El objetivo del trimestre

Libro 4 · Parte II · Capítulo 6. Anterior: Cuarenta y cinco días en la calle. Índice del libro: El papel es aire.

Sergio Mansilla llamó el veinticinco de marzo del tercer año, un miércoles, a las nueve de la mañana, con la voz que usaba para las buenas noticias.

—Analía, tengo algo para usted. La fábrica abrió un escalón nuevo este trimestre. Usted ya compró treinta y seis mil, así que tiene el tres por ciento asegurado. Pero si llega a sesenta mil antes del treinta y uno, la bonificación pasa al cuatro. Sobre los sesenta mil, no sobre lo que falta.

Analía estaba en el galpón, parada al lado del andén, mirando cómo Teo acomodaba los pallets de un camión de la papelera. Hizo la cuenta antes de que Mansilla terminara de hablar, porque ese tipo de cuenta la había hecho durante catorce años, del otro lado, cuando los proveedores del sanatorio le ofrecían escalones de descuento.

El tres por ciento de treinta y seis mil eran mil ochenta dólares. El cuatro por ciento de sesenta mil, dos mil cuatrocientos. Por comprar veinticuatro mil dólares más, que de todos modos iba a vender en algún momento, la fábrica le daba mil trescientos veinte dólares extra.

Era un cinco y medio por ciento sobre la compra adicional. Ningún proveedor del sanatorio le había ofrecido nunca algo así.

—¿Hasta cuándo tengo? —preguntó.

—Hasta el treinta y uno. Si me confirma hoy, le mando dos camiones el lunes y el martes.

—Confirmado —dijo Analía.

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Teo se enteró a la tarde, cuando Analía le mostró el pedido: diecinueve pallets en dos camiones, el lunes treinta y el martes treinta y uno. Lavandina, detergente, desinfectante, limpiador multiuso, jabón líquido, en las presentaciones que más se vendían.

Teo miró el pedido, después miró el galpón, y no dijo nada durante un rato. Después dijo una sola cosa.

—¿Dónde?

El galpón de la calle Vías Muertas tenía cuatrocientos metros cuadrados, y desde la tarde del pizarrón de Peña, la de los días, Teo lo tenía ordenado como un reloj: las estanterías de pallets en el fondo, por marca y por producto; los fardos de papel contra la pared del costado, apilados hasta donde llegaba la escalera; el piso del frente libre para armar los pedidos de la ruta del día siguiente, en filas, uno por cliente. En las estanterías había lugar para once pallets más, apretando.

Los diecinueve llegaron como estaba previsto. Teo puso once en las estanterías, cuatro en el piso del frente, contra la pared, y cuatro en el andén, tapados con lonas. Analía alquiló esa misma semana un contenedor de veinte pies, que dejaron en el patio de atrás, para los fardos de papel que el pedido había desplazado: ciento cincuenta dólares por mes, con un mínimo de tres meses.

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Abril fue el peor mes que había tenido el galpón.

Con cuatro pallets en el piso del frente, las filas de pedidos de la ruta se armaban en la mitad del espacio, y Fermín tenía que mover pallets con la zorra para llegar a los productos de las estanterías del fondo. Preparar los pedidos de cada día, que antes llevaba tres horas, pasó a llevar cinco. Teo y Fermín se quedaban hasta las diez de la noche. En la segunda semana, dos pallets de desinfectante apilados uno sobre otro en el piso, porque no había otro lugar, se aplastaron: treinta y ocho bidones rotos, un olor a cloro que tardó tres días en irse del galpón y trescientos dólares de mercadería que Química Andina no reconoció, porque la rotura había sido en el depósito del distribuidor.

En la tercera semana, el Hotel Costanera recibió su pedido con dos horas de atraso, por primera vez en dos años, porque el camión había salido tarde de un galpón donde nadie encontraba las cajas de toallas. La señora Iturralde no dijo nada; anotó la hora en su carpeta.

En la cuarta semana, Marisol Duarte entró al galpón con una hoja impresa. Marisol tenía veintinueve años, había entrado en enero para hacer las facturas, los remitos y las cobranzas, y en tres meses había convertido la oficina de vidrio del fondo del galpón, donde antes había un escritorio y una pila de papeles, en un lugar donde cada carpeta tenía una etiqueta y cada cliente una ficha. La hoja era la lista de pedidos de la semana que no se habían podido completar.

—Papel institucional —dijo—. No hay. Papelera Río Hondo no nos entrega hasta que le paguemos la factura de marzo, y la de marzo no se pagó porque la plata se fue en lo de Química Andina. Tres clientes ya me dijeron que lo compran en Centenario esta semana. El colegio del señor Pratt me preguntó si nos estábamos fundiendo.

Analía tomó la hoja. Durante catorce años, del otro lado, ella había sido la que llamaba a un distribuidor para preguntarle exactamente eso, cuando un pedido no llegaba completo. Sabía qué pensaba el que preguntaba: que si un distribuidor no tiene papel higiénico, que es lo más barato y lo más básico, algo anda mal adentro. Y tenía razón. Lo que andaba mal era que el galpón estaba lleno de lavandina y vacío de plata.

Teo, que había escuchado todo desde la zorra, agregó lo suyo sin que nadie se lo preguntara. Había cronometrado durante una semana la preparación de los pedidos: cada pallet en el piso del frente costaba, entre moverlo y rodearlo, media hora de trabajo por día.

Y la plata. Los diecinueve pallets, veinticuatro mil dólares, se pagaban a cuarenta y cinco días: a mediados de mayo. Analía había hecho la cuenta, en la llamada de Mansilla, de que de todos modos los iba a vender. Era cierto. Pero la línea de Química Andina se vendía a un ritmo de unos trece mil dólares por mes, a precio de costo, y los diecinueve pallets eran casi dos meses más de esa línea, encima de lo que ya había. A mediados de mayo, cuando hubo que pagarlos, se había vendido la mitad.

La otra mitad la pagó el crédito de capital de trabajo del banco, que estaba entero, y lo que faltaba, el descubierto, que Analía había jurado no volver a usar.

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Peña la citó en su estudio a fines de junio. En el pizarrón verde había un número escrito en grande, rodeado con tiza: 47.

—Los días de stock de abril —dijo Peña—. En febrero tenías veintiocho.

Después dibujó dos columnas, y a la izquierda escribió la cuenta de la compradora y a la derecha la cuenta de la distribuidora.

La cuenta de la compradora tenía un solo renglón: mil trescientos veinte dólares de bonificación adicional.

La de la distribuidora tenía varios. Veinticuatro mil dólares de mercadería que estuvieron, en promedio, dos meses más en el galpón de lo que habrían estado: la mitad de esa plata la había puesto el banco, a un interés que, entre el crédito y el descubierto, sumó unos mil cincuenta dólares en esos dos meses. El contenedor del patio, tres meses mínimos: cuatrocientos cincuenta. Las horas extra de Teo y de Fermín en abril y mayo: cuatrocientos veinte. Los treinta y ocho bidones rotos: trescientos. Dos mil doscientos veinte dólares.

—Perdiste novecientos dólares para ganar mil trescientos veinte —dijo Peña—. Sin contar el atraso del hotel, que no sé cuánto vale, y sin contar lo que dejaste de comprar de papel en abril porque no tenías plata, que sí sé: Marisol me dice que te faltó papel institucional dos semanas y que tres clientes lo compraron en Centenario.

Analía miró las dos columnas un rato largo.

—Hay algo más —dijo Peña—. La bonificación no te la pagan.

—Me la pagan en julio.

—Te la pagan en julio en nota de crédito. No es plata: es mercadería de Química Andina, que vas a usar para comprar más Química Andina. Los intereses del banco los pagaste en efectivo, todos los meses. La bonificación la vas a cobrar en bidones, en el trimestre siguiente.

Analía no contestó. Pensó en los catorce años de escalones de descuento que había negociado para el sanatorio, cada uno con orgullo. El sanatorio tenía un depósito enorme en el subsuelo, una tesorería con plata en el banco y un contador que nunca le había hecho una cuenta de días. Ella, ahora, tenía cuatrocientos metros cuadrados, un crédito y a Peña.

—Compré como compradora —dijo al final—. Con la plata de una distribuidora.

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Esa semana, Analía escribió la primera regla de compras de la distribuidora. La pegó en la pared de su escritorio, al lado del mapa de las zonas, y le mandó una copia a Teo, que la pegó en el galpón.

Antes de comprar más de lo que dice la rotación para alcanzar un objetivo, una bonificación o un descuento por cantidad, se hace la cuenta de la distribuidora: la bonificación adicional, solo la adicional, contra el costo de tener esa mercadería parada los días de más, que es el interés de la plata, el lugar, las horas de manipulación y las roturas. Si la bonificación es en nota de crédito, se cuenta como mercadería futura, no como plata. Y si la compra no entra en las estanterías, no se compra.

Después llamó a Mansilla y le propuso algo que Mansilla nunca había escuchado de un distribuidor: que los objetivos de la distribuidora fueran semestrales, no trimestrales, para que el escalón no la empujara a comprar de golpe en las últimas semanas de cada trimestre. Mansilla dijo que lo iba a consultar. La fábrica tardó cuatro meses en contestar, y dijo que sí desde el año siguiente, para los distribuidores que hubieran cumplido cuatro trimestres seguidos.

Lo último que hizo Analía, en abril, había sido otra cosa, y todavía no sabía cuánto iba a importar. Para vender los diecinueve pallets más rápido, había contratado a la primera vendedora de la distribuidora, para que saliera a buscar clientes nuevos entre los autoservicios y los almacenes de los barrios, que Analía no tenía tiempo de visitar. Se llamaba Brenda Ojeda, tenía treinta y un años, venía de vender celulares, y en su primer mes abrió diecinueve clientes.

Lo que Nova vio

La propuesta de Mansilla está muy bien armada, y no tiene nada de tramposa: la fábrica quiere vender más en el trimestre y paga por eso. Lo que la vuelve peligrosa es que se presenta en la forma exacta en que una compradora entrenada sabe ganar: un escalón de descuento, una fecha límite, un número que, calculado sobre la compra adicional, parece enorme. Analía hace bien la cuenta de la compradora, que es la cuenta del precio. No hace la de la distribuidora, que es la cuenta de los días.

Me interesa mucho cómo arma Peña la segunda columna, porque es la forma correcta de evaluar cualquier compra por encima de la rotación. Se mira solo lo adicional, no la bonificación total: el tres por ciento ya estaba ganado. Y contra eso se pone todo lo que cuesta tener esa mercadería más tiempo: la plata que se inmoviliza y su interés, el lugar, las horas de manipular más bultos en el mismo espacio, las roturas que vienen con apilar donde no se debe. Ninguno de esos costos aparece en la factura de la fábrica, y todos aparecen en el resultado.

La nota de crédito merece una línea aparte. Una bonificación en nota de crédito es un descuento sobre compras futuras de la misma marca: no paga los intereses del banco, ni el contenedor, ni los sueldos. En un rubro donde el capital de trabajo es el límite, la diferencia entre plata y mercadería futura es enorme, y conviene contarla así.

Y la frase de Analía, compré como compradora con la plata de una distribuidora, es la que resume toda la Parte II del libro. El defecto que le dio la zona en el capítulo 4 le cuesta novecientos dólares en este. No es que la compradora estuviera equivocada: es que una compradora compra para una organización que tiene plata, y una distribuidora es la organización que pone la plata. Lo último del capítulo, Brenda, va a ser la próxima lección.

Lo que hay que saber

La bonificación se evalúa sobre lo adicional. Cuando una fábrica ofrece un escalón más alto de bonificación por comprar más, la cuenta se hace solo sobre lo que se gana de más por subir de escalón, y se compara con el costo de lo que se compra de más. La bonificación total confunde: incluye lo que ya estaba ganado. Cómo se compra con el punto de pedido, el plazo de entrega y el stock mínimo, en lugar de por objetivos, en Reposición y planificación de necesidades.

El costo de tener stock. Tener mercadería en el depósito cuesta: el interés de la plata que está inmovilizada (o lo que se deja de ganar con ella), el espacio, las horas de manipularla, las roturas, el riesgo de que cambie el producto o se deje de vender. Sumado, en una distribuidora chica suele estar entre el dos y el cuatro por ciento del valor del stock por mes. Con ese número, cualquier compra anticipada se puede evaluar en dos minutos. El stock como decisión, con sus métodos y sus costos, en Inventarios.

Una nota de crédito no es plata. Las bonificaciones que se pagan con notas de crédito para compras futuras son descuentos sobre mercadería que todavía no se compró, de la misma marca y en un plazo que decide la fábrica. Sirven, pero no pagan intereses, sueldos ni alquileres. En la cuenta de una compra se cuentan como lo que son.

Los objetivos de la fábrica se negocian. Un objetivo trimestral empuja al distribuidor a comprar de golpe al final de cada trimestre; uno semestral o móvil suaviza ese empujón. Es una condición que se puede pedir, a cambio de cumplimiento, y que cambia el stock de todo el año.

Para tu negocio

Buscá la última vez que compraste por encima de lo que vendés para alcanzar un descuento, una bonificación o un precio. Calculá lo que ganaste de más por esa compra, solo lo adicional, y después cuántos días de más estuvo esa mercadería en tu depósito y cuánto te costó tenerla: interés, espacio, horas, roturas. Contestá por escrito: ¿ganaste o perdiste, y qué regla vas a usar antes de la próxima?

Qué registrar desde hoy

• Las bonificaciones de cada fábrica, sus escalones, sus fechas y cómo se pagan.
• El costo mensual de tener stock, como porcentaje del valor del stock.
• Los días de stock de cada marca, una vez por mes.
• Cada compra por encima de la rotación, con la cuenta hecha antes de confirmarla.

La enseñanza

Una bonificación se mide por lo que se gana de más, contra lo que cuesta tener de más. La fábrica la paga en mercadería y a noventa días; el banco cobra en efectivo todos los meses.

Lo que sigue

En el capítulo 7, Brenda Ojeda vende más que nadie: abre clientes todas las semanas, da descuentos para cerrar, fía a quien se lo pide y cobra una comisión sobre lo que vende. Analía tarda seis meses en ver lo que hay detrás de los números de Brenda.