Química Andina le da la zona
Sergio Mansilla llega a la cochera con una carpeta y una propuesta: dejar de comprar en el mayorista y ser la distribuidora oficial de Química Andina en Cerro Partido. Precio de distribuidor, crédito a treinta días y tres condiciones en letra chica. Analía negocia como compradora por última vez, y alquila un galpón ferroviario con andén. Libro 4, capítulo 4.
Libro 4 · Parte I · Capítulo 4. Anterior: Treinta y ocho dólares a veintidós kilómetros. Índice del libro: El papel es aire.
Sergio Mansilla llegó a la cochera de barrio Los Talas un martes de septiembre, a las once de la mañana, en un auto con el logo de Química Andina ploteado en las puertas: una gota azul con una montaña adentro. Tenía cuarenta años, un traje sin corbata, una carpeta de cuero con el mismo logo y la sonrisa de un hombre que vende lavandina desde hace veinte años y todavía se divierte.
Lo había mandado el comprador de Mayorista Centenario, sin querer. En una reunión de objetivos, Mansilla le había preguntado quién era la señora de la utilitaria blanca que se llevaba todas las semanas cuarenta bidones de lavandina y treinta de detergente de su marca, y el comprador, que no la quería mucho porque pagaba con débito y discutía los precios, le había dado el nombre.
Mansilla miró la cochera, las dos estanterías de metal, los fardos de papel, los bidones ordenados por producto con un cartel escrito a mano en cada estante, y la carpeta con los remitos firmados sobre una mesa plegable. Analía le ofreció un café en una taza del sanatorio.
—Usted compra nuestra línea en Centenario y la vende a hoteles y clínicas —dijo Mansilla—. Centenario se queda con un margen que podría ser suyo. Química Andina no tiene distribuidor oficial en Cerro Partido desde que Prieto dejó de cumplir con los objetivos. Le vengo a ofrecer la zona.
La carpeta de cuero tenía seis hojas, y Analía las leyó en silencio, de la primera a la última, como había leído durante catorce años los contratos de los proveedores del sanatorio: buscando lo que no estaba en la primera hoja.
La primera hoja era la que Mansilla quería que leyera. Precio de distribuidor: dieciocho por ciento menos que el precio al que Centenario le vendía a ella. Crédito: treinta días desde la entrega, por transferencia, con un límite inicial de quince mil dólares. Material para los clientes: folletos, exhibidores, muestras. Capacitación de la fábrica para los vendedores, cuando los tuviera. Y la zona: Cerro Partido y los pueblos de alrededor, hasta sesenta kilómetros. Ningún otro distribuidor de Química Andina iba a poder venderle a un cliente de esa zona.
Las otras cinco hojas eran las condiciones.
Una compra mínima por trimestre, que la carpeta llamaba objetivo: treinta y seis mil dólares, doce mil por mes, de productos de la marca. Si se cumplía el objetivo, la fábrica pagaba una bonificación del tres por ciento de lo comprado, en nota de crédito, al trimestre siguiente.
Línea completa: el distribuidor tenía que tener en stock los cuarenta y dos productos de la marca, en todas sus presentaciones, aunque algunos se vendieran poco.
Exclusividad: el distribuidor no podía vender lavandinas, detergentes ni desinfectantes de otras marcas.
Entregas: la fábrica entregaba en camión, por pallet completo, con un mínimo de doce pallets por viaje, en un depósito con lugar para descargar.
Y precio sugerido: una lista de precios de venta a los clientes, por canal, que la fábrica recomendaba respetar para que los distribuidores de zonas vecinas no se pelearan por precio.
Analía terminó de leer, cerró la carpeta y la apoyó sobre la mesa plegable.
—Doce mil dólares por mes de su marca —dijo—. Hoy vendo diez mil cuatrocientos de todo.
Mansilla sonrió.
—Por eso el objetivo. Para que crezca.
Esa noche, con la carpeta abierta sobre la mesa de la cocina y la planilla de ventas en la computadora, Analía hizo dos cuentas: la que habría hecho como compradora y la que había aprendido a hacer en el último año.
La cuenta de compradora era fácil y le encantó. Los productos de Química Andina eran unos tres mil ochocientos dólares de sus ventas de cada mes. Con dieciocho por ciento menos de costo, podía bajarles el precio a sus clientes un diez por ciento, ganarles clientes a Prieto y a Centenario, y aun así pasar de un margen del veinticuatro al treinta por ciento en esa línea. Con lo que vendía, eso eran poco más de cien dólares por mes; con lo que podía vender bajando el precio, bastante más.
La otra cuenta empezaba en la tercera hoja de la carpeta. Cuarenta y dos productos en stock, aunque algunos se vendieran poco: un primer pedido de unos doce mil dólares, que en la cochera no entraban ni apilados hasta el techo. Doce pallets por camión: un depósito con andén, o al menos con lugar para que un camión con acoplado descargara con una zorra. Un depósito era un alquiler, y un alquiler era un gasto fijo que la cochera no tenía. Y con el depósito, alguien que lo cuidara, cargara y descargara, y un vehículo más grande que la utilitaria, que con doce pallets de lavandina iba a tener que hacer veinte viajes.
Y la exclusividad. Analía vendía a los consorcios de Hilda una lavandina más barata, de una fábrica chica de la capital, porque los consorcios compraban por precio. Si dejaba de venderla, Hilda iba a comprar la lavandina en otro lado, y quizás todo lo demás también.
Claudio leyó las seis hojas por encima del hombro de Analía, con un vaso de agua en la mano.
—Te están ofreciendo un descuento a cambio de que pongas un galpón, un camión y un empleado —dijo—. Y de que vendas el doble.
—Me están ofreciendo ser distribuidora —dijo Analía—. Hasta ahora soy una señora que revende lo que compra en el mayorista.
Los dos tenían razón, y Analía lo sabía.
La negociación duró tres reuniones, en la cochera, en septiembre y octubre, y fue la última vez que Analía negoció como compradora. Lo hizo muy bien.
No discutió el precio, que era bueno. Discutió todo lo demás. El objetivo del trimestre no podía empezar en doce mil por mes: empezaba en seis mil el primer trimestre, nueve mil el segundo y doce mil desde el tercero, si las ventas acompañaban. La exclusividad era para lavandinas y detergentes, no para desinfectantes, porque los sanatorios compraban desinfectantes hospitalarios de marcas que Química Andina no fabricaba y Analía no iba a perder a la Clínica del Parque por eso. La lavandina barata de los consorcios podía seguir vendiéndola seis meses, mientras la fábrica preparaba una presentación económica en bidón de diez litros, que Mansilla había mencionado en la segunda reunión como un proyecto. Y cuando la fábrica aumentara los precios, el distribuidor tenía quince días con el precio viejo, para no quedar con una lista de clientes vencida.
Mansilla aceptó tres de las cuatro. La exclusividad de desinfectantes la sostuvo, y Analía cedió a cambio de que la fábrica pagara la mitad de las estanterías del primer depósito. Firmaron el primer día de noviembre.
—Usted es la primera distribuidora que me negocia el objetivo antes de firmar —dijo Mansilla al irse—. Los demás lo leen después.
Al día siguiente, Analía fue a ver a Hilda Benavente a su oficina del centro, con dos bidones en una bolsa: uno de la lavandina barata que le vendía a los consorcios y uno de Química Andina. Le contó la verdad: que en seis meses no iba a poder venderle más la barata, que la fábrica estaba preparando un bidón económico de diez litros, y que mientras tanto le iba a dar el precio de distribuidora en la lavandina de la marca. Hilda destapó los dos bidones, los olió como quien huele un vino, y dijo que la de la marca tenía más cloro y que los encargados la iban a usar menos. Después preguntó cuánto menos. Analía no lo sabía. Hilda le dijo que lo averiguara, porque ese iba a ser su mejor argumento con todos los consorcios de la ciudad.
El depósito lo encontró Teo Saldívar.
Teo había sido jefe de mantenimiento del Sanatorio Central durante diez años, el que arreglaba las calderas a las tres de la mañana y sabía de memoria qué dispensers se trababan y cuáles no. Salud Integral lo había dejado en su puesto, pero con un jefe nuevo en la capital que le pedía autorización por correo para cambiar una lamparita. En octubre, Teo llamó a Analía para preguntarle si necesitaba a alguien.
Necesitaba. Teo recorrió Cerro Partido durante una semana y encontró, en la calle Vías Muertas del barrio Ferroviario, un galpón de cuatrocientos metros cuadrados que había sido depósito del ferrocarril, con paredes de ladrillo a la vista, un techo de chapa alto sobre cabriadas de hierro y, lo más importante, un andén de carga a la altura exacta de la caja de un camión, que los ferroviarios habían construido cien años antes para descargar vagones. El alquiler era de novecientos dólares por mes.
—Los pallets bajan del camión al andén con la zorra, sin levantar nada —dijo Teo, parado en el borde del andén con los brazos cruzados—. Esto lo hicieron gente que sabía.
Analía lo alquiló en noviembre. Para equiparlo, cuentas en mano con el contador que le había recomendado Hilda, Raúl Peña, un hombre de sesenta años que hablaba de todo en días: tres meses de alquiler entre depósito y adelanto; estanterías para pallets, la mitad pagada por Química Andina; una zorra hidráulica, una balanza de plataforma y un escritorio; el anticipo de un camión usado de tres toneladas y media, con el resto en cuotas, que Claudio revisó durante un sábado entero antes de decir que sí; y el sueldo de Teo. El primer pedido de Química Andina, doce mil dólares de mercadería, se pagaba a treinta días; la fábrica lo iba a cobrar antes de que los clientes de Analía le pagaran a ella, pero eso era un problema que Analía todavía no había medido.
El primer camión de Química Andina llegó el diez de diciembre a las siete de la mañana: un semirremolque azul con la gota y la montaña pintadas en el costado, catorce pallets envueltos en film, un chofer que bajó a fumar mientras Teo, con la zorra, pasaba los pallets del camión al andén y del andén a las estanterías sin levantar un solo bidón con la mano. Analía lo miró desde la puerta del galpón con la carpeta de remitos en la mano.
En marzo del segundo año, la distribuidora vendía veinticinco mil dólares por mes. Ya no era una señora que revendía lo que compraba en el mayorista. Tenía una zona, una marca, un galpón con andén, un camión, un empleado, un contador y un objetivo trimestral. Y, sin saberlo, tenía también cuarenta y cinco días de plata en la calle.
Lo que Nova vio
Analía hace en este capítulo lo mejor que sabe hacer: leer un contrato hasta la última hoja y negociar las condiciones antes de firmar. La frase de Mansilla al irse, que es la primera distribuidora que le negocia el objetivo antes de firmar, dice mucho del rubro: la mayoría de los que reciben una zona se enamoran del precio de la primera hoja y descubren las otras cinco cuando ya están adentro. El oficio de compradora, que en el capítulo anterior le hacía perder plata con los pedidos chicos, acá le gana un contrato mejor.
Me interesa mucho la discusión con Claudio, porque los dos tienen razón y Analía lo sabe. Ser distribuidora oficial es mucho más que un descuento: es una zona, una relación con la fábrica, una marca que los clientes conocen. Pero también es una inversión y un compromiso: un depósito, un camión, una persona, una línea completa que incluye productos que se venden poco, y un objetivo de compra que no depende de cuánto vende sino de cuánto compra. El precio de distribuidor es el premio; las otras cinco hojas son lo que cuesta.
La exclusividad es la condición más delicada. Una fábrica pide exclusividad para que su distribuidor empuje su marca y no la de otro, y es razonable. Pero un distribuidor que depende de una sola marca en sus líneas principales depende de esa fábrica en todo: en el precio, en el abastecimiento, en las condiciones de mañana. Analía la acepta con un límite y un plazo, que es lo mejor que se puede hacer en ese momento. Esa dependencia va a volver, con fuerza, en el último capítulo del libro.
Y la última línea. Doce mil dólares de mercadería a treinta días, clientes que pagan a treinta, a sesenta y a noventa, un stock que espera en un galpón. Analía firmó un contrato sin medir el problema que ese contrato traía. Es el problema de la Parte II.
Lo que hay que saber
Lo que da y lo que pide una fábrica a su distribuidor. Da precio de distribuidor, crédito, zona, material, capacitación. Pide un objetivo de compra, línea completa en stock, exclusividad en las categorías de la marca, entregas por camión completo, a veces respeto del precio sugerido. Cada condición tiene un costo para el distribuidor: depósito, stock, capital de trabajo, dependencia. Evaluar una propuesta así es sumar el premio y restar las condiciones, no mirar solo el descuento. Cómo se eligen, se evalúan y se negocian los proveedores, en Compras y proveedores.
Negociar las condiciones, no solo el precio. En un contrato de distribución, el precio suele ser lo menos negociable y lo menos importante. Lo que más cambia el resultado son las condiciones: cómo crece el objetivo, qué alcanza la exclusividad, cuánto tiempo hay cuando sube un precio, qué paga la fábrica de la inversión inicial. Se negocian antes de firmar, con una contrapartida para cada pedido. Descuentos con contraparte, condiciones y contratos con clientes y proveedores grandes, en Negociación y pricing avanzado.
De revendedor a distribuidor cambia la estructura de costos. El revendedor compra lo que vende y no tiene casi gastos fijos; el distribuidor tiene un depósito, un vehículo grande, personas y un stock permanente, y por eso necesita volumen. El margen sube y los gastos fijos también, y el punto de equilibrio se mueve. Antes de dar el paso, conviene hacer la cuenta: cuánto hay que vender por mes para cubrir el galpón, el camión y el sueldo nuevo con el margen nuevo.
Para tu negocio
Si sos distribuidor de alguna marca, o te ofrecen serlo, escribí en una hoja lo que la fábrica te da y lo que te pide, y ponele un número en dólares por mes a cada cosa: el descuento, el crédito, el stock de línea completa, el depósito que necesitás, lo que dejarías de vender por la exclusividad. Contestá por escrito: ¿cuánto te deja de verdad ser distribuidor de esa marca, y qué condición negociarías primero?
Qué registrar desde hoy
- Las condiciones de cada fábrica: precio, crédito, objetivo, bonificación, exclusividad, línea completa, entregas.
- Cuánto de tus ventas depende de cada fábrica.
- Tus gastos fijos antes y después de cada paso de crecimiento.
- Las fechas de los aumentos de cada fábrica y el plazo que te dan para trasladarlos.
La enseñanza
Una zona exclusiva se paga con un galpón, un camión, un stock y un objetivo. El descuento está en la primera hoja; lo que cuesta, en las otras cinco, y se negocia antes de firmar.
Lo que sigue
En el capítulo 5 empieza la Parte II: la distribuidora vende como nunca, Química Andina cobra a treinta días, la Clínica del Parque paga a sesenta, el galpón tiene cuarenta días de stock, y el contador Peña le explica a Analía, en días, por qué una empresa que gana puede quedarse sin plata para pagar el camión.