Treinta y ocho dólares a veintidós kilómetros

Libro 4 · Parte I · Capítulo 3. Anterior: Catorce clientes y una utilitaria. Índice del libro: El papel es aire.

En catorce años de compradora, Analía había aprendido a odiar dos palabras: pedido mínimo. Los distribuidores las decían por teléfono con una voz que no admitía discusión cuando el sanatorio necesitaba tres cajas de algo un viernes a la tarde, y Analía, del otro lado, tenía que elegir entre pagar un flete que le parecía un robo o comprar de más para llegar al mínimo. Una vez, en una discusión que en el sanatorio todavía se contaba, le había dicho usurero por teléfono a Arnaldo Prieto por cobrarle cinco dólares de flete para dos cajas de guantes.

Así que cuando empezó a vender, Analía decidió que su distribuidora no iba a tener pedido mínimo. Ni flete. Ni días de reparto. El cliente pedía lo que necesitaba, cuando lo necesitaba, y la utilitaria blanca se lo llevaba. Era, pensaba, la diferencia que la iba a hacer famosa en Cerro Partido.

Y lo fue. En marzo del primer año, los cuarenta clientes la llamaban a cualquier hora. Analía, ¿me llevás dos bidones de lavandina a la torre de Barrio Altos? Analía, se nos terminó el jabón de los dispensers del gimnasio, ¿podés pasar hoy? Analía, un fardo de papel para el colegio, que mañana hay acto. Analía decía que sí a todo. La utilitaria hacía, en un día normal, entre doce y veinte paradas, en cualquier orden, y volvía a la cochera de noche.

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El pedido que cambió las cosas lo hizo Hilda Benavente un jueves de abril a las cinco de la tarde. Uno de sus siete consorcios estaba en Villa Serrana, un barrio de casas y dos edificios de departamentos a veintidós kilómetros del centro, subiendo por la ruta de la sierra, donde vivían jubilados de la capital y familias que querían ver los cerros desde la ventana. El encargado del edificio había llamado a Hilda porque se habían quedado sin lavandina para la limpieza de la pileta y los pasillos.

—Cuatro bidones de lavandina, dos de detergente, un fardo de papel y un paquete de bolsas —dijo Hilda—. ¿Mañana?

Analía lo sumó en la cabeza mientras anotaba. Treinta y ocho dólares.

—Mañana —dijo.

El viernes a la mañana, la utilitaria subió los veintidós kilómetros de la ruta de la sierra, entre curvas, un camión de áridos que no se podía pasar y un tramo de ripio por una obra, dejó siete bultos en el palier de un edificio con vista a los cerros, consiguió la firma del encargado en el remito y bajó. Analía tardó una hora y diez minutos desde que salió de la ruta del centro hasta que volvió a entrar. En el camino de vuelta, mirando el cuentakilómetros, pensó por primera vez en cuánto le había costado ese viaje. No tenía la menor idea.

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Claudio sí la tenía, o sabía cómo sacarla. Era mecánico, y llevaba veinte años explicándoles a sus clientes del taller por qué su auto les costaba más de lo que creían.

El domingo, en la mesa de la cocina, con la libreta de la utilitaria donde anotaba cada service, cada cubierta y cada repuesto, hizo la cuenta. La nafta, con lo que consumía la utilitaria cargada, en esas calles: once centavos por kilómetro. El aceite, los filtros, las pastillas de freno, las cubiertas, que con cuatrocientos kilos encima se gastaban el doble: cinco centavos. Y lo que la utilitaria perdía de valor con cada kilómetro, porque la habían comprado en siete mil ochocientos y en tres años iba a valer la mitad: siete centavos.

—Veintitrés centavos por kilómetro —dijo—. Más el seguro y la patente, que los pagás aunque no la muevas.

Analía multiplicó. Cuarenta y cuatro kilómetros, ida y vuelta a Villa Serrana: diez dólares con doce. Y después hizo algo que no le gustó hacer, porque la obligaba a ponerle precio a su propio tiempo: una hora y diez minutos de ella, al valor que se estaba pagando a sí misma, que era lo que la distribuidora le dejaba para la casa dividido las horas que trabajaba. Unos cinco dólares con noventa la hora. Seis con noventa.

Diecisiete dólares para llevar el pedido.

El pedido había dejado, con su margen del veinticuatro por ciento, nueve dólares con diez.

—Perdiste ocho dólares por llevarle lavandina a la pileta de unos jubilados —dijo Claudio—. Y eso que la utilitaria no se rompió.

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Esa semana, Analía hizo con la planilla de mayo lo que había hecho Claudio con el viaje a Villa Serrana, pero con todos los pedidos del mes. Le llevó tres noches, porque había que buscar en los remitos la dirección de cada entrega, calcular en el mapa los kilómetros que cada pedido le había agregado a la ruta de ese día, y estimar el tiempo de cada parada.

Para cada pedido armó una cuenta de cuatro renglones. Los kilómetros que el pedido agregaba a la ruta, a veintitrés centavos. El tiempo de la parada, que medido con el reloj durante una semana daba unos doce minutos entre estacionar, descargar, esperar la firma y volver a subir. El tiempo de preparar el pedido en la cochera, unos ocho minutos. Y la factura, el remito y el control de la cobranza, que con el papel y el tiempo de la noche Analía estimó en sesenta centavos por pedido. Con esos cuatro renglones, cada pedido tenía un costo de servir. Restado del margen del pedido, daba lo que de verdad le quedaba.

En mayo había hecho ciento setenta y dos entregas.

Setenta de las ciento setenta y dos perdían plata. Cuarenta por ciento. Eran casi todas pedidos de menos de ochenta dólares, y la mayoría estaba lejos de las otras paradas del día o había sido una urgencia que obligó a cruzar la ciudad. Las que más perdían eran las de Hilda: siete consorcios que pedían por separado, cada uno cuando se le terminaba algo.

Del otro lado, seis clientes, el quince por ciento, dejaban el setenta por ciento de todo lo que la distribuidora ganaba después de servir. El Hotel Costanera, la Clínica del Parque, el colegio del señor Pratt, otro hotel y dos geriátricos. Pedían una vez por semana, en cantidad, y estaban en la ruta de todos los días.

Analía miró la planilla y se acordó del flete de cinco dólares por dos cajas de guantes.

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El lunes siguiente llamó a Arnaldo Prieto. Prieto la atendió con desconfianza, porque Analía era ahora competencia.

—Te llamo para pedirte disculpas —dijo Analía—. Por lo de usurero. Por el flete de las dos cajas de guantes.

Hubo un silencio largo del otro lado, y después una carcajada.

—Bienvenida al rubro —dijo Prieto—. ¿Cuánto te costó enterarte?

—Ocho dólares en un viaje a Villa Serrana. Y setenta pedidos en mayo.

—Barato —dijo Prieto—. A mí me costó diez años.

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En junio, la distribuidora de Analía tuvo, por primera vez, reglas de reparto. Las escribió en una carilla y se la mandó a los cuarenta clientes con una explicación honesta, sin vueltas, que redactó tres veces.

La ciudad quedó dividida en cuatro zonas, cada una con sus días: el centro, lunes y jueves; el norte, martes; el sur y el parque industrial, miércoles; la sierra, viernes cada quince días. Cada zona tenía un pedido mínimo: sesenta dólares en el centro, cien en el norte y el sur, ciento cincuenta en la sierra. Los pedidos por debajo del mínimo, o fuera del día de la zona, se entregaban igual, con un flete de seis dólares, que era más o menos lo que costaba una parada fuera de ruta en el centro. Las urgencias de verdad, las que un cliente no podía prever, se seguían atendiendo, con el mismo flete.

Con Hilda Benavente hizo un acuerdo aparte, porque Hilda era la que más plata le hacía perder y la que más clientes le había recomendado. Los siete consorcios pedían juntos, una vez por semana, en una planilla compartida que Hilda llenaba los viernes, y la utilitaria los recorría el lunes en una sola vuelta por el centro. Villa Serrana entraba en el viernes de la sierra. Si el encargado de la pileta se quedaba sin lavandina un jueves, tenía el viernes de la semana siguiente, o un flete.

Hilda protestó un día y medio. Después hizo la planilla, y le gustó tanto que la empezó a usar para los otros proveedores de sus consorcios.

El primer flete lo cobró el segundo viernes de junio, a las seis de la tarde. Llamó Gabriela Sotelo desde la Clínica del Parque: se había roto un bidón de jabón en el depósito y el fin de semana no iban a tener para los dispensers de la guardia. Analía sintió, en el estómago, todo lo que había sentido catorce años del otro lado del teléfono. Respiró.

—Te lo llevo ahora —dijo—. Es fuera de día, así que va con el flete de seis dólares.

Hubo un segundo de silencio, en el que Analía se preparó para la discusión que ella misma habría dado.

—Obvio —dijo Gabriela—. ¿Vos sabés lo que me cobraba Prieto por un viernes a la tarde? Diez. Y no venía.

Analía llevó el jabón, cobró el flete con un renglón más en la factura, y en la utilitaria, de vuelta, se rió sola de la discusión que había tenido durante años con Prieto y de la que acababa de no tener con Gabriela. Los clientes que compran en serio saben lo que cuesta un viaje. Los que se quejan del flete suelen ser los que piden tres bidones por mes.

Dos clientes se fueron: un gimnasio del otro lado de la ciudad, que pedía tres bidones de jabón por mes, y una escuela de danza de la zona sur, que pedía un fardo de papel cuando se acordaba. Analía los dejó ir sin pena.

En julio, la distribuidora hizo ciento dieciocho entregas en lugar de ciento setenta y dos. Vendió diez mil cuatrocientos dólares en lugar de nueve mil, porque los pedidos eran más grandes. La utilitaria recorrió mil setecientos kilómetros en lugar de dos mil novecientos. Y Analía, por primera vez desde octubre, cenó con Camila y con Claudio un martes a la noche.

Lo que Nova vio

Analía construyó su primera regla comercial sobre una herida de compradora: odiaba los pedidos mínimos, así que no los iba a tener. Es una decisión que se entiende y que le dio clientes al principio, porque cumplía con todos en lo que ningún otro cumplía. Pero cada pedido chico y lejano tenía un costo que no figuraba en ninguna factura, y lo pagaba ella. La diferencia que la iba a hacer famosa era, en el cuarenta por ciento de los casos, una pérdida.

La cuenta de Claudio es la más importante del capítulo, y no por el número. Un vehículo propio parece gratis una vez comprado: la nafta se ve, el resto no. Claudio, que es mecánico, sabe que cada kilómetro gasta cubiertas, frenos y valor, y le pone un precio. Con ese precio por kilómetro, cada viaje se vuelve un costo comparable con el margen del pedido que lleva. Antes de esa cuenta, Analía no podía saber si un pedido convenía; después, sí.

Me interesa mucho que la planilla de mayo encuentre las dos cosas a la vez: los pedidos que pierden y los clientes que sostienen todo. Seis clientes dejaban el setenta por ciento del margen, y no eran los que más llamaban sino los que pedían ordenado, en cantidad y en la ruta. Esa es una información que vale más que cualquier promoción: dice a quién hay que cuidar y cómo tiene que ser un buen cliente.

Y la llamada a Prieto. Pedir disculpas por una palabra dicha años atrás desde el otro lado del mostrador no es solo un gesto simpático: es reconocer que el flete de cinco dólares no era un abuso, era un costo. Muchos comerciantes chicos tardan años en entender que las reglas que les molestaban de sus proveedores existen por razones que ellos van a tener que copiar.

Lo que hay que saber

El costo de servir un pedido. Además del costo de la mercadería, cada pedido tiene un costo de llegar al cliente: los kilómetros que agrega a la ruta, el tiempo de la parada, el tiempo de prepararlo y el trabajo administrativo de facturarlo y cobrarlo. Ese costo casi no cambia con el tamaño del pedido, así que pesa mucho en los pedidos chicos y poco en los grandes. El costo de servir a cada cliente, y cómo cambia la logística cuando se mide, en Logística integrada.

Lo que cuesta un kilómetro. Un vehículo propio cuesta por kilómetro la suma de combustible, mantenimiento y cubiertas, y la pérdida de valor por uso; además tiene costos fijos (seguro, patente, cochera) que se pagan aunque no se mueva. Con el costo por kilómetro y el tiempo de cada parada, cualquier entrega se puede comparar con su margen.

Zonas, días y pedido mínimo. La forma más común de ordenar el reparto es dividir el territorio en zonas con días fijos, poner un pedido mínimo por zona que cubra el costo de servir y cobrar un flete a lo que queda por debajo o fuera de día. No es castigar al cliente chico: es cobrarle lo que cuesta atenderlo, y darle la opción de juntar sus pedidos para no pagarlo. Remitos, rutas y entregas con estado, en Logística y expedición.

Pocos clientes sostienen el margen. En casi toda distribuidora, una parte chica de los clientes deja la mayor parte del margen después de servir, y una parte grande deja poco o nada. Saber cuáles son unos y otros sirve para cuidar a los primeros, ordenar a los segundos y decidir con datos cuándo vale la pena dejar ir a alguien.

Para tu negocio

Calculá el costo por kilómetro de tu vehículo de reparto con todos sus renglones, y el tiempo promedio de una parada. Después tomá las entregas de un mes y, para cada una, restale al margen del pedido lo que costó llevarlo. Contestá por escrito: ¿qué porcentaje de tus pedidos pierde plata después de servir, de qué tamaño son, y qué clientes dejan la mayor parte de tu margen?

Qué registrar desde hoy

• Los kilómetros de cada ruta y lo que cada parada le agrega.
• El tiempo de cada parada y de la preparación de cada pedido.
• El margen de cada pedido menos su costo de servir.
• La zona y el día de reparto de cada cliente.

La enseñanza

Un pedido chico y lejano no es un buen gesto: es un costo que paga el que reparte. El pedido mínimo y el flete no son castigos; son la forma de cobrar lo que cuesta llegar.

Lo que sigue

En el capítulo 4, Sergio Mansilla, el vendedor de Química Andina, le ofrece a Analía dejar de comprar en Mayorista Centenario y ser distribuidora oficial de la marca en Cerro Partido, con precio de distribuidor, crédito a treinta días y un objetivo de compra por trimestre.