Analía no suelta las compras
La distribuidora se muda a un depósito de mil doscientos metros con autoelevador y pasa a veintiocho personas. Analía delegó las ventas, el depósito, las rutas y la administración, pero cada compra la hace ella, con tres presupuestos. Una feria en la capital y una gripe de invierno dejan cuarenta y siete productos en quiebre. Libro 4, capítulo 9.
Libro 4 · Parte III · Capítulo 9. Anterior: El inventario de diciembre. Índice del libro: El papel es aire.
El depósito nuevo estaba en el parque industrial de Cerro Partido, entre una fábrica de aberturas de aluminio y un frigorífico de pollos, y tenía mil doscientos metros cuadrados, un techo a nueve metros de altura, dos portones con rampa niveladora y un piso de hormigón alisado que brillaba como una pista de patinaje. Teo lo encontró en el verano del cuarto año, cuando el galpón de la calle Vías Muertas ya no admitía un pallet más, y lo eligió por el piso: un autoelevador necesita un piso parejo, y en ese depósito las estanterías podían subir cuatro niveles.
La mudanza se hizo en marzo, en tres fines de semana. Cáceres aprendió a manejar el autoelevador a los cincuenta y nueve años, con un instructor de la empresa que se lo alquilaba, y a los diez días subía pallets al cuarto nivel con una precisión que hacía silbar a los choferes. Las estanterías se numeraron por pasillo, módulo y nivel, y cada producto tuvo su ubicación en el sistema. Los conteos de quince productos por día siguieron, ahora con una escalera móvil.
Ese año, la distribuidora llegó a veintiocho personas. Seis vendedores, con Brenda a cargo de los de comercio y Nahuel a cargo de los de instituciones. Teo con tres camiones, tres choferes y tres ayudantes. Cáceres con cuatro personas en el depósito, una de ellas solo para controlar los pedidos antes de cargarlos. Marisol con dos administrativas. Seiscientos clientes. Vendía unos ciento cincuenta mil dólares por mes, y crecía.
Y Analía, que había delegado las ventas en Brenda y en Nahuel, las rutas en Teo, el depósito en Cáceres y la administración en Marisol, seguía haciendo personalmente cada compra.
Las compras de la distribuidora eran, en el cuarto año, veintiséis proveedores y unos seiscientos productos. Química Andina era el más grande, pero había también dos papeleras, tres fábricas de descartables, una de bolsas, una de químicos hospitalarios, una de dispensers, varias de accesorios y un puñado de marcas chicas de productos especiales.
Analía las compraba como había comprado durante catorce años en el sanatorio: con tres presupuestos. Cada lunes, Cáceres le pasaba la lista de productos que estaban por debajo del mínimo, y Analía pedía precio a dos o tres proveedores por cada uno, esperaba las respuestas, negociaba, comparaba, y cuando tenía el mejor precio, hacía la orden de compra. Leía cada lista de precios nueva, de cada fábrica, línea por línea. Recordaba de memoria el precio al que había comprado cada producto la última vez, y si un proveedor le subía un tres por ciento sin avisar, lo llamaba.
Le llevaba cuatro horas por día. Lo hacía de seis a ocho de la mañana, antes de que llegaran los demás, y de seis a ocho de la tarde, cuando se iban, porque el resto del día lo ocupaban los clientes grandes, las fábricas, el banco y la gente.
Lo hacía muy bien. Peña había calculado, con las compras del tercer año, que Analía compraba en promedio un dos por ciento más barato que lo que habría pagado aceptando la primera cotización de cada proveedor. Sobre lo que la distribuidora compraba en el año, eran más de treinta mil dólares.
—Es lo que mejor sé hacer —le dijo a Teo, cuando Teo le preguntó por qué no le pasaba las compras a alguien—. Es lo único que sé hacer acá mejor que nadie.
Teo no insistió. Pero en el depósito, Cáceres llevaba desde la mudanza una cuenta que no le había mostrado a nadie: cuántos productos estaban en cero cada mañana, esperando una orden de compra que Analía todavía no había hecho, porque estaba esperando el tercer presupuesto.
En mayo del cuarto año, dos meses después de la mudanza, Analía viajó a la capital a la feria de limpieza institucional, la más grande del país: cinco días entre estands de fábricas, máquinas de limpiar pisos, dispensers nuevos y reuniones con proveedores que en Cerro Partido no se conseguían. Volvió con una carpeta llena de catálogos, tres proveedores nuevos y fiebre. Era una gripe fuerte, la de ese invierno, que llegó temprano a Cerro Partido y la tuvo en cama una semana entera.
Doce días sin compras.
Las órdenes que estaban pendientes de presupuesto quedaron pendientes. Las listas de mínimos que Cáceres mandaba cada lunes se acumularon en el correo de Analía sin abrir. Marisol, que tenía acceso al sistema, podía hacer órdenes, pero no sabía a qué proveedor ni a qué precio, porque eso estaba en la cabeza de Analía, y no se animó a llamar a una fábrica para comprar sin el precio de Analía.
Era el comienzo del invierno, la época en que los sanatorios, las clínicas y los geriátricos compraban más desinfectante, y en que las escuelas pedían alcohol en gel y jabón líquido para la temporada de gripe. El lunes que Analía volvió al depósito, todavía con la voz ronca, Cáceres le dejó sobre el escritorio una hoja escrita a mano.
Cuarenta y siete productos en cero. Entre ellos, los dos desinfectantes hospitalarios que compraba la Clínica del Parque, el alcohol en gel de los colegios y el jabón líquido para dispensers de tres hoteles.
Marisol había hecho la otra cuenta, con los pedidos que los vendedores no habían podido completar en esos doce días: ocho mil seiscientos dólares de ventas perdidas. Algunas iban a volver, cuando hubiera stock. Otras no: la Clínica del Parque había comprado los desinfectantes en Mayorista Centenario, y Gabriela Sotelo le dijo a Nahuel, con toda la amabilidad del mundo, que había descubierto que Centenario también entregaba.
Peña hizo la cuenta que Analía no quería hacer, en el pizarrón verde, con dos números.
A la izquierda, los treinta mil dólares por año que Analía ahorraba comprando con tres presupuestos.
A la derecha, lo que costaba que todas las compras de una empresa de veintiocho personas pasaran por una sola persona. Los quiebres de cada semana del año, que Cáceres había anotado desde la mudanza: un promedio de diez productos en cero por semana, que con el margen de lo que no se vendía daba unos dieciocho mil dólares por año de margen perdido. Los doce días de mayo: el margen de los ocho mil seiscientos dólares perdidos y, sobre todo, un cliente que había descubierto que había otro distribuidor. Y las cuatro horas por día de la dueña que, con seiscientos clientes, veintiséis proveedores y un banco, hacía el trabajo de un comprador en lugar del suyo.
—Compras dos por ciento más barato —dijo Peña—, y comprás tarde. El dos por ciento lo ves en cada factura. Lo que comprás tarde no aparece en ninguna, aparece en lo que no vendiste.
Analía miró el pizarrón un rato largo.
—No sé hacer otra cosa —dijo.
—Sabés hacer muchas otras cosas —dijo Peña—. Lo que no sabés es dejar de hacer esta.
Esa noche, en la cocina de barrio Los Talas, se lo contó a Claudio. Claudio la escuchó mientras lavaba los platos, y cuando terminó se secó las manos con el repasador y se sentó enfrente.
—¿Te acordás cuando me operaron de la rodilla? —dijo—. Tres semanas. El taller cerró tres semanas, porque los diagnósticos los hacía yo. Los chicos sabían cambiar un embrague mejor que yo, pero no sabían qué tenía el auto. Cuando volví, me faltaban cuatro clientes de los de siempre. —Dobló el repasador—. Ahora Beto hace los diagnósticos. Se equivoca más que yo. Y el taller no cierra.
Analía no contestó. Pero esa noche, antes de dormir, anotó en la libreta de tapas duras del sanatorio, en la última página, una sola palabra: Beto.
Tardó un mes en aceptarlo y dos en encontrar a la persona. Leandro Aguirre tenía treinta y ocho años y había sido comprador durante doce en una cadena regional de supermercados que había sido absorbida por otra más grande. Analía lo entrevistó durante dos horas, y en la segunda hora le hizo la pregunta que le habría hecho a ella misma: cuántos presupuestos pedía antes de comprar.
—Depende de qué —dijo Leandro—. Para un producto que se compra cada semana a un proveedor que cumple, ninguno: se repone por rotación al precio del acuerdo, y una vez por trimestre se revisa el precio contra el mercado. Para algo nuevo o grande, tres. Si pido tres presupuestos para todo, compro barato y tarde.
Analía lo contrató esa tarde.
Antes de que empezara, escribió con Peña una política de compras, en dos carillas, que fue el primer documento de la distribuidora que le sacaba poder a ella. Leandro reponía solo, por rotación, los productos de los proveedores con acuerdo vigente, al precio del acuerdo, hasta cinco mil dólares por orden. Pedía tres presupuestos solo para productos nuevos, proveedores nuevos o compras grandes. Cualquier compra por encima de la rotación, por un objetivo o una bonificación, se hacía con la cuenta de la distribuidora del tercer año, y la aprobaba Analía. Los proveedores nuevos, los cambios de precio de más del tres por ciento y las órdenes de más de cinco mil dólares, también. Una vez por mes, Leandro y Analía revisaban juntos los días de stock, los quiebres y los precios contra el mercado. Y Analía se quedaba con una sola cosa: la negociación de los acuerdos anuales con los cinco proveedores más grandes, con Leandro sentado al lado.
La primera semana, Analía revisó todas las órdenes de Leandro antes de que salieran. La segunda, la mitad. La tercera, Teo le escondió el usuario del sistema durante un día entero, y Analía no lo notó hasta la tarde.
En noviembre del cuarto año, Cáceres dejó de llevar la cuenta de los productos en cero, porque eran seis por semana, y ninguno de los que importaban. Los días de stock bajaron de veintiocho a veinticuatro, porque Leandro reponía más seguido y en cantidades más chicas. Leandro compraba, según Peña, un uno por ciento más caro que Analía. Analía dedicaba a las compras tres horas por semana.
Con las otras horas, ese mismo mes, fue a ver a Gabriela Sotelo a la Clínica del Parque.
Lo que Nova vio
Analía delegó en el capítulo 7 las ventas, en el 8 el depósito con controles, y antes las rutas y la administración. Pero se quedó con lo único que, en su cabeza, la definía: comprar. Es un patrón muy común. El dueño suelta lo que no sabe hacer y se aferra a lo que hace mejor que nadie, que es justamente lo que lo trajo hasta ahí, y la empresa crece alrededor de ese punto hasta que ese punto se vuelve el límite.
La cuenta de Peña es la mejor del capítulo porque pone dos cosas invisibles una al lado de la otra. El ahorro de Analía se ve en cada factura: dos por ciento, treinta mil dólares por año. El costo de que todo pase por ella no se ve en ninguna: aparece como productos en cero, ventas que no se hicieron, un cliente que descubre al competidor. Y cuatro horas por día de la persona que tendría que estar cuidando a ese cliente. Comprar barato y tarde puede salir mucho más caro que comprar un poco más caro y a tiempo.
La respuesta de Leandro en la entrevista es, para mí, la idea central del capítulo. Tres presupuestos para todo es el método de una compradora que compra para una organización que tiene stock de sobra. Una distribuidora no lo tiene: lo que compra es lo que vende la semana que viene. Para lo que se compra todas las semanas, alcanza con un acuerdo bueno revisado cada tanto y una reposición puntual. El esfuerzo de negociar se reserva para lo nuevo, lo grande y lo que cambia.
Y la política de compras de dos carillas es lo que hace posible soltar. Analía no le dice a Leandro hacé lo que te parezca: le dice qué decide solo, hasta cuánto, con qué regla, qué le tiene que consultar y cuándo se revisan los números juntos. Sin ese papel, delegar habría sido abandonar o seguir controlando todo; con el papel, es delegar.
Lo que hay que saber
El dueño en la función que mejor sabe hacer. Quien fundó la empresa suele seguir haciendo lo que hacía al principio, aunque la empresa necesite que haga otra cosa. Mientras sea chica, funciona; cuando crece, esa función se vuelve el cuello de botella de toda la empresa, y lo que se pierde no se ve en ninguna factura. El paso de hacer a dirigir, y el tiempo del dueño como el recurso más caro, en El dueño.
Comprar barato y comprar a tiempo. En una distribuidora, el precio de compra es la mitad de la cuenta; la otra mitad es no quedarse sin lo que se vende. Un quiebre cuesta el margen de lo que no se vendió, la visita del vendedor que no pudo cerrar y, a veces, el cliente. La reposición por rotación, con acuerdos de precio revisados periódicamente, suele ganarle a los tres presupuestos para todo.
Una política de compras con límites. Para delegar compras se escribe qué decide el comprador solo (reposición por rotación, al precio acordado, hasta un monto), qué tiene que consultar (proveedores nuevos, cambios de precio grandes, compras por encima de la rotación, montos altos), y cuándo se revisan juntos los números. Proveedores evaluados, precios vigentes, órdenes y recepción controlada, como sistema, en Política de compras en el sistema.
Delegar es escribir quién decide qué. Cuando el dueño suelta una función, la persona que la toma necesita reglas, límites y un momento fijo para revisar. Qué es un proceso, qué es un rol y cómo se delega con control, en Procesos y roles.
Para tu negocio
Anotá durante una semana cuántas horas dedicás a la función que mejor sabés hacer en tu empresa, y cuántas decisiones de otros esperan tu respuesta en esa función. Después contá los quiebres, las demoras o las ventas perdidas de esa semana que tuvieron que ver con esa espera. Contestá por escrito: ¿cuánto te ahorra hacerlo vos, cuánto te cuesta que todo pase por vos, y qué escribirías en las dos carillas para soltarlo?
Qué registrar desde hoy
- Los productos en cero cada mañana, y cuánto tiempo estuvieron así.
- Las ventas que no se pudieron completar por falta de stock.
- Las horas del dueño en cada función, una semana por trimestre.
- Las decisiones de compra que esperan una aprobación, y cuántos días esperan.
La enseñanza
Comprar dos por ciento más barato y comprar tarde sale caro. El dueño que no suelta lo que mejor sabe hacer convierte su mejor talento en el límite de la empresa.
Lo que sigue
En el capítulo 10, Analía vuelve a ver a Gabriela Sotelo con una pregunta incómoda: la Clínica del Parque es el cliente que más compra de la distribuidora, y Analía quiere saber, por primera vez, cuánto le deja de verdad.