Cuarenta y cinco días en la calle

Libro 4 · Parte II · Capítulo 5. Anterior: Química Andina le da la zona. Índice del libro: El papel es aire.

En el galpón de la calle Vías Muertas, los días empezaban a las seis y media, cuando Teo levantaba la persiana de chapa con un ruido que se escuchaba en toda la cuadra, y terminaban cuando el camión volvía de la última ruta, con el sol ya caído sobre las vías. Entre una cosa y la otra, en el segundo año, pasaba de todo. Llegaba un semirremolque de Química Andina cada diez días, con doce o catorce pallets que Teo bajaba al andén con la zorra. Llegaba el camión de Papelera Río Hondo con los fardos de papel, que llenaban medio galpón en una mañana y lo vaciaban en dos semanas. Fermín, el repartidor que Teo había traído de su barrio, cargaba el camión de tres toneladas y media con los pedidos de la ruta del día, armados la tarde anterior sobre el piso del galpón en filas, uno por cliente, con el remito encima. Y Analía vendía.

Vendía por teléfono, por mensaje, en persona. Visitaba hoteles, clínicas, colegios, fábricas, consorcios, con un muestrario en una valija y la lista de precios de Química Andina, que ahora era su marca. Con el precio de distribuidora podía bajar los precios y seguir ganando, y los clientes de Prieto y de Centenario lo notaron. En marzo vendió veinticinco mil dólares. En mayo, veintinueve mil. En agosto, treinta y dos mil.

El contador Peña le preparaba cada mes un resultado en una hoja, y cada mes el resultado era positivo: el margen bruto, menos el alquiler, los sueldos, el camión, la nafta, el teléfono y todo lo demás, dejaba entre mil quinientos y dos mil quinientos dólares. Analía guardaba las hojas en una carpeta. Era la prueba de que lo estaba haciendo bien.

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El primer lunes de agosto, Analía entró a la sucursal del Banco Provincial de la avenida para pagarle a Química Andina la factura de julio: catorce mil doscientos dólares, que vencían ese día. En la cuenta había seis mil cuatrocientos.

No era la primera vez que la cuenta estaba corta. Desde marzo, Analía había ido pagando las facturas de la fábrica con lo que había en el banco, y cuando no alcanzaba, con el descubierto que el banco le había dado al abrir la cuenta de la empresa: doce mil dólares, a un interés que el oficial de cuentas le había dicho rápido y que Analía no había anotado. Ese lunes, el oficial de cuentas, un muchacho joven y amable con una corbata demasiado ancha, le mostró la pantalla. El descubierto estaba usado hasta el último dólar.

Analía salió del banco, se sentó en la utilitaria, que seguía usando para las visitas, y se quedó mirando el volante durante un rato largo. Después llamó a Sergio Mansilla.

Durante catorce años, Analía había recibido esas llamadas. Los distribuidores del sanatorio la llamaban a fin de mes, con una voz que ella conocía muy bien, mitad disculpa y mitad cálculo, para preguntar si no se podía adelantar el pago de alguna factura, o para avisar que el pago de ellos a la fábrica se iba a atrasar unos días y si ella podía hacer algo. Analía los escuchaba con paciencia profesional y casi nunca podía hacer nada. Ahora la voz era la suya.

Mansilla la escuchó sin interrumpirla. Le dio quince días, una sola vez, y le dijo con amabilidad algo que Analía no olvidó.

—Usted vende muy bien, Analía. Pero me parece que está financiando a sus clientes con mi plata.

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Raúl Peña tenía su estudio en el primer piso de una casa vieja del centro, con un pizarrón verde de escuela en la pared y una costumbre que sus clientes conocían y algunos detestaban: hablaba de todo en días. No decía te deben mucho; decía te deben cuarenta y cinco días. No decía tenés demasiado stock; decía tenés cuarenta días parados en el galpón.

Analía le llevó todo: el resumen del banco, las facturas que le debían los clientes, las que ella le debía a la fábrica y a la papelera, y la planilla del stock que Teo actualizaba cada viernes. Peña lo leyó en silencio durante media hora, con un lápiz en la mano, y después se paró frente al pizarrón.

Dibujó tres barras.

La primera, la del stock. En el galpón había, a precio de costo, unos treinta y tres mil setecientos dólares de mercadería. La distribuidora vendía por día, a precio de costo, unos ochocientos cuarenta y tres. Treinta y tres mil setecientos divididos por ochocientos cuarenta y tres: cuarenta días. Cada producto que entraba al galpón tardaba, en promedio, cuarenta días en salir.

La segunda, la de los clientes. Le debían cuarenta y ocho mil dólares. La distribuidora vendía mil sesenta y siete por día. Cuarenta y cinco días. Cada venta tardaba, en promedio, cuarenta y cinco días en cobrarse: los comercios pagaban rápido, pero los hoteles, los colegios y las clínicas, que eran la mayor parte, pagaban a treinta y a sesenta, y la Clínica del Parque, que era el cliente más grande, había empezado a pagar a setenta.

La tercera barra la dibujó hacia abajo. Analía le debía a Química Andina y a la papelera unos veinticinco mil trescientos dólares, que pagaba a treinta días.

—Cuarenta días en el galpón, más cuarenta y cinco en la calle, menos treinta que te financian los proveedores —dijo Peña, sumando con el lápiz—. Cincuenta y cinco días. Cada dólar que ponés en mercadería tarda cincuenta y cinco días en volver a tu cuenta.

Analía miró el pizarrón.

—Pero gano —dijo—. Todos los meses gano.

—Ganás, y está todo en la calle. Cincuenta y cinco días de lo que te cuesta la mercadería son cuarenta y seis mil dólares. Esa plata alguien la tiene que poner. Pusiste lo que te quedaba de la indemnización, pusiste lo que ganaste en el año, pusiste el descubierto del banco, y lo que faltaba lo puso Química Andina sin enterarse, hasta hoy.

Después hizo la cuenta que más le costó escuchar a Analía.

—Vendés treinta y dos mil por mes. Si el mes que viene vendés treinta y cinco, con los mismos días, necesitás cuatro mil trescientos dólares más en la calle y en el galpón. Cada mil dólares de venta mensual nueva te pide unos mil cuatrocientos cincuenta de capital. Vos creés que vender más te va a sacar del problema. Con estos días, vender más es el problema.

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Esa noche Analía no durmió. A las dos de la mañana se levantó, fue a la cocina, abrió la libreta de tapas duras del sanatorio y buscó la página donde había anotado, años atrás, las condiciones de pago que el sanatorio les imponía a sus proveedores. Sesenta días. Setenta y cinco, a veces. Recordaba la satisfacción profesional con que había negociado cada uno de esos días. Ahora sabía de dónde salían.

Al día siguiente, Peña y Analía se sentaron con las tres barras y buscaron días en cada una.

En el galpón, Teo encontró los primeros. La línea completa de Química Andina obligaba a tener los cuarenta y dos productos, pero no decía cuántos de cada uno, y Analía había comprado de todos lo mismo, por pallets, como compraba el sanatorio para no quedarse sin nada. Había dieciocho cajas de limpiavidrios en aerosol que no se habían movido desde diciembre, doce de un desodorante de ambientes con olor a lavanda que nadie pedía, y nueve de un pulidor de pisos para pisos que en Cerro Partido casi no existían. Teo les pasó un trapo y le mostró a Analía el polvo. Desde ese mes, los productos que se vendían poco se compraban de a una caja, cuando quedaba la última, y los que se vendían mucho se pedían cada semana en lugar de cada mes. En tres meses, el stock bajó de cuarenta días a veintiocho.

En la calle, Analía hizo lo que nunca había hecho con un cliente: cobrar con fecha. Cada factura tuvo desde ese mes su vencimiento escrito en grande. Tres días después del vencimiento, Analía llamaba, con amabilidad y con el número de factura en la mano. A la Clínica del Parque le propuso algo que Gabriela Sotelo aceptó con alivio, porque su propia gerencia la apuraba: si pagaba a treinta días, le hacía un descuento del uno y medio por ciento. Peña había hecho la cuenta: el uno y medio por ciento por cobrar cuarenta días antes era más barato que el interés del descubierto. Los colegios siguieron a treinta, pero dejaron de ser treinta y cinco. En tres meses, los días de cobro bajaron de cuarenta y cinco a treinta y ocho.

Y con los proveedores, Analía negoció lo único que podía negociar: tiempo. Le pidió a Mansilla pasar de treinta a cuarenta y cinco días, a cambio de comprometerse con el objetivo de doce mil dólares por mes de los trimestres siguientes, que con lo que vendía ya cumplía. Mansilla consultó con la fábrica, y la fábrica dijo que sí, porque Analía estaba vendiendo más que cualquier distribuidor de la región.

Peña le consiguió, además, un crédito de capital de trabajo en el banco, a dos años, a un interés mucho más bajo que el del descubierto, para reemplazarlo. Analía lo firmó con una sensación nueva, que no le gustó: la de deber plata con fecha.

En noviembre, Peña volvió a dibujar las tres barras en el pizarrón. Veintiocho días en el galpón, treinta y ocho en la calle, cuarenta y cinco de los proveedores. Veintiún días. Con lo que vendía, eran unos diecisiete mil setecientos dólares de capital de trabajo, en lugar de cuarenta y seis mil.

—Encontraste veintiocho mil dólares en días —dijo Peña—. No vendiste un bidón más.

Lo que Nova vio

Este es el capítulo en que Analía descubre que ganar y tener plata son dos cosas distintas, y lo descubre de la peor forma para alguien con su historia: pidiéndole tiempo a un proveedor, como le pedían a ella. Las hojas mensuales de Peña decían la verdad, la distribuidora ganaba, y al mismo tiempo la cuenta del banco se vaciaba. No había contradicción. La ganancia estaba en el galpón, en forma de bidones, y en la calle, en forma de facturas.

Me gusta mucho que Peña hable en días, porque es la forma más útil de pensar el capital de trabajo de una distribuidora. Decir que el stock es de treinta y tres mil dólares no dice si es mucho o poco; decir que son cuarenta días, sí. Y los días tienen una ventaja enorme: se pueden comparar entre sí y se pueden sumar. Días de stock más días de cobro menos días de pago: eso es lo que tarda en volver cada dólar, y multiplicado por lo que cuesta la mercadería de un día, es la plata que la empresa necesita tener inmovilizada para funcionar.

La frase más dura del capítulo es la de Peña sobre el crecimiento: con estos días, vender más es el problema. Es una idea que muchos dueños de distribuidoras tardan años en aceptar, porque parece al revés de todo lo que se sabe del comercio. Pero cada dólar nuevo de venta mensual, con cincuenta y cinco días de ciclo, pide casi un dólar y medio de capital antes de devolver nada. Una distribuidora que crece rápido sin acortar sus días se queda sin caja justo cuando mejor le va.

Y Analía encuentra veintiocho mil dólares sin vender nada: en el polvo de los aerosoles que nadie pedía, en las fechas de vencimiento escritas en grande, en quince días más de crédito de la fábrica. Ninguna de esas tres cosas es espectacular. Juntas, valen más que un año entero de ganancia.

Lo que hay que saber

Días de stock, de cobro y de pago. Días de stock: el stock a costo dividido por el costo de lo vendido por día. Días de cobro: lo que deben los clientes dividido por la venta por día. Días de pago: lo que se les debe a los proveedores dividido por las compras por día. Los tres se calculan una vez por mes y dicen, en una unidad que todos entienden, cuánto tiempo pasa la plata en cada lugar. Las métricas de abastecimiento, entre ellas los días de stock, en Indicadores de abastecimiento; y el stock como plata parada, en El inventario como caja inmovilizada.

El ciclo de caja y el capital de trabajo. Días de stock más días de cobro menos días de pago es el ciclo de caja: cuánto tarda en volver cada dólar puesto en mercadería. Multiplicado por el costo de lo que se vende en un día, da el capital de trabajo que la empresa necesita. Si no lo tiene, lo pone alguien: el dueño, el banco o los proveedores, a veces sin saberlo. Cuánta plata necesita una empresa para funcionar y de dónde sale, en Capital de trabajo y financiamiento.

Crecer consume caja. Con un ciclo de cincuenta y cinco días, cada mil dólares de venta mensual nueva necesitan unos mil cuatrocientos cincuenta de capital de trabajo antes de devolver un centavo. Una distribuidora que crece necesita, al mismo tiempo, acortar sus días o conseguir financiamiento; si no, crece hacia la falta de plata. Por qué una empresa con ganancias puede quebrar, y cómo se ve antes con una previsión semanal, en Flujo de caja.

Cada día se busca en su lugar. Los días de stock bajan comprando por rotación, con poco de lo que se vende poco. Los días de cobro bajan con vencimientos escritos, recordatorios a tiempo y, si conviene, un descuento por pagar antes que cueste menos que el financiamiento. Los días de pago suben negociando con los proveedores, a cambio de algo que les sirva. Ninguna de las tres cosas necesita vender más.

Para tu negocio

Calculá tus tres días con los números de fin del mes pasado: stock a costo, lo que te deben los clientes, lo que les debés a los proveedores, y tus ventas y compras por día. Sumá stock más cobro, restá pago. Multiplicá por lo que te cuesta la mercadería de un día. Contestá por escrito: ¿cuánta plata necesita tu empresa para funcionar, quién la está poniendo hoy, y en cuál de los tres días podés encontrar diez?

Qué registrar desde hoy

• Días de stock, de cobro y de pago, una vez por mes, en el mismo lugar.
• El vencimiento de cada factura de venta, escrito en grande, y el día en que se llamó.
• Los productos que no se movieron en los últimos sesenta días.
• Las condiciones de pago de cada proveedor y lo que pide a cambio de más días.

La enseñanza

Una distribuidora que gana puede quedarse sin plata si la deja dormir en el galpón y en la calle. Los días se miden antes de vender más, porque con un ciclo largo cada venta nueva pide caja antes de devolverla.

Lo que sigue

En el capítulo 6, Sergio Mansilla llega a fin de marzo con una propuesta irresistible: si la distribuidora compra veinticuatro mil dólares más antes del cierre del trimestre, la fábrica le paga una bonificación del cuatro por ciento sobre todo lo comprado. Analía hace la cuenta como compradora y dice que sí.