Logística y expedición: la entrega deja de ser un agujero negro entre el depósito y la cobranza

Libro El ERP completo, capítulo 19 y cierre de la parte IV (Producción y operaciones). Anterior: mantenimiento de activos. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Describir los estados de una entrega y qué se registra en cada uno.
2. Organizar el reparto por zonas, días y rutas secuenciadas.
3. Usar el remito digital como prueba de entrega y como disparador de la facturación y la cobranza.
4. Calcular el costo por entrega y su peso sobre cada pedido, y decidir entre flota propia y tercerizada.

El caso: Mayorista Gauna, cuatro camionetas y quince llamadas por día

Mayorista Gauna, el distribuidor de alimentos, bebidas y limpieza del capítulo 13 del libro integrado, ya tenía su abastecimiento ordenado: stock en 39 días, quiebres en 3 %, proveedores medidos. Pero entre el depósito y el cliente seguía habiendo un hueco. Gauna hacía unas 3.600 entregas por mes a 900 almacenes y kioscos, con cuatro camionetas propias, cada una con chofer y ayudante.

Cada chofer armaba su recorrido de memoria, según cómo venían cargados los pedidos. Los remitos eran de papel, firmados en la puerta, y volvían al depósito dos o tres días después, si volvían. El 7 % de las entregas fallaba: el comercio estaba cerrado, no había nadie para recibir y pagar, la dirección estaba mal. Nadie registraba por qué; el pedido volvía, se reprogramaba y salía otro día. Y en la oficina sonaba el teléfono unas quince veces por día: "¿Dónde está mi pedido?". Cuando un cliente decía que no había recibido una caja, la discusión se resolvía con la palabra del chofer contra la del almacenero, y la factura quedaba en disputa semanas.

Estela, la dueña, estaba por comprar una quinta camioneta, porque las ventas crecían y "no daban abasto". Antes de hacerlo, el encargado de logística propuso otra cosa: que cada entrega tuviera estados registrados en el sistema, como cualquier otro documento. Se armaron zonas con días fijos, rutas secuenciadas, remito digital con firma y foto en el teléfono del chofer, y un aviso al cliente cuando la camioneta estaba cerca. Seis meses después, las entregas fallidas eran el 2 %, las llamadas cuatro por día, y las mismas cuatro camionetas hacían un 15 % más de entregas. La quinta no hizo falta. De eso trata este capítulo.

1. La entrega como documento con estados

En el sistema, la entrega no es "lo que pasa después de facturar": es un documento con estados, como la orden de compra del capítulo 11 o la orden de trabajo del capítulo 14. Cada estado se registra donde ocurre:

• Preparado y controlado: en el depósito, el pedido se arma recorriendo las ubicaciones en orden (capítulo 12) y se controla contra el remito antes de cargarlo. Lo que falta se sabe acá, no en la puerta del cliente.
• Cargado en orden de ruta: en la camioneta, en el orden inverso al de entrega, para que lo primero que se entrega quede más a mano.
• En ruta: con la hora estimada de llegada a cada cliente.
• Entregado o fallido: en la puerta del cliente, con firma, foto y cantidades recibidas, o con el motivo de la falla.
• Remito cerrado: el remito digital llega al instante a facturación y a cuentas corrientes; si hubo diferencias, nace una nota con su motivo.

Con los estados registrados, la pregunta "¿dónde está mi pedido?" se responde sola, y la respuesta puede llegarle al cliente antes de que la haga.

2. Zonas, días y rutas

El reparto de una distribuidora se organiza en tres niveles, de lo más estable a lo más diario:

• Zonas: el territorio dividido en partes que una camioneta puede cubrir en una jornada, con una cantidad de clientes parecida.
• Días fijos: cada zona tiene sus días de reparto, y cada cliente sabe cuándo le llega. El corte de pedidos (en Gauna, las 18 del día anterior) define qué entra en la ruta de mañana.
• Ruta del día: el orden de las paradas, que el sistema calcula con las direcciones de los clientes, sus horarios de recepción y las restricciones de la camioneta.

Ordenar las paradas de una ruta es uno de los problemas más estudiados de la investigación operativa. George Dantzig y John Ramser lo formularon en 1959 como el problema de despacho de camiones, y en 1964 G. Clarke y J. W. Wright publicaron un método de "ahorros" que sigue en la base de muchos programas de ruteo: empezar con un viaje de ida y vuelta a cada cliente e ir juntando los que más kilómetros ahorran al combinarse. Para una pyme, no hace falta saber la matemática: el sistema, o una herramienta de ruteo conectada a él, propone la secuencia, y el encargado la ajusta con lo que sabe y el sistema no (el almacén que solo recibe antes de las 10, la calle cortada).

En Gauna, las rutas secuenciadas bajaron el recorrido de unos 120 a unos 98 kilómetros por día y por camioneta. Pero el efecto más grande no fue el kilometraje: fue que, con días fijos, los clientes empezaron a pedir para su día, y las camionetas salieron más llenas y con menos paradas sueltas.

3. El remito digital: la prueba de entrega

El remito de papel tiene tres problemas: tarda en volver, se pierde, y la firma ilegible no prueba qué se entregó. El remito digital en el teléfono del chofer resuelve los tres:

• Firma y foto del cliente o de quien recibe, con fecha, hora y ubicación.
• Cantidades recibidas, línea por línea: si el almacenero rechaza una caja golpeada o falta un producto, se registra en ese momento, con su motivo.
• Cierre inmediato: el remito llega a facturación y a cuentas corrientes en el momento (capítulos 9 y 10), y las diferencias generan la nota de crédito que corresponde sin discusión posterior.

La prueba de entrega cambia la cobranza. Antes, una factura discutida era la palabra de uno contra la del otro; ahora es una foto con fecha y las cantidades firmadas. En Gauna, las facturas en disputa por "no recibí" casi desaparecieron, y los días de cobro bajaron porque la factura salía el mismo día de la entrega y no tres días después.

4. La entrega fallida tiene motivo

Una entrega fallida cuesta dos veces: el viaje perdido y el de la reprogramación, y a veces la venta, porque el cliente se lo compra a otro. Con 3.600 entregas y un 7 % de fallas, Gauna perdía 252 entregas por mes. Cuando el chofer empezó a registrar el motivo de cada una, el problema cambió de forma:

• Comercio cerrado, 101: llegaba a la hora de la siesta o en el día de cierre. Solución: horarios de recepción en el maestro de clientes, y rutas que los respetan.
• No había quien recibiera y pagara, 63: el dueño no sabía que llegaba. Solución: días fijos y aviso de llegada.
• Dirección u horario mal cargados, 50: datos del maestro sin revisar. Solución: cada falla por dirección corrige el maestro.
• Pedido mal preparado y rechazado, 38: faltantes descubiertos en la puerta. Solución: control antes de cargar.

Más de ocho de cada diez fallas (214 de 252) no eran culpa del chofer sino de información que faltaba; las otras 38 nacían en el depósito. Con las cuatro soluciones, las fallas bajaron al 2 %: unas 72 por mes, cada una con su motivo, y la mayoría por causas que nadie controla.

5. Lo que cuesta entregar

El costo por entrega es el costo total del reparto dividido por la cantidad de entregas. En Gauna, cada camioneta cuesta unos USD 4.200 por mes entre chofer y ayudante (2.600), combustible (700) y mantenimiento, seguro y amortización (900). Cuatro camionetas: USD 16.800 por mes. Con 3.600 entregas, USD 4,67 por entrega.

Ese número dice poco solo; dice mucho al lado del pedido. El pedido promedio de Gauna es de unos USD 111 (400.000 ÷ 3.600): la entrega es el 4,2 % de la venta. Pero un kiosco que pide USD 30 por vez paga una entrega que es el 15,6 % de lo que compra, y con un margen bruto del 18 %, casi no deja nada. Es el costo de servir del capítulo 7 del libro de administración, y la base de la regla del pedido mínimo del capítulo 8 de ese libro.

Flota propia o tercerizada. La decisión se toma zona por zona, con el costo por entrega de cada opción y con una condición que no se negocia: el tercero tiene que registrar los mismos estados y el mismo remito digital. Una zona lejana con pocas entregas suele convenir tercerizada; una zona densa, propia. Un tercero más barato que no informa estados devuelve el agujero negro que el sistema cerró.

El costo por entrega también es la medida de la capacidad de la flota. Con las rutas y las fallas corregidas, las mismas cuatro camionetas pudieron hacer un 15 % más de entregas, unas 4.140 por mes, y el costo por entrega bajó a unos USD 4,06 sin comprar la quinta, que habría sumado USD 4.200 por mes.

6. La entrega perfecta: un solo número para el cliente

Cada indicador de este capítulo mira una parte: las fallas, los rechazos, el día prometido, el remito. El cliente no los ve por separado; ve si el pedido llegó bien o no. Por eso el modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro, conocido como SCOR y mantenido hoy por la asociación profesional ASCM, propone medir la entrega perfecta: el porcentaje de pedidos que llegaron completos, en el día prometido, sin daños y con la documentación correcta, todo a la vez.

La entrega perfecta siempre es menor que cada indicador por separado, y ese es su valor. En Gauna, al empezar, el 93 % de las entregas se concretaba, el 96 % de los pedidos llegaba sin ninguna línea rechazada y el 94 % de los pedidos salía en su día. Cada número parecía razonable. Pero un pedido podía fallar por cualquiera de los tres motivos, y la entrega perfecta medida pedido por pedido daba 84 %: uno de cada seis clientes recibía algo distinto de lo que esperaba. A los seis meses, con fallas, rechazos y días corregidos, la entrega perfecta llegó al 94 %.

El sistema la calcula sin esfuerzo, porque cada condición ya está en el remito digital: si la entrega se concretó, si hubo líneas rechazadas y por qué, la fecha prometida contra la real y si la factura salió sin nota de crédito. Lo que agrega es la disciplina de mirarla como un solo número y de abrirla por motivo cuando baja. Es el equivalente, del lado del cliente, del cumplimiento de proveedores que el libro integrado mide del lado de las compras: lo que Gauna le exige a sus proveedores es lo mismo que sus clientes le exigen a ella.

7. Qué hace el agente, y quién decide

• Arma las rutas del día después del corte, con direcciones, horarios de recepción, peso y volumen, y propone el orden de carga.
• Avisa a los clientes: el día de la entrega y cuando la camioneta está cerca; si algo se atrasa, avisa antes de que llamen.
• Lee las fallas y los rechazos: agrupa motivos por zona, cliente y chofer, y propone correcciones en el maestro de clientes.
• Calcula el costo por entrega y por pedido, y marca los clientes cuyo pedido promedio no cubre su entrega.

El encargado de logística ajusta y aprueba las rutas; ventas decide qué se le dice a un cliente con pedidos chicos; la dueña decide la flota y las tercerizaciones (primero el sistema, después los agentes).

Ejemplo resuelto: el semestre de la logística de Gauna

Costo por entrega antes. Cuatro camionetas × USD 4.200 = 16.800 por mes; 3.600 entregas: USD 4,67. Sobre un pedido promedio de USD 111, el 4,2 %.

Entregas fallidas. Del 7 % al 2 % de 3.600: de 252 a 72 por mes. Las 180 entregas que ya no se repiten, a USD 4,67, son unos USD 840 por mes, sin contar las ventas que no se pierden.

Kilómetros. De 120 a 98 por día y camioneta: 22 km × 4 camionetas × 22 días = 1.936 km por mes; a unos USD 0,30 por kilómetro entre combustible y desgaste, unos USD 580 por mes.

Capacidad. Con las mismas cuatro camionetas, un 15 % más de entregas: 4.140 por mes. El costo por entrega baja a 16.800 ÷ 4.140 = USD 4,06, y se evita la quinta camioneta: USD 4.200 por mes.

Cobranza. Factura el mismo día de la entrega en lugar de dos o tres días después, y casi ninguna factura en disputa por "no recibí".

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: el costo por entrega de Panificadora Sol

Panificadora Sol reparte de lunes a sábado a sus 40 comercios, unas 1.040 entregas por mes. El reparto le cuesta USD 2.550 por mes (1.650 a los almacenes, 600 a las cafeterías y 300 a los supermercados, como en el capítulo 16 del libro de administración) y vende USD 34.000. Calculá el costo por entrega, el pedido promedio, el peso de la entrega sobre el pedido promedio y sobre el de una cafetería que pide USD 12 por día. ¿Qué harías?

Solución

Costo por entrega: 2.550 ÷ 1.040 = USD 2,45. Pedido promedio: 34.000 ÷ 1.040 = USD 32,70; la entrega es el 7,5 %. Para la cafetería de USD 12: 2,45 ÷ 12 = 20 % de lo que compra, con una contribución que en las cafeterías ronda el 68 %. No se trata de dejar de atenderla: el pan fresco se entrega todos los días. Se trata de que la ruta la tenga cerca de otros clientes, de un pedido mínimo diario razonable o de un precio de entrega para los pedidos más chicos, y de mirar si conviene que retire en el local. La decisión se toma con el número a la vista, cliente por cliente.

Ejercicio 2 · Diagnóstico: los rechazos en la puerta

Durante un mes, los choferes de Gauna registraron 140 líneas rechazadas por los clientes: 62 por productos golpeados, 41 por faltantes que no estaban en el remito, 25 por productos que el cliente dice no haber pedido y 12 por fecha de vencimiento corta. ¿Qué dice cada motivo y qué se corrige?

Solución

Golpeados, 62: problema de carga o de embalaje; se revisa cómo se arma la carga (pesado abajo, orden inverso de entrega) y si algún producto llega mal del proveedor. Faltantes, 41: el control antes de cargar no se está haciendo o se hace mal; es la etapa del depósito. No pedidos, 25: error en la toma del pedido o en la carga del vendedor; se revisa quién los cargó y se confirma el pedido con el cliente por mensaje antes del corte. Vencimiento corto, 12: la preparación no respeta primeras en vencer, primeras en salir (capítulo 12); se corrige la regla de preparación por lote. Cada motivo tiene un responsable distinto, y sin el registro en la puerta todos se habrían resumido en "el cliente rechazó".

Ejercicio 3 · Decisión: la zona lejana

Gauna quiere atender una zona nueva a 40 kilómetros, con unas 300 entregas por mes. Una camioneta dedicada cuesta USD 4.200 por mes. Un transportista local ofrece hacerlo a USD 6,50 por entrega, con su propia camioneta. ¿Qué conviene y con qué condición?

Solución

Propia: 4.200 ÷ 300 = USD 14 por entrega. Tercerizada: 300 × 6,50 = USD 1.950 por mes, USD 6,50 por entrega. Conviene tercerizar mientras la zona tenga pocas entregas. La condición es que el transportista use el remito digital de Gauna y registre los mismos estados: firma, foto, cantidades y motivo de falla. Si no puede, la zona queda fuera del sistema y vuelven los problemas de antes. Cuando la zona pase de unas 650 entregas por mes (4.200 ÷ 6,50), una camioneta propia empieza a convenir.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Calculá tu costo por entrega del último mes: todo lo que cuesta el reparto dividido por las entregas. Después compará con el pedido promedio y con el de tus diez clientes más chicos. Y durante dos semanas, registrá el motivo de cada entrega fallida o rechazada. Con esas dos listas, vas a saber qué corregir primero.

Errores comunes

• Rutas de memoria: más kilómetros y paradas sueltas.
• Remitos de papel: tardan, se pierden y no prueban nada.
• Entregas fallidas sin motivo: se reprograman y se repiten.
• Controlar en la puerta del cliente: lo que falta se descubre tarde.
• Comprar otra camioneta antes de ordenar las rutas: la capacidad estaba en la información.
• Tercerizar sin exigir los estados: vuelve el agujero negro.

Lo que hay que registrar

En el maestro de clientes: dirección verificada, zona, días de reparto y horario de recepción. En cada entrega: estados con fecha y hora, ruta y camioneta, firma, foto, cantidades recibidas y motivo de rechazo o falla. En la flota: costo mensual por vehículo, kilómetros y entregas. Con eso, el costo por entrega, las fallas por motivo y la prueba de entrega salen solos.

Resumen en cinco líneas

1. La entrega es un documento con estados registrados donde ocurren: preparado, cargado, en ruta, entregado o fallido, remito cerrado.
2. El reparto se ordena en zonas, días fijos con corte de pedidos y rutas secuenciadas que respetan los horarios de los clientes.
3. El remito digital con firma, foto y cantidades es la prueba de entrega y dispara la factura y la cobranza el mismo día.
4. Cada entrega fallida tiene motivo, y la mayoría de los motivos son información que faltaba.
5. El costo por entrega, al lado del pedido, dice cuánto cuesta servir a cada cliente y si conviene flota propia o tercerizada; el agente arma rutas y avisa, y las personas deciden.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué Gauna no necesitó la quinta camioneta? Porque la capacidad que le faltaba estaba en la información: rutas secuenciadas, días fijos y menos entregas fallidas permitieron un 15 % más de entregas con las mismas cuatro.

2. ¿Qué tiene un remito digital que no tiene uno de papel? Firma y foto con fecha, hora y ubicación, cantidades recibidas línea por línea y llegada inmediata a facturación y cobranza.

3. ¿Por qué registrar el motivo de cada entrega fallida? Porque las causas son distintas y tienen responsables distintos; en Gauna, más de ocho de cada diez fallas eran información que faltaba, no errores del chofer.

4. ¿Cómo se calcula el costo por entrega y para qué sirve? Costo total del reparto dividido por las entregas. Al lado del pedido de cada cliente, dice cuánto cuesta servirlo y justifica pedidos mínimos o precios de entrega.

5. ¿Qué condición tiene que cumplir un transportista tercerizado? Registrar los mismos estados y el mismo remito digital que la flota propia; si no, la entrega vuelve a ser un hueco sin información.

Conceptos clave

• Entrega con estados: la entrega como documento que pasa por preparado, cargado, en ruta, entregado o fallido y cerrado.
• Zona y día fijo: partes del territorio con sus días de reparto conocidos por el cliente.
• Corte de pedidos: hora límite para que un pedido entre en la ruta siguiente.
• Secuenciación de rutas: orden de las paradas que minimiza recorrido respetando horarios.
• Remito digital: comprobante de entrega con firma, foto, cantidades y ubicación.
• Prueba de entrega: evidencia de qué se entregó, cuándo y a quién.
• Entrega fallida: entrega que no se concretó, registrada con su motivo.
• Costo por entrega: costo del reparto dividido por las entregas.

Referencias

• Dantzig, George B. y Ramser, John H. "The Truck Dispatching Problem". Management Science, vol. 6, n.º 1, 1959.
• Clarke, G. y Wright, J. W. "Scheduling of Vehicles from a Central Depot to a Number of Delivery Points". Operations Research, vol. 12, n.º 4, 1964.
• Ballou, Ronald H. Business Logistics/Supply Chain Management. Pearson Prentice Hall, quinta edición, 2004 (en castellano, Logística: administración de la cadena de suministro).
• ASCM (Association for Supply Chain Management). SCOR Digital Standard, versión vigente (antes Supply Chain Operations Reference Model, Supply Chain Council).
• Christopher, Martin. Logistics and Supply Chain Management. Pearson, varias ediciones.

Lo que sigue

Con esto cierra la parte IV: órdenes de trabajo, capacidad, costo real, calidad, mantenimiento y logística. La parte V empieza por la contabilidad integrada (capítulo 20): asientos automáticos desde las operaciones, para que el contador reciba información limpia. Si querés calcular tu costo por entrega y ordenar tus zonas con alguien, Alex lo hace con vos.