventa días. Lo que costó hacer esas latas, con la cerveza, el envase y el flete: veinticinco mil quinientos. El alta: nueve mil. El descuento de octubre: dos mil cien. Las tres mil ochocientas latas de IPA devueltas, descontadas: cinco mil trescientos veinte. La plata que tuviste que pedir prestada para esperar los noventa días: novecientos.

Sumó.

—Perdiste once mil cuatrocientos veinte dólares en seis meses con Trébol —dijo—. Y eso sin la enlatadora: cuarenta y cinco mil dólares de crédito, que trabaja dos días por mes, y la cuota la pagás igual. Y sin las latas impresas: te quedan treinta y siete mil seiscientas, diez mil de ellas de IPA, que no se pueden usar para otra cosa.

Renzo miró los pallets de latas vacías, que ocupaban el fondo del galpón, envueltas en film, con el verde de la IPA a la vista.

—Diez mil latas de IPA impresas —dijo— para una IPA que no puede estar en una góndola caliente.

Florián, que estaba en la puerta de la oficina, dijo lo que Renzo ya sabía.

—Probaste un canal nuevo en la tina grande. Con cuarenta locales, una máquina de cuarenta y cinco mil y sesenta mil latas, antes de saber si la gente de la ciudad iba a comprar una lata del sur. La olla chica también existe para esto.

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La salida de Trébol la negociaron en febrero, con Ruperto, que no era mala persona y que reconoció que su cálculo de ocho mil latas había sido optimista. Ladera se quedó con la lager en lata en los ocho locales de la cadena que tenían góndolas refrigeradas para cervezas, en las dos ciudades más cercanas, sin alta nueva, con la promoción de un mes por año en lugar de dos. La rubia y la IPA salieron de la cadena.

Gaudencio, el de los hoteles, fue el que les mostró el camino sin proponérselo. En diciembre llamó a Lourdes para pedirle latas de lager para los frigobares de las habitaciones de los seis hoteles: los huéspedes que tomaban la Cerveza del Refugio en el bar querían llevarse una a la habitación, y el hotel la cobraba a cuatro dólares la lata. Le compró a Ladera dos mil latas por mes, a uno con noventa, a treinta días, sin alta, sin descuentos y sin devoluciones, en una cámara de frío.

Con las latas, Renzo y Lourdes hicieron lo que tendrían que haber hecho primero. La lager y la rubia en lata se empezaron a vender en el bar de la fábrica, para llevar, en los seis hoteles del Refugio, en los almacenes de turistas de la costanera y en las estaciones de servicio de la ruta, donde los turistas compraban algo del lugar para llevar a la ciudad. La IPA en lata se hacía solo para el bar y se vendía en tres semanas. Las latas impresas de IPA que sobraban se usaron, de a poco, para una IPA de temporada que se vendía fría en el bar, durante dos años.

Y la regla de la olla chica se escribió también para los canales, en la pared de la cuadrícula, con la letra de Lourdes: un canal nuevo se prueba en chico, con latas con etiqueta, en pocos locales, antes de comprar nada que no se pueda devolver.

La enlatadora, con todo eso, trabajaba cuatro días por mes. Renzo la miraba a veces desde la puerta de la oficina, brillante, quieta, con su cuota de novecientos cincuenta dólares por mes, y pensaba en las otras cervecerías del valle, que vendían en barriles porque no podían comprar una.

Lo que Nova vio

Ruperto le ofreció a Ladera un canal enorme, cuarenta supermercados en tres provincias, y Renzo compró todo lo que hacía falta para ese canal antes de leer las condiciones. Las condiciones eran las de casi todas las cadenas grandes: un cargo por entrar, un plazo largo para pagar, descuentos que paga el proveedor y devoluciones de lo que no se vende. Ninguna era una trampa: estaban escritas. Lo que no estaba escrito en ningún lado eran las ocho mil latas por mes de cada estilo, que eran un cálculo de un comprador entusiasmado.

Lo que más me sirve del capítulo es la frase de Florián: probaste un canal nuevo en la tina grande. Es el es para probar otra vez, pero con un canal en lugar de una cerveza. Una enlatadora de cuarenta y cinco mil dólares y sesenta mil latas impresas son una olla de quinientos litros para una receta que nadie probó. Ocho locales con latas con etiqueta habrían dicho en tres meses lo que dijeron cuarenta locales en seis, a una fracción del costo.

Y lo que pasó con la IPA, que es la misma lección del capítulo 7 en otra escala. Un producto que pierde calidad con el tiempo y el calor no puede ir a un canal que lo guarda cuatro meses en una góndola caliente. El canal tiene que ser compatible con el producto, no solo con la ambición.

Lo que hay que saber

Leer las condiciones antes de invertir. Un canal grande tiene condiciones propias: cargos por entrar, plazos de pago, descuentos que paga el proveedor, devoluciones, exigencias de envase y logística. Se leen y se calculan antes de comprar nada para ese canal, porque cambian por completo lo que deja cada unidad. Cómo se mira si una inversión conviene, con lo que va a dejar de verdad y lo que cuesta la plata, en la guía de la Escuela sobre evaluar una inversión.

Probar un canal en chico. Un canal nuevo se prueba con pocos puntos de venta, con envases que se puedan cambiar y sin compras que no se puedan devolver. La prueba tiene una condición escrita para crecer, como en un producto nuevo: cuánto se tiene que vender por local y por mes para que convenga seguir.

El pronóstico de otro no es un dato. Las ventas que estima un comprador, un distribuidor o un socio son su expectativa, no un compromiso. Si una inversión depende de esas ventas, se pide que estén en un contrato con mínimos, o se invierte en lo que alcanza para la venta probada. Cómo se arman las ventas esperadas con datos y no con entusiasmo, en el proceso comercial del libro integrado de la Escuela, el proceso de ventas integrado.

Para tu negocio

Si te ofrecen un canal grande, una cadena, un distribuidor nacional, una plataforma, hacé hoy la cuenta antes de comprar nada. Contestá por escrito: ¿qué te cobran por entrar, a cuántos días pagan, qué descuentos y qué devoluciones tenés que aceptar, cuánto te queda por unidad después de todo eso, qué tenés que comprar para ese canal y si se puede devolver, de dónde sale el número de ventas que te prometen y si está firmado, y cómo lo podrías probar en pocos puntos de venta antes?

Qué registrar desde hoy

• Por cada canal: precio, cargos, plazo, descuentos y devoluciones.
• Lo que deja cada unidad en cada canal, después de todo.
• Las ventas reales por punto de venta, contra lo que se esperaba.
• Las compras hechas para un canal, con lo que se usó y lo que sobró.
• Cuántas horas por mes trabaja cada equipo comprado para un canal.

La enseñanza

Un canal grande se prueba en chico, como una cerveza: con pocos locales, con latas con etiqueta y leyendo el contrato antes de comprar la enlatadora; el número que promete un comprador es una esperanza, y una IPA no aguanta una góndola caliente por grande que sea la cadena.

Lo que sigue

En el capítulo 12, en el octavo año, Lourdes le pide a Renzo una reunión con Rosaura. Hace cinco años que es su socia de palabra, con el treinta por ciento que le prometió una noche en el bar, y quiere saber qué es suyo, cuánto cobra por trabajar y cuánto por ser dueña.