Marzo, ciento cuarenta escuelas

Libro 4 · Parte III · Capítulo 11. Anterior: La clínica que más compra. Índice del libro: El papel es aire.

En Cerro Partido, como en toda la provincia, las escuelas públicas recibían a principios de cada año un fondo para artículos de limpieza que administraban las cooperadoras: una comisión de padres, un tesorero voluntario y, en general, una directora que firmaba todo. Las escuelas privadas compraban con su presupuesto, a través de una administradora. Unas y otras compraban casi todo lo del año en un solo pedido, al empezar las clases, y lo guardaban en un cuarto con llave al lado de la dirección.

La distribuidora había empezado a venderles en el segundo año, con los colegios del señor Pratt y sus vecinos. Nahuel, con las escuelas privadas, y Brenda, con las cooperadoras de los barrios, que la adoraban porque les explicaba la factura renglón por renglón, las habían ido sumando. En el marzo del cuarto año habían sido sesenta y tres escuelas, y había salido bien, con horas extra. Para el quinto año eran ciento cuarenta.

Cada escuela pedía lo mismo en distinta cantidad, según sus alumnos: papel higiénico institucional, mucho; toallas intercaladas; jabón líquido; lavandina, detergente y desinfectante; bolsas de residuos; trapos de piso, escobas, secadores y baldes. Un pedido promedio era de setecientos ochenta dólares. Y casi todas lo pedían en la misma semana, la última de febrero, porque las cooperadoras se reunían después del verano, cobraban el fondo a mediados de mes, y querían el pedido en la escuela antes del primer día de clases, que ese año caía el lunes tres de marzo.

Ciento cuarenta pedidos de setecientos ochenta dólares eran ciento nueve mil dólares en una semana. Una semana normal de la distribuidora, entera, eran treinta y siete mil.

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El lunes veinticuatro de febrero, a las siete de la mañana, el depósito del parque industrial parecía preparado. Había stock: Leandro había comprado en enero, con la cuenta de la distribuidora hecha, todo lo que las escuelas habían pedido el año anterior más un cincuenta por ciento. Había lugar: mil doscientos metros cuadrados con estanterías a cuatro niveles. Había gente: Cáceres y sus cuatro personas, más dos ayudantes contratados por la semana.

Lo que no había eran camiones.

Teo lo vio el lunes a las once, cuando se pararon frente a la playa de preparación los primeros veinte pedidos de escuelas armados. Cada uno ocupaba, en el piso, lo que ocupa un auto chico. Los fardos de papel higiénico, las cajas de toallas, los paquetes de escobas atadas de a diez, las pilas de baldes encastrados que no encastraban tanto como prometían. Un pedido de escuela promedio pesaba unos doscientos kilos y ocupaba un metro cúbico y seis décimas. Los camiones de tres toneladas y media de la distribuidora cargaban tres toneladas de peso y catorce metros cúbicos de volumen. Con pedidos de escuelas, se llenaban de volumen con ocho pedidos y mil seiscientos kilos: menos de la mitad del peso que podían llevar.

—El camión va lleno de aire —dijo Teo—. De papel y de escobas.

Analía se acordó de Camila sentada en un fardo, en la cochera de Los Talas, con la cinta métrica de su padre.

Teo hizo la cuenta en el pizarrón de la oficina. Tres camiones, una ruta por día cada uno, cinco días: doscientos diez metros cúbicos de capacidad en la semana. Las ciento cuarenta escuelas pedían doscientos veinticuatro. Y los clientes de todas las semanas, los hoteles, la clínica, los geriátricos, los consorcios, los comercios de Brenda, no dejaban de pedir porque fuera febrero: otros ciento cinco metros cúbicos. Trescientos veintinueve metros cúbicos de pedidos y doscientos diez de camión.

Faltaban ciento veinte metros cúbicos. Ocho camiones llenos.

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Lo que siguió fue una semana que la distribuidora recordó durante años como el febrero.

Teo alquiló fletes por día, a los precios de la última semana de febrero, que eran los más altos del año, porque todas las distribuidoras de la ciudad estaban buscando lo mismo: camiones con chofer de un corralón, de una mudadora, de un primo de Fermín que tenía un camión de verduras y lo lavó a la mañana. Cáceres y su gente armaron pedidos hasta las once de la noche, todos los días, con la playa de preparación desbordada, pedidos de escuelas armados en los pasillos, contra las estanterías, en la rampa. La persona que controlaba los pedidos antes de cargarlos no daba abasto, y el jueves se decidió cargar sin control para no perder un día más. El viernes llovió.

Las escuelas llamaban. La directora de una escuela del barrio San Cayetano llamó seis veces el viernes, la última a las ocho de la noche, para preguntar si los chicos iban a tener papel higiénico el lunes. No lo tuvieron. Cincuenta y dos escuelas recibieron su pedido después del primer día de clases; la última, el jueves seis de marzo. Nueve cancelaron el pedido y compraron en Mayorista Centenario, que había vendido todo su stock de papel institucional en tres días. Con los pedidos cargados sin control, hubo diecisiete reclamos por bultos que faltaban o sobraban.

El domingo dos de marzo, el día antes de las clases, Analía y Claudio cargaron la utilitaria blanca, la de la cochera, que seguía viva gracias a Claudio, con cuarenta fardos de papel higiénico, y recorrieron las seis escuelas de la lista de atrasos donde el portero vivía en la escuela. En cada una tocaron el timbre, explicaron, dejaron seis o siete fardos sin factura ni remito, con la promesa de que el resto llegaba en la semana. En la cuarta, la escuela de San Cayetano, el portero, un hombre mayor en ojotas, los ayudó a bajar los fardos sin decir nada, y al final les preguntó si querían un mate.

Analía pensó en la jefa de enfermería del tercer piso del sanatorio, en el rollo de papel de cocina que le había dejado sobre el escritorio, cinco años antes, una mañana en que el distribuidor no llegó. Ahora era ella la que no había llegado. Volvieron a Los Talas a las nueve de la noche, con la utilitaria vacía, el mate del portero todavía en el estómago y sin hablar en todo el camino.

Y los clientes de siempre también esperaron. Los hoteles recibieron un día tarde. Los comercios de Brenda, dos. La única que no lo notó fue la Clínica del Parque: el estante bajo llave del subsuelo tenía lo de tres días, y le alcanzó.

Peña hizo la cuenta en marzo, con Marisol. Las horas extra de la semana: dos mil novecientos dólares. Los fletes alquilados por día: tres mil cuatrocientos, más del doble de lo que habrían costado contratados con tiempo. El margen de las nueve escuelas que cancelaron: unos mil quinientos, y el de las que no iban a volver al año siguiente, que nadie sabía cuántas eran. Las diferencias de los pedidos sin control: seiscientos. Ocho mil cuatrocientos dólares, sin contar a la directora de San Cayetano, que Brenda fue a visitar personalmente con una disculpa y un fardo de regalo.

—El depósito no fue el problema —dijo Teo—. Lugar había. Lo que no había era camión, y no había camión porque el papel no pesa.

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Planificaron el febrero siguiente durante todo el resto del año, y lo planificaron al revés: empezando por los camiones.

Camila tenía dieciocho años y estaba en el primer año de ingeniería industrial, y en las vacaciones de invierno se sentó con Teo y con las columnas de peso y volumen que su madre había agregado a la lista de precios en la cochera, cinco años antes. Armó una planilla que, para cada pedido, sumaba los metros cúbicos y los kilos de cada producto, y para cada camión iba llenando con pedidos hasta que se acabara el volumen o el peso, lo que llegara primero. Era la primera vez que la distribuidora sabía, antes de cargar, cuántos camiones necesitaba una lista de pedidos.

Con esa planilla, el plan tuvo cinco partes.

La preventa. En noviembre y diciembre, Nahuel y Brenda visitaron a las escuelas y tomaron los pedidos del año siguiente, con precio congelado hasta febrero y con un turno de entrega: un día y una franja, por zona, desde el primero de febrero, para que la entrega se repartiera en cuatro semanas y no en una. Las cooperadoras que todavía no tenían el fondo firmaban el pedido y pagaban al recibir.

Los kits. Cada escuela, según su cantidad de alumnos, recibía uno de tres kits: chico, mediano o grande, con las mismas cantidades de cada producto, más lo que pidiera aparte. Los kits se armaban en enero, el mes más tranquilo del depósito, y se guardaban en pallets envueltos en film, con el nombre de la escuela y su turno, listos para cargar.

El papel directo. Papelera Río Hondo tenía camiones grandes, de cuarenta metros cúbicos, que en febrero viajaban medio vacíos porque sus otros clientes no compraban. Analía negoció con la papelera que el papel de las escuelas fuera directo de la fábrica a cada escuela, en su turno, con el remito de la distribuidora: la distribuidora facturaba y cobraba, la papelera llevaba. El papel de las escuelas no entraba al depósito.

Los fletes contratados. Para las cuatro semanas de febrero, Teo contrató en octubre dos camiones con chofer, a un precio fijo por día que era menos de la mitad del de la semana del caos.

Y una regla para los clientes de todas las semanas: en febrero, entregas en su día de zona, sin excepciones, salvo las urgencias de la clínica y los hoteles.

En febrero del sexto año, la distribuidora atendió a ciento sesenta y ocho escuelas. La última recibió su pedido el veintiséis de febrero. Las horas extra del mes fueron cuatrocientos dólares. La directora de San Cayetano recibió su kit el primer martes de febrero, en la franja de diez a doce, y llamó a Brenda para preguntarle si se habían equivocado de año.

Lo que Nova vio

El desborde de este capítulo tiene una particularidad que lo hace del rubro y de ningún otro: el depósito tenía lugar, el stock estaba, la gente estaba, y aun así cincuenta y dos escuelas empezaron las clases sin papel higiénico. El límite no estaba donde todos miraban. Estaba en los metros cúbicos de tres camiones, que se llenaban de aire mucho antes de llenarse de peso. Es el hilo que empezó en la cochera con la cinta métrica de Camila, y que acá cobra la cuenta más cara.

Me interesa mucho cómo se planifica el febrero siguiente: al revés. Primero los camiones, después todo lo demás. Cuando el límite es el reparto, la planificación empieza por cuántos metros cúbicos de camión hay cada día y termina en cuándo se le promete la entrega a cada cliente, no al revés. La planilla de Camila es la herramienta que lo hace posible, y es tan simple que da un poco de vergüenza no haberla tenido antes: cada pedido con su volumen y su peso, cada camión con su capacidad.

Las cinco partes del plan atacan el pico desde todos los costados. La preventa con turnos lo estira de una semana a cuatro. Los kits pasan trabajo de la semana más cargada al mes más vacío. Los fletes contratados con tiempo cuestan la mitad que los del pánico. Y el papel directo de fábrica es la idea más elegante del libro: si el producto que llena los camiones es el que menos deja, que lo lleve el que lo fabrica, en sus camiones grandes, mientras la distribuidora factura y cobra. El papel no entra al depósito.

Y la directora de San Cayetano, que pregunta si se equivocaron de año, es el mejor indicador de servicio que puede tener una distribuidora.

Lo que hay que saber

El reparto también tiene capacidad, y se mide en metros cúbicos y en kilos. Un camión tiene un límite de peso y otro de volumen, y la carga lo llena por el que llegue primero. Con productos voluminosos y livianos, el límite es el volumen, y un camión puede ir lleno con la mitad del peso que podría llevar. La capacidad de reparto de una semana es la suma de los metros cúbicos y los kilos de los camiones disponibles, con las rutas que pueden hacer. Decidir qué se hace primero con datos, con los cuellos de botella a la vista, en Capacidad, programación y cuellos.

Estirar el pico. Cuando la demanda de una temporada se concentra en una semana, se la puede repartir en varias tomando los pedidos antes, con turnos de entrega por zona y condiciones que premien anticiparse (precio congelado, entrega garantizada). Lo que se puede armar antes, como un kit estándar, se arma en el mes de menos trabajo.

La entrega directa de fábrica. Para productos voluminosos, el distribuidor puede vender y cobrar mientras la fábrica entrega directamente al cliente desde su planta, con el remito del distribuidor. El producto no pasa por el depósito ni ocupa los camiones propios. Funciona cuando la fábrica tiene camiones grandes y capacidad en esa temporada, y conviene a las dos partes. Remitos, rutas y entregas con estado, en Logística y expedición.

Contratar con tiempo lo que se va a necesitar en el pico. Los fletes, los ayudantes y el espacio que se consiguen en la semana del pico cuestan lo más caro del año y llegan tarde. Contratados meses antes, con un precio fijo, cuestan la mitad y están cuando hacen falta.

Para tu negocio

Buscá la semana de más pedidos de tu último año y calculá, para esa semana, los metros cúbicos y los kilos que pedían tus clientes contra los que podían llevar tus vehículos. Después pensá qué parte de esos pedidos podrías haber tomado antes, armado antes o hecho llegar de otra manera. Contestá por escrito: ¿cuál es el límite real de tu reparto en tu peor semana, y cuál de las cinco partes del plan de la distribuidora podrías empezar a preparar este mes?

Qué registrar desde hoy

• El volumen y el peso de cada pedido, calculados desde la lista de productos.
• La capacidad de cada vehículo en metros cúbicos y en kilos, y las rutas que puede hacer por día.
• La demanda de cada temporada pico del año anterior, por semana.
• Los fletes contratados, con su precio por día, y lo que costaron los alquilados de urgencia.

La enseñanza

En el pico, el depósito puede tener lugar y el camión ir lleno de aire. El reparto se planifica primero, en metros cúbicos, y lo que más ocupa y menos deja puede llegar al cliente sin pasar por el depósito.

Lo que sigue

En el capítulo 12, Teo hace una pregunta que nadie se había hecho: cuántos dispensers de la distribuidora hay colgados en las paredes de Cerro Partido, y dónde. La respuesta es novecientos, más o menos, y ciento ochenta están en clientes que ya no compran.