Brenda vende más que nadie

Libro 4 · Parte II · Capítulo 7. Anterior: El objetivo del trimestre. Índice del libro: El papel es aire.

Brenda Ojeda llegaba al galpón de la calle Vías Muertas a las ocho menos cuarto, con un café en vaso de cartón, el pelo atado arriba, una mochila con el muestrario y el teléfono en la mano, y se iba a las ocho y cinco, antes de que Teo terminara de levantar la persiana del todo. Volvía a las seis de la tarde con una pila de pedidos escritos en un talonario y una sonrisa que se escuchaba antes de verla.

Había vendido celulares durante ocho años en un local del centro, y sabía algo que Analía, que había sido compradora toda su vida, no sabía: cómo hacer que alguien que no pensaba comprar terminara comprando. Entraba a un autoservicio de barrio, saludaba a la cajera, preguntaba por el dueño, le hablaba de cualquier cosa durante cinco minutos, y en el minuto seis le mostraba un bidón de lavandina de Química Andina y le preguntaba a cuánto le vendía la lavandina su proveedor de ahora. Cuando el dueño le decía el precio, Brenda le hacía un número un poco más bajo. Cuando el dueño dudaba, le ofrecía pagar a treinta días. Cuando seguía dudando, le preguntaba qué más necesitaba, y le vendía papel higiénico.

En su primer mes abrió diecinueve clientes. En el segundo, veintitrés. En septiembre, seis meses después de entrar, atendía ochenta y dos clientes, casi todos autoservicios, almacenes, despensas y kioscos grandes de los barrios del norte y del sur, y vendía dieciocho mil dólares por mes. Era la cuarta parte de lo que vendía toda la distribuidora.

Su comisión era el tres por ciento de lo que facturaba. Analía la había fijado así en abril, porque era lo que cobraban los vendedores de Mayorista Centenario y porque, en la cabeza de una compradora, un vendedor era alguien que vendía. En septiembre, Brenda cobró quinientos cuarenta dólares de comisión, más que su sueldo fijo.

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En junio había entrado el segundo vendedor, Nahuel Benegas. Tenía veinticinco años, había estudiado dos años de administración y había trabajado en la oficina de una empresa de transporte, y era lo contrario de Brenda en casi todo. Llegaba con una planilla de las visitas del día impresa, iba a los clientes en el orden de la zona, tomaba los pedidos con una calculadora en la mano y, cuando un cliente le pedía un descuento, le decía que lo tenía que consultar.

Nahuel atendía hoteles chicos, gastronomía y fábricas del parque industrial. En septiembre tenía treinta y un clientes y vendía once mil dólares por mes.

Analía armó, en octubre, un ranking de ventas por vendedor, y lo pegó en la pared de la oficina de vidrio, al lado del mapa de las zonas. Brenda arriba, con dieciocho mil. Nahuel abajo, con once. Analía misma, que seguía atendiendo a los clientes grandes, con treinta y nueve mil. Brenda le sacó una foto al ranking y la subió a su estado con tres emojis de fuego.

Teo miró el ranking un rato largo, con los brazos cruzados, y dijo una sola cosa.

—Los pedidos de Brenda son los que más tardo en armar.

Nadie le contestó. Teo tampoco insistió, pero esa tarde, armando la fila de la ruta del día siguiente, contó las líneas: los pedidos de Brenda tenían en promedio once productos distintos, de a uno o dos bultos cada uno, un bidón de esto, un paquete de aquello, un fardo de papel. Los de Nahuel tenían seis, de a cajas enteras. Lo anotó en el borde del remito y lo guardó.

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Marisol entró a la oficina de vidrio el primer lunes de noviembre con una hoja impresa, que era como Marisol entraba cuando había un problema.

Era la lista de las facturas vencidas hacía más de treinta días. En agosto, la lista tenía dos mil cien dólares, casi todos de un colegio que pagaba siempre tarde y siempre pagaba. En noviembre tenía nueve mil ochocientos. Siete mil de esos nueve mil ochocientos eran de clientes de Brenda.

Y había dos renglones marcados en rojo. Un autoservicio del barrio San Cayetano había cerrado en octubre: la persiana baja, un cartel de Se alquila y un dueño que no atendía el teléfono. Debía mil cuatrocientos dólares. Una despensa del sur había cambiado de dueño, y el nuevo decía que las deudas del anterior no eran suyas. Novecientos.

—Dos mil trescientos que no vamos a cobrar nunca —dijo Marisol—. Los dos los abrió Brenda en mayo. Ninguno pagó una factura completa desde julio. Brenda les siguió entregando porque decían que la semana que viene.

—¿Por qué no me avisaste antes?

Marisol la miró con una paciencia que se parecía a la de Peña.

—Porque no hay ninguna regla que diga cuándo hay que dejar de entregarle a un cliente. Y porque Brenda es la que más vende.

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Peña pidió las facturas de seis meses, separadas por vendedor, y se tomó una semana. Cuando citó a Analía, el pizarrón verde tenía dos columnas, Brenda y Nahuel, y en cada una una pila de renglones que empezaba con la venta del mes y terminaba con un número rodeado con tiza.

Empezó por los descuentos. Analía les había dado a los vendedores, en abril, libertad para hacer hasta un ocho por ciento de descuento sobre la lista para cerrar una venta, porque como compradora sabía que todos los clientes piden descuento y que un vendedor sin margen de maniobra pierde ventas. Brenda lo usaba casi siempre, y casi siempre entero. Nahuel lo usaba poco, porque lo consultaba. El margen bruto de las ventas de Brenda, después de los descuentos, era del catorce por ciento. El de Nahuel, del veintidós. El promedio de la distribuidora, del veintiuno.

Después, el tamaño de los pedidos. Los clientes de Brenda eran comercios chicos que pedían seguido y poco: ciento noventa pedidos por mes, de noventa y cinco dólares en promedio, muchos fuera del día de su zona, porque Brenda los anotaba como urgentes para que salieran sin flete. Los de Nahuel, cuarenta y dos pedidos de doscientos sesenta dólares. Con el costo de servir que Analía había aprendido a calcular en la cochera, unos nueve dólares por pedido en el camión de la ruta, los pedidos de Brenda costaban mil setecientos diez dólares por mes en reparto, preparación y papeles. Los de Nahuel, trescientos ochenta.

Después, la plata en la calle. Los clientes de Brenda pagaban, en promedio, a cincuenta y ocho días; los de Nahuel, a treinta y cuatro. Y los dos mil trescientos de los clientes que no iban a pagar nunca.

Peña sumó cada columna con el lápiz, despacio, como hacía siempre que quería que el cliente siguiera la cuenta.

Brenda: dieciocho mil de venta, dos mil quinientos veinte de margen después de los descuentos. Menos quinientos cuarenta de comisión. Menos mil setecientos diez de servir los pedidos. Menos lo que costaba financiar cincuenta y ocho días de esas ventas, unos seiscientos setenta. Menos los incobrables, repartidos en los seis meses, unos trescientos ochenta por mes. Resultado: menos setecientos ochenta dólares por mes.

Nahuel: once mil de venta, dos mil cuatrocientos veinte de margen. Menos trescientos treinta de comisión. Menos trescientos ochenta de servir. Menos unos doscientos cincuenta de financiar treinta y cuatro días. Sin incobrables. Resultado: mil cuatrocientos sesenta dólares por mes.

—Brenda vende un sesenta por ciento más que Nahuel —dijo Peña— y cada mes la distribuidora pierde setecientos ochenta dólares con lo que ella vende. Y le paga quinientos cuarenta de comisión por hacerlo.

Analía miró el pizarrón y después pensó en el ranking pegado en la pared de la oficina de vidrio, con la foto de los tres emojis de fuego.

—La comisión le paga por facturar —dijo—. Factura.

—Le pagás exactamente por lo que hace —dijo Peña—. Si querés que haga otra cosa, pagale por otra cosa.

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Analía tardó dos semanas en diseñar las reglas nuevas, y otra en animarse a contárselas a Brenda. Las escribió en una carilla, con Peña y con Marisol, y las leyó en voz alta en una reunión con los dos vendedores, un viernes a la tarde, en la oficina de vidrio.

La comisión pasaba a ser el doce por ciento del margen bruto, no de la venta, y se pagaba cuando el cliente pagaba la factura, no cuando se emitía. Si una factura pasaba los sesenta días sin cobrarse, su comisión se descontaba hasta que se cobrara. Los descuentos de hasta el tres por ciento los decidía el vendedor; del tres al ocho, Analía. Los clientes nuevos empezaban con una ficha completa, con dos referencias de proveedores, pagaban contado los tres primeros pedidos y después tenían un límite de crédito de trescientos dólares, que se revisaba a los tres meses. Si un cliente debía más de quince días vencidos, el camión no le entregaba hasta que pagara, y eso lo decidía Marisol, no el vendedor. Los pedidos fuera de zona pagaban flete, sin excepciones de urgencia anotadas por el vendedor. Y el ranking de la pared dejaba de ser de ventas: pasaba a ser de contribución, la cuenta del pizarrón de Peña, una vez por mes.

Brenda escuchó con la cara cada vez más seria.

—Me cambiás las reglas porque vendo mucho —dijo al final.

—Te cambio las reglas porque las puse mal —dijo Analía—. Vos hiciste exactamente lo que yo te pagaba por hacer. Lo hiciste mejor que nadie. El error fue mío.

Le mostró el pizarrón, que Peña le había dejado fotografiar. Le ofreció tres meses con una comisión mínima garantizada, igual a la de septiembre, para que el cambio no le cayera de golpe. Brenda pidió el fin de semana para pensarlo.

El lunes volvió a las ocho menos cuarto con el café en vaso de cartón. En diciembre vendió doce mil quinientos dólares, un treinta por ciento menos que en septiembre. En marzo del año siguiente, con clientes que pagaban, pedidos más grandes y descuentos de tres por ciento, su contribución era la más alta de la distribuidora. Había dejado de usar la palabra urgente.

—Me pagaban por vender celulares, y vendía celulares —le dijo un día a Analía, en el andén—. Ahora me pagan por clientes que pagan, y busco clientes que pagan. No es tan difícil.

Lo que Nova vio

Brenda no es la villana de este capítulo, y me alegra que Analía se dé cuenta a tiempo. Es la mejor vendedora que tuvo la distribuidora, y por eso mismo es la que mejor muestra el problema: un incentivo mal diseñado, en manos de alguien muy bueno, produce exactamente lo que paga. La comisión sobre la venta pagaba facturar; el descuento libre facilitaba facturar; el crédito sin reglas facilitaba facturar. Brenda facturó, y la distribuidora perdió.

Me interesa mucho que el error tenga la misma raíz que los anteriores de Analía. Como compradora, medía el éxito de un proveedor por el precio; como distribuidora, en el primer año, medía el suyo por la facturación. Y cuando contrató vendedores, les puso la misma vara. La cuenta de Peña cambia la vara: lo que importa no es lo que entra en la factura, sino lo que queda después de los descuentos, de llevar los pedidos, de esperar el cobro y de perder lo que no se cobra. Es la misma idea del pedido de Villa Serrana, aplicada a una persona.

La frase de Marisol también vale: no hay ninguna regla que diga cuándo hay que dejar de entregarle a un cliente. Las deudas de los dos comercios que cerraron no fueron mala suerte. Fueron siete entregas cada uno después de la primera factura impaga, que nadie tenía la autoridad ni la regla para frenar. El límite de crédito y la decisión de no entregar no pueden estar en manos de quien cobra la comisión por entregar.

Y la manera en que Analía cambia las reglas es casi tan importante como las reglas. Dice que el error fue suyo, muestra la cuenta, da tres meses de transición. Una empresa que cambia los incentivos culpando a la persona que mejor los aprovechó pierde a esa persona y enseña a todos los demás a desconfiar de las reglas.

Lo que hay que saber

La contribución de un vendedor. La venta de un vendedor no dice cuánto aporta. Para saberlo, se parte del margen bruto de sus ventas después de los descuentos, y se le restan su comisión, el costo de servir sus pedidos, lo que cuesta financiar los días que tardan en pagar sus clientes y lo que no se cobra. El resultado puede ordenar a los vendedores al revés que el ranking de ventas. El proceso de ventas completo, con registros en cada paso, en El proceso de ventas.

Una comisión paga lo que mide. Comisión sobre la venta: se vende mucho, con descuento y a quien sea. Sobre el margen: se cuida el precio. Sobre el margen cobrado: se cuida además a quién se le vende. Los incentivos mal diseñados destruyen margen sin que nadie haga nada mal; cómo evaluar sin dramas y premiar lo que importa está en el capítulo de desempeño e incentivos de Administrar una empresa.

El crédito a clientes tiene reglas propias. Ficha y referencias para abrir una cuenta, contado en los primeros pedidos, límite inicial chico que crece con el historial, y una regla de corte: con tantos días vencidos, no se entrega. La regla la aplica administración, no el vendedor. Límites, vencimientos y recordatorios, en Cuentas corrientes y cobranzas.

Cambiar un incentivo sin romper a la gente. Cuando una regla de pago estaba mal, el que mejor la aprovechó no hizo nada malo. Se cambia mostrando la cuenta, asumiendo el error y dando un tiempo de transición, para que la persona pueda adaptarse sin perder de golpe lo que ganaba.

Para tu negocio

Tomá a cada vendedor, o a cada canal si no tenés vendedores, y armá la cuenta de los últimos tres meses: venta, margen después de descuentos, comisión, costo de servir sus pedidos, costo de financiar sus días de cobro y lo que no se cobró. Contestá por escrito: ¿el orden por contribución es el mismo que el orden por ventas, y qué le estás pagando a cada uno por hacer?

Qué registrar desde hoy

• La venta, el margen después de descuentos y la cantidad de pedidos de cada vendedor.
• Los descuentos, quién los dio y de cuánto.
• Los días de cobro y los incobrables de los clientes de cada vendedor.
• Cada cliente nuevo con su ficha, sus referencias y su límite de crédito.

La enseñanza

Un vendedor hace lo que le pagan por hacer. Si se le paga por facturar, factura; si se le paga por el margen que se cobra, busca clientes que paguen.

Lo que sigue

En el capítulo 8, el error caro: en diciembre, Analía cierra el galpón dos días para contar todo por primera vez desde que alquiló la calle Vías Muertas, y entre lo que dice el sistema de facturación y lo que hay en las estanterías faltan dieciocho mil cuatrocientos dólares.