La clínica que más compra

Libro 4 · Parte III · Capítulo 10. Anterior: Analía no suelta las compras. Índice del libro: El papel es aire.

La oficina de Gabriela Sotelo, en la Clínica del Parque, estaba en el tercer piso, con una ventana grande que daba a los árboles del parque y una pared cubierta de carpetas con lomos de colores, una por proveedor. Analía la conocía desde hacía quince años, desde que las dos eran compradoras y se llamaban para comparar precios y quejarse de los mismos distribuidores. La de Distribuidora Ferrán era una carpeta verde, la más gruesa de la pared.

Analía llegó un martes de noviembre del cuarto año, a las diez de la mañana, con una caja de alfajores y una disculpa. Habían pasado seis meses desde los doce días sin compras, y la clínica había vuelto a comprarle todo, salvo los dos desinfectantes hospitalarios, que seguía comprando en Mayorista Centenario.

—No vengo a pedirte que vuelvas —dijo Analía—. Vengo a preguntarte qué necesitás para volver.

Gabriela abrió la carpeta verde, sacó una hoja que tenía preparada desde hacía semanas y se la pasó por encima del escritorio. Era una lista, escrita con la letra prolija de una compradora que sabe lo que pide.

Entrega todos los días hábiles, de siete a nueve, por la rampa del subsuelo, porque la clínica no tenía depósito y los pisos guardaban apenas lo de un día. Urgencias atendidas en el día, cualquier día, sin flete. El precio del contrato que habían firmado al principio del año: doce por ciento menos que la lista institucional. Pago a setenta y cinco días, que era lo que la nueva gerencia de la clínica había fijado para todos los proveedores. Los ciento veinte dispensers de jabón y de papel de los baños y las salas, que la distribuidora les había instalado en comodato, con mantenimiento incluido. Y los dos desinfectantes hospitalarios, que Analía compraba a una fábrica especializada con un margen chico, al mismo precio que Centenario.

—Es lo que te pide cualquier clínica grande —dijo Gabriela, con una sonrisa que Analía conocía muy bien, porque era la suya de hacía quince años—. Vos lo sabés mejor que nadie.

Analía lo sabía. Dijo que lo iba a pensar.

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Esa tarde, en la oficina del depósito del parque industrial, le pidió a Marisol algo que nadie había pedido antes en la distribuidora: la cuenta completa de un solo cliente.

La Clínica del Parque compraba, en promedio, nueve mil quinientos dólares por mes. Era el cliente más grande de la distribuidora, seis por ciento de todas las ventas, y la carpeta de Marisol tenía su ficha arriba de todo. Marisol tardó tres días, porque había que juntar datos que estaban en lugares distintos: las facturas en el sistema, las entregas en las hojas de ruta de Teo, las urgencias en un cuaderno del depósito, los dispensers en una planilla de Cáceres, los cobros en el banco.

Peña la ayudó con los últimos renglones, y el jueves pusieron la cuenta en el pizarrón de la oficina, que Analía había comprado igual al de Peña.

Primero, el margen. Con el doce por ciento de descuento del contrato y los desinfectantes hospitalarios de margen chico, el margen bruto de lo que compraba la clínica era del once por ciento: mil cuarenta y cinco dólares por mes. La distribuidora, en promedio, tenía veintiuno.

Después, servirla. Veintiséis entregas por mes, una por día hábil, por la rampa del subsuelo, con su espera: cada parada en la clínica costaba unos once dólares, más que la parada promedio, porque había que esperar al encargado de recepción, que contaba todo. Doscientos ochenta y seis dólares. Y unas seis urgencias por mes, cada una un viaje especial de la utilitaria, a veinticinco dólares cada uno: ciento cincuenta.

Después, la plata. Setenta y cinco días de cobro sobre nueve mil quinientos por mes eran casi veinticuatro mil dólares que la clínica le debía siempre a la distribuidora. Al costo del crédito del banco, cuatrocientos setenta y cinco dólares por mes.

Después, los dispensers. Ciento veinte, a cuarenta dólares cada uno, que se amortizaban en tres años: ciento treinta y tres dólares por mes, sin contar los que se rompían.

La comisión del vendedor, el doce por ciento del margen: ciento veinticinco. Y las facturas diarias, los remitos y la conciliación de veintiséis entregas: unos sesenta.

Marisol sumó. Mil doscientos veintinueve dólares de costo para atender a la clínica. Mil cuarenta y cinco de margen.

—La clínica nos hace perder ciento ochenta y cuatro dólares por mes —dijo.

Analía miró la carpeta verde de la memoria y la pared de la oficina de Gabriela.

—El cliente que más nos compra —dijo.

—El que más nos compra —dijo Peña—, en las condiciones en que nos compra.

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Para comparar, Marisol hizo la misma cuenta con el Hotel Costanera, que había sido el primer cliente de la distribuidora y compraba cuatro mil doscientos dólares por mes, menos de la mitad que la clínica.

El hotel compraba a precio de lista, con el margen promedio de la distribuidora: veintidós por ciento, novecientos veinticuatro dólares. Recibía una entrega por semana, los martes, porque la señora Iturralde tenía un depósito ordenado y no quería camiones en la puerta todos los días: treinta y seis dólares. Pagaba a treinta días: ochenta y cuatro dólares de costo financiero. Tenía cuarenta dispensers: cuarenta y cuatro. Comisión: ciento once. Papeles: veinte.

El hotel dejaba seiscientos veintinueve dólares por mes. Con menos de la mitad de las ventas, le dejaba a la distribuidora más que lo que la clínica le hacía perder.

Esa semana, Marisol hizo la cuenta con los veinte clientes más grandes. Catorce dejaban plata, algunos mucha. Seis, todos con precios especiales negociados en algún momento por Analía o por un vendedor para ganarlos o para no perderlos, dejaban poco o perdían. Ninguno de los seis lo sabía, porque nadie en la distribuidora lo sabía.

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Analía volvió a la oficina del tercer piso un martes de diciembre, con una carpeta propia y sin alfajores. Le mostró a Gabriela la cuenta, renglón por renglón, igual que estaba en el pizarrón.

Gabriela la leyó entera, despacio, con la atención de una compradora que lee la cotización de un proveedor buscando lo que no está en la primera hoja. Al final se sacó los anteojos.

—Nunca un proveedor me mostró esto —dijo.

—Yo tampoco se lo mostré nunca a nadie —dijo Analía—. Ni lo sabía hacer.

Hablaron dos horas. Analía no pidió subir los precios; le propuso tres formas de comprar, cada una con su precio. La primera era lo que la clínica pedía, entrega diaria, urgencias sin flete y pago a setenta y cinco días, con un descuento del cuatro por ciento sobre la lista, en lugar del doce. La segunda, dos entregas por semana, los martes y los viernes, con un estante bajo llave en el subsuelo de la clínica donde la distribuidora dejaba lo de tres días, urgencias con flete, y pago a cuarenta y cinco días: diez por ciento de descuento. La tercera, la misma pero pagando a treinta: doce por ciento, el precio de siempre.

Gabriela eligió la segunda. Le llevó dos semanas convencer a su gerencia del pago a cuarenta y cinco, con la cuenta de Analía como argumento: la gerencia no sabía que el plazo de setenta y cinco días le costaba a la clínica un precio peor. Encontraron el estante en el subsuelo, al lado de la rampa, en un cuarto que había sido de archivo. Y los desinfectantes hospitalarios volvieron a la carpeta verde.

El que más contento quedó fue alguien que no había participado de ninguna reunión: el encargado de recepción de la rampa del subsuelo, el mismo muchacho de uniforme celeste que cinco años antes le había dicho a Analía que volviera al día siguiente. Teo instaló el estante en el cuarto del archivo un sábado, con un candado de dos llaves, una para la clínica y otra para el chofer. Desde el lunes, la rampa recibía a la distribuidora dos veces por semana en lugar de cinco, y el encargado le dijo a Teo que era el único proveedor que le había sacado trabajo en lugar de dárselo.

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La reunión con los vendedores para revisar los otros cinco clientes en rojo fue más difícil que la de la clínica.

Tres de los cinco precios especiales los había dado Nahuel, y los tres para ganarle la cuenta a Arnaldo Prieto, antes de que Prieto Higiene cerrara en el verano del cuarto año. Uno era una cadena de cuatro geriátricos, Edad Dorada, que pedía tres veces por semana a cuatro direcciones distintas; otro, la fábrica de pastas del parque industrial, que había sido de los catorce primeros clientes de la cochera; el tercero, un hotel sindical de la sierra que pagaba a noventa días porque los fondos le llegaban de la capital.

—Les di el precio para ganarlos —dijo Nahuel, con la planilla en la mano—. Era el precio que había que dar para sacárselos a Prieto.

—Y se los sacaste —dijo Analía—. Ahora hay que ver si conviene tenerlos así.

Los geriátricos aceptaron juntar los pedidos de las cuatro casas en una entrega semanal a la casa central, que tenía depósito. La fábrica de pastas pasó a la lista con entrega quincenal, protestó una semana y se quedó. El hotel sindical no podía pagar antes de noventa días, porque no dependía de él, y no aceptó otro precio. Se fue a Centenario, que lo atendió un mes y después dejó de entregarle porque no pagaba. Nahuel lo vio irse con la misma cara con que Analía, en el primer año, había visto irse al gimnasio que pedía tres bidones por mes.

En marzo del quinto año, Marisol rehízo la cuenta. Con nueve entregas por mes en lugar de veintiséis, las urgencias cobradas, cuarenta y cinco días de cobro y el diez por ciento de descuento, la Clínica del Parque dejaba cuatrocientos noventa y cinco dólares por mes.

Desde ese año, ningún precio especial se daba sin la cuenta del cliente al lado, y la lista institucional tuvo, por primera vez, precios distintos según la frecuencia de entrega y el plazo de pago. Un cliente podía pedir lo que quisiera, todos los días, a cualquier hora, a pagar cuando pudiera. Cada cosa tenía su precio, escrito en la misma hoja.

Lo que Nova vio

El cliente más grande de una distribuidora es casi siempre el más querido y el menos medido. Se lo cuida porque compra mucho, se le dan condiciones para no perderlo, y nadie hace la cuenta porque la respuesta parece obvia. La clínica es un caso perfecto: precio especial, entrega diaria, urgencias gratis, setenta y cinco días de plazo y ciento veinte dispensers. Cada concesión, sola, era razonable. Todas juntas, hacían que el cliente que más compraba fuera uno de los que perdían plata.

Me interesa que la cuenta sea de Marisol, y que haya que juntar datos de cinco lugares distintos para hacerla. Las facturas decían el margen; las hojas de ruta, las entregas; el cuaderno del depósito, las urgencias; la planilla de Cáceres, los dispensers; el banco, los cobros. Ninguno de esos lugares, solo, decía nada sobre el cliente. Juntos, decían la verdad. Esa es la razón por la que una empresa que crece necesita, tarde o temprano, que todos esos datos estén en el mismo lugar.

La conversación con Gabriela es mi parte preferida del libro. Analía hace con su cliente lo que habría querido que hicieran con ella durante catorce años: muestra la cuenta. No pide más plata; ofrece tres formas de comprar, cada una con su costo y su precio. Y descubre algo que muchos distribuidores no saben: el comprador del cliente, muchas veces, tampoco sabe lo que le cuestan sus propias exigencias. El plazo de setenta y cinco días le costaba a la clínica un precio peor, y su gerencia no lo sabía.

Y la regla final, cada cosa tiene su precio, es la que más plata le va a hacer ganar a la distribuidora en los años que vienen. Un precio por nivel de servicio no castiga a nadie: le permite a cada cliente elegir cuánto servicio quiere pagar.

Lo que hay que saber

El margen por cliente después de servir y de cobrar. Se parte del margen bruto de lo que compra el cliente, con sus descuentos, y se restan el costo de sus entregas y urgencias, el costo de financiar sus días de cobro, los activos que tiene en comodato, la comisión y la administración. Los clientes grandes con condiciones especiales pueden quedar abajo de todo. Margen por cliente, tasa de cierre, ticket y motivo de pérdida, en Indicadores comerciales.

Precio por nivel de servicio. En lugar de un precio especial negociado cliente por cliente, la lista ofrece precios según lo que el cliente pide: frecuencia de entrega, urgencias, plazo de pago, comodatos. El cliente elige; cada elección tiene su precio, calculado con el costo de servir. Es la forma más simple de que los clientes grandes dejen de perder plata sin perder a los clientes. Márgenes por cliente, producto y línea, y precios sugeridos por margen objetivo, en Costos y márgenes en tiempo real.

Mostrar la cuenta al cliente. Un cliente grande suele aceptar condiciones distintas cuando ve lo que cuestan sus exigencias, sobre todo si se le ofrecen opciones y no una suba. La negociación con números a la vista funciona mejor que la del descuento contra la amenaza de irse.

Ningún precio especial sin su cuenta. Antes de darle a un cliente un precio por debajo de la lista, se calcula su margen después de servir y de cobrar con ese precio. Si queda en rojo, se buscan otras condiciones antes que otro precio.

Para tu negocio

Elegí tus cinco clientes más grandes y armá para cada uno la cuenta completa de un mes: margen después de descuentos, entregas y urgencias, días de cobro, activos que tiene en comodato, comisión y administración. Contestá por escrito: ¿alguno de tus clientes grandes te hace perder plata, qué condición lo explica, y qué tres formas de comprar le ofrecerías?

Qué registrar desde hoy

• El margen después de servir y de cobrar de cada cliente grande, una vez por trimestre.
• Las condiciones especiales de cada cliente: precio, frecuencia, urgencias, plazo, comodatos.
• Las urgencias, con el cliente, el motivo y lo que costó el viaje.
• Los activos de la empresa que están en cada cliente.

La enseñanza

El cliente que más compra no siempre es el que más deja. Cada condición especial tiene un costo, y el cliente, puesto a elegir con la cuenta a la vista, suele preferir pagar menos servicio que perderlo.

Lo que sigue

En el capítulo 11, el desborde: en la última semana de febrero, ciento cuarenta escuelas piden al mismo tiempo lo que van a usar para empezar las clases, y el depósito del parque industrial descubre que tiene metros cuadrados de sobra y metros cúbicos de menos.