Negociación y precios avanzados: lo que queda de verdad, y nada sin contraparte

Libro Administrar una empresa, capítulo 20 y cierre de la parte IV (Comercialización). Anterior: atención, posventa y fidelización. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Armar la cascada de precio de un cliente y calcular su precio de bolsillo.
2. Preparar una negociación con la alternativa propia, la del otro y un precio de reserva escrito.
3. Conceder solo con contraparte, y escribir las cláusulas que protegen un contrato largo.
4. Cotizar una licitación sin caer en la maldición del ganador.

El caso: Plásticos Carranza, el 6 % que era más de la mitad

En el capítulo 7, Plásticos Carranza descubrió con el costeo por actividades que la serie larga para el autopartista, 50.000 piezas por mes a USD 0,95, era el negocio que sostenía la planta: un costo de USD 0,73 por pieza y un margen del 23 %. Daniel, el dueño, le ofreció un contrato anual. Un año después, llegó la renovación. El comprador del autopartista fue directo: un 6 % menos de precio y el plazo de pago de 60 a 90 días, "como todos nuestros proveedores".

Daniel estuvo a punto de aceptar. Un 6 % sobre un 23 % de margen parecía doloroso pero posible. Antes de contestar, su contadora le pidió que sumara todo lo que el contrato vigente ya le daba al cliente sin que figurara en el precio: una bonificación anual del 2 % por volumen, el flete hasta la planta del cliente, el mantenimiento de los moldes sin cargo, y los 60 días de plazo, que Carranza financiaba con su capital de trabajo. Por cada mil piezas facturadas a USD 950, después del costo y de esos cuatro conceptos, quedaban USD 136: un 14 %, no un 23 %. Y con el pedido del comprador, quedaban 65. El 6 % se llevaba más de la mitad de lo que dejaba la serie.

Con ese número, la negociación cambió. Daniel preparó lo que le costaría al autopartista cambiar de proveedor (calificar a otro fabricante con los moldes llevaba meses), qué le importaba de verdad al comprador (precio, pero también previsibilidad de abastecimiento) y qué podía dar Carranza que le costara poco. El acuerdo final fue un 3 % menos de precio, a cambio de un volumen anual comprometido, el plazo de 60 días, el mantenimiento de moldes facturado aparte y una cláusula de ajuste por el precio de la resina. La serie siguió dejando unos USD 6.060 por mes, contra 6.800 antes y 3.230 si hubiera aceptado; unos 5.720 después de financiar el stock de seguridad que concedió, todavía por encima de lo mínimo que se había fijado. De eso trata este capítulo.

1. El precio de bolsillo y la cascada

Michael Marn y Robert Rosiello, de McKinsey, publicaron en 1992 un artículo que cambió cómo muchas empresas miran sus precios. Mostraron que entre el precio de lista y lo que la empresa realmente se queda hay una serie de descuentos y costos que casi nadie suma: bonificaciones por volumen, descuentos por pronto pago, fletes, plazos, servicios gratuitos, promociones. Lo que queda al final lo llamaron precio de bolsillo, y al gráfico que lo muestra, cascada de precio.

En Carranza, por cada mil piezas:

Ninguno de esos cuatro escalones estaba dentro del costo de 0,73. El costeo por actividades del capítulo 7 repartía los indirectos de la nave (máquinas, cambios de molde, control); no incluía el flete, el costo de financiar el plazo ni las reparaciones de los moldes del cliente, que se hacían en un taller externo y se pagaban como un gasto más. Por eso nadie los veía: estaban en cuentas distintas, lejos de la pieza.

La cascada tiene dos usos. Antes de negociar, dice cuánto margen hay de verdad: la negociación de Carranza no empezaba en un 23 % sino en un 14 %. Y en la negociación misma, muestra monedas de cambio que no son el precio: cada escalón de la cascada se puede negociar por separado, y muchos cuestan más a quien los da que lo que valen para quien los recibe.

El libro integrado (capítulo 5) mostró cómo los descuentos sin registro se acumulan cliente por cliente. La cascada es la misma idea en un solo cliente grande: lo que no se suma, no se ve, y lo que no se ve, no se negocia.

2. La alternativa, la del otro y el precio de reserva

Roger Fisher y William Ury, del Proyecto de Negociación de Harvard, publicaron en 1981 Obtenga el sí, uno de los libros de negociación más leídos. Su concepto más útil para una pyme es la mejor alternativa a un acuerdo negociado, conocida por sus siglas MAAN: lo que vas a hacer si no hay acuerdo. Tu poder en una negociación depende menos de lo que digas que de lo buena que sea tu alternativa, y de lo mala que sea la del otro.

Antes de sentarse, se responden tres preguntas:

• ¿Cuál es mi alternativa? Para Carranza, perder la serie dejaba 400 horas de máquina por mes sin uso y los indirectos de la nave sin quien los pagara. Su alternativa era mala, y por eso no podía tomar la negociación a la ligera.
• ¿Cuál es la alternativa del otro? Para el autopartista, cambiar de proveedor de una pieza técnica significaba calificar a otro fabricante, con pruebas de los moldes, ensayos y aprobación de ingeniería: meses de trabajo y un riesgo de abastecimiento. Su alternativa también tenía costos, y eso equilibraba la mesa.
• ¿Cuál es mi precio de reserva? El punto por debajo del cual conviene no cerrar, calculado antes y escrito. Howard Raiffa, que estudió la negociación con herramientas de la teoría de decisiones, describió la zona donde puede haber acuerdo como el rango entre los precios de reserva de las dos partes. Quien no conoce el suyo no sabe cuándo levantarse de la mesa, y bajo presión tiende a cerrar por debajo.

Daniel fijó su precio de reserva así: la serie tenía que seguir dejando al menos USD 5.000 por mes después de toda la cascada, porque por debajo de eso le convenía más buscar otros clientes para esas horas, aunque llevara tiempo. El pedido del comprador dejaba 3.230: estaba fuera de la zona de acuerdo, y Daniel lo sabía antes de contestar.

3. Intereses, no posiciones: nada sin contraparte

La otra idea central de Fisher y Ury es separar las posiciones (lo que cada parte dice que quiere: "6 % menos") de los intereses (por qué lo quiere: el comprador tenía un objetivo anual de ahorro, y también una preocupación por el abastecimiento, porque el año anterior otro proveedor le había fallado). Las posiciones chocan; los intereses suelen tener más de una manera de satisfacerse.

En la práctica comercial, eso se traduce en una regla que este libro escribió en el capítulo 8 para la política de descuentos y retomó en el capítulo 17 con los vendedores: ninguna concesión sin contraparte. Cada cosa que se da se intercambia por otra:

• Precio por volumen comprometido. Un 3 % menos a cambio de 600.000 piezas anuales con compromiso de compra: si el cliente compra menos, paga la diferencia de precio. Al comprador le servía para su objetivo de ahorro; a Carranza, para planificar la planta.
• Plazo por previsibilidad. El plazo quedó en 60 días; a cambio, Carranza se comprometió a un stock de seguridad de dos semanas de piezas terminadas, que tranquilizaba al comprador sobre el abastecimiento.
• Servicios separados. El mantenimiento de moldes pasó a facturarse aparte, a costo, con un plan preventivo que el cliente aprueba. Era un regalo que nadie valoraba porque nadie sabía que existía.

Una advertencia sobre la primera oferta. Amos Tversky y Daniel Kahneman mostraron en 1974 que las personas, al estimar un número, quedan ancladas en el primer valor que escuchan, aunque sea arbitrario. En una negociación, la primera cifra que se pone en la mesa pesa sobre todo lo que viene después. Por eso el "6 %" del comprador no era casual, y por eso Carranza no contestó con un número antes de tener su cascada y su precio de reserva.

4. Las cláusulas de un contrato largo

Un contrato de un año o más con un cliente grande vale lo que valen sus cláusulas. Las que más protegen a una pyme son cinco:

• Ajuste de precio. Una fórmula que mueve el precio con los costos que la empresa no controla: materia prima, energía, salarios de convenio. Se escribe con el peso de cada componente y un índice público. En Carranza, el precio se ajusta cada trimestre por el precio de la resina, en la proporción que la resina pesa en el costo.
• Volumen comprometido. Cuánto compra el cliente, con qué tolerancia y qué pasa si compra menos. Sin esta cláusula, el descuento por volumen se da y el volumen no llega.
• Plazo y condiciones de pago. Por escrito, con lo que pasa ante atrasos.
• Servicios incluidos y excluidos. Lo que no está escrito como incluido se factura. En Carranza, el mantenimiento de moldes.
• Duración y salida. Cuánto dura, cómo se renueva, con cuánto aviso se puede terminar.

El contrato se carga en el sistema con sus condiciones: precio, fórmula de ajuste, volumen comprometido y su seguimiento mes a mes, plazo de pago. Así, la cascada de precio de cada cliente grande se calcula sola, y la próxima renovación empieza con números, no con recuerdos.

5. Licitaciones: la maldición del ganador

Muchas pymes venden a clientes grandes o al Estado por licitación: varias empresas presentan su precio y gana la más baja que cumple los requisitos. El riesgo propio de las licitaciones tiene nombre. Ingenieros petroleros de Atlantic Richfield lo describieron en 1971 al analizar subastas de áreas de exploración, y Richard Thaler lo popularizó en 1988 como la maldición del ganador: cuando varios oferentes estiman un costo incierto, el que gana suele ser el que más lo subestimó.

Si seis empresas cotizan una obra y la estimación de cada una tiene un error de más o menos un 10 %, la que presenta el precio más bajo probablemente es la que se equivocó hacia abajo. Ganar, en ese caso, es la peor noticia.

Cuatro defensas:

• Cotizar con el costo real, del cotizador y del cotizado contra real de trabajos parecidos (libro integrado, capítulo 7), no con un costo optimista.
• Separar lo incierto: los ítems con más incertidumbre llevan una contingencia explícita.
• Contar el plazo de pago: muchos organismos pagan a 90 o 120 días, y eso es financiación que va en el precio.
• Fijar el precio de reserva antes de ver a la competencia, y no bajar de ahí para ganar. Una licitación que se pierde por precio no cuesta nada; una que se gana por debajo del costo cuesta todo el contrato.

Ejemplo resuelto: la renovación de Carranza, con números

El contrato anterior, por pieza: precio 0,95; bonificación 2 % (0,019); flete 0,015; financiación de 60 días al 2 % mensual (0,95 × 4 % = 0,038); moldes 600 ÷ 50.000 = 0,012. Precio de bolsillo: 0,866. Costo: 0,73. Queda 0,136 por pieza, USD 6.800 por mes.

Lo que pedía el cliente: precio 0,893 (−6 %); bonificación 0,018; flete 0,015; financiación de 90 días (0,893 × 6 % = 0,054); moldes 0,012. Precio de bolsillo: 0,795. Queda 0,065 por pieza, USD 3.230 por mes: un 52 % menos. Fuera del precio de reserva de USD 5.000.

El acuerdo: precio 0,9215 (−3 %); bonificación 0,018; flete 0,015; financiación de 60 días (0,9215 × 4 % = 0,037); moldes facturados aparte, 0. Precio de bolsillo: 0,851. Queda 0,121 por pieza, USD 6.060 por mes. Con 600.000 piezas comprometidas en el año, y la resina ajustada cada trimestre.

Lo que cuesta lo concedido. El stock de seguridad de dos semanas son unas 23.000 piezas, unos USD 17.000 a costo; financiarlas al 2 % mensual cuesta unos USD 340 por mes. La serie deja entonces unos USD 5.720, todavía por encima del precio de reserva. Una concesión con contraparte también tiene costo, y se calcula igual que las demás.

Lo que protege la cláusula de la resina. El estándar del capítulo 7 es de 0,018 kg por pieza a USD 2,10 el kilo: 0,038 por pieza, un 5 % del costo. Parece poco, pero una suba del 20 % de la resina son 0,0076 por pieza, unos USD 380 por mes: más del 6 % de lo que deja la serie, perdido cada mes hasta la próxima renovación si el contrato no tuviera ajuste.

Lo que dio y lo que recibió. Carranza dio un 3 % de precio y un stock de seguridad de dos semanas. Recibió volumen comprometido, el plazo sin cambios, los moldes facturados y la protección contra la resina. El comprador cumplió su objetivo de ahorro y ganó previsibilidad. Ninguno de los dos consiguió todo lo que pidió, y los dos quedaron mejor que con su alternativa.

La figura 3 resume el orden de la preparación. Ninguno de sus pasos requiere talento para negociar: requiere números que el sistema ya tiene y una hora de trabajo antes de la reunión.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: la renovación de la constructora

En el capítulo 6, Metalúrgica Ribera le hizo un 10 % de descuento a un cliente grande sin pedir nada a cambio. Ahora la constructora que le compra siete estructuras por mes con un contrato anual (libro del ERP, capítulo 15) pide lo mismo en la renovación. Las estructuras se venden a USD 1.400 y dejan una contribución de USD 450; cada una ocupa unas 10,5 horas de soldadura, el cuello de botella del taller (262 horas para 25 estructuras por mes). ¿Cuánto deja cada estructura con el descuento? ¿Cuánto tendría que crecer el volumen de ese cliente para que el descuento deje la misma contribución total, y puede crecer? ¿Qué pedirías a cambio?

Solución

Con el descuento: precio 1.260; contribución 1.260 − 950 = USD 310, un 31 % menos que 450, por un descuento del 10 % en el precio, la misma cuenta del capítulo 6. Concedido sin contraparte, son 7 × 140 = USD 980 por mes, unos 11.760 en el año del contrato. Para dejar lo mismo, el volumen tiene que crecer 450 ÷ 310 = 1,45: un 45 % más, de 7 a unas 10 estructuras por mes. Y no puede crecer: esas tres estructuras más necesitan unas 33 horas de soldadura que el taller no tiene, porque ya trabaja sábados para cumplir. Medido por hora de cuello, cada estructura de la constructora pasa de dejar unos USD 43 por hora de soldadura a unos 30, y desplaza trabajos mejores. Las contrapartes razonables: volumen anual comprometido con compromiso de compra, entregas programadas que permitan planificar la soldadura, pago a 30 días o anticipo. Sin contraparte, la respuesta es una oferta menor: un 3 o 4 % atado a volumen.

Ejercicio 2 · Cálculo: la licitación del municipio

Ribera cotiza una licitación de 30 estructuras para un municipio. Su costo estimado es de USD 950 por estructura, con una incertidumbre de más o menos un 10 % por el terreno y los accesos. El municipio paga a 120 días; el dinero le cuesta a Ribera un 2 % mensual. En la licitación anterior, para una obra parecida, el ganador ofertó 1.100. ¿Qué pasa si Ribera iguala a 1.100 y el costo real resulta un 10 % mayor? ¿Cómo cotizarías?

Solución

Si el costo real es 950 × 1,10 = 1.045, a 1.100 queda 55 por estructura antes de financiar. La financiación de 120 días: 1.100 × 2 % × 4 = 88. Resultado: −33 por estructura, unos −1.000 en la obra. Ganar a 1.100 puede ser perder plata. Para cotizar: costo con contingencia en los ítems inciertos (terreno y accesos), más la financiación de 120 días, más el margen mínimo de la política. Por ejemplo, unos 1.300: 1.045 de costo con contingencia, 157 de margen mínimo (15 % del costo) y 104 de financiación de 120 días sobre ese precio (1.300 × 8 %). Si el municipio no lo paga, se pierde la licitación, y está bien: es la maldición del ganador evitada.

Ejercicio 3 · Diseño: la cláusula de ajuste de Pastas Ricci

En el capítulo 34, la harina le subió a Pastas Ricci un 18 % y la lista no. La harina pesa un 35 % del costo de sus pastas. Escribí una cláusula de ajuste para el contrato con la cadena de supermercados y calculá cuánto subiría el precio con ese aumento.

Solución

Fórmula: precio nuevo = precio base × (0,65 + 0,35 × H ÷ H₀), donde H es el precio de la harina del mes según un índice o una cotización acordada, y H₀ el del mes base. Se ajusta, por ejemplo, cada trimestre o cuando la harina se mueve más de un 5 %. Con un aumento del 18 %: 0,65 + 0,35 × 1,18 = 1,063, el precio sube un 6,3 %. La cláusula tiene que ser simétrica: si la harina baja, el precio baja. Eso la vuelve aceptable para la cadena, y protege a Ricci de lo que le pasó: absorber durante semanas un aumento que no controlaba.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Elegí tu cliente más grande y armá su cascada de precio: precio de factura, bonificaciones, plazo de pago convertido en costo, fletes, servicios que das sin cobrar. Calculá su precio de bolsillo y lo que queda después del costo. Después escribí tu alternativa si ese cliente se fuera, la suya si se fuera a otro proveedor, y tu precio de reserva para la próxima negociación.

Errores comunes

• Negociar sobre el precio de factura: lo que importa es el precio de bolsillo.
• Contestar con un número antes de calcular: la primera cifra ancla todo.
• No conocer la alternativa propia ni la del otro: se negocia contra una sensación.
• Conceder sin contraparte: cada concesión es una moneda que se regala.
• Contratos sin ajuste ni volumen comprometido: el descuento se da y el volumen no llega.
• Ganar licitaciones por debajo del costo real: la maldición del ganador.

Lo que hay que registrar

Por cliente grande: el contrato con precio, fórmula de ajuste, volumen comprometido, plazo de pago, servicios incluidos y fecha de renovación; la cascada de precio calculada por el sistema; y el cumplimiento del volumen mes a mes. Por negociación: la alternativa propia y la estimada del otro, el precio de reserva y lo que se concedió a cambio de qué. Por licitación: el costo estimado con su contingencia, el precio ofertado, el resultado y, si se ganó, el costo real al terminar.

Resumen en cinco líneas

1. Lo que importa es el precio de bolsillo: el precio de factura menos bonificaciones, plazo, fletes y servicios; la cascada lo muestra.
2. Antes de negociar se conocen la alternativa propia, la del otro y el precio de reserva, escritos.
3. Se negocia sobre intereses, no sobre posiciones, y ninguna concesión se da sin contraparte.
4. Un contrato largo vale lo que valen sus cláusulas: ajuste de precio, volumen comprometido, plazo, servicios y salida.
5. En las licitaciones, el que gana suele ser el que más subestimó el costo; se cotiza con el costo real, la contingencia y la financiación, y no se baja del precio de reserva.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué el 6 % que pedía el autopartista se llevaba más de la mitad del margen? Porque el margen de bolsillo, después de bonificación, flete, financiación y moldes, era del 14 % y no del 23 %; con 6 % menos de precio y 30 días más de plazo, quedaba menos de la mitad.

2. ¿Qué es la mejor alternativa a un acuerdo negociado? Lo que cada parte hace si no hay acuerdo; define el poder de cada uno en la negociación.

3. ¿Qué es el precio de reserva y por qué se escribe antes? El punto por debajo del cual conviene no cerrar; se escribe antes para no ceder bajo presión durante la negociación.

4. ¿Qué significa conceder con contraparte? Que cada cosa que se da se intercambia por otra: precio por volumen comprometido, plazo por previsibilidad.

5. ¿Qué es la maldición del ganador? En una licitación con costos inciertos, el oferente que gana suele ser el que más subestimó el costo, y gana un contrato que pierde plata.

Conceptos clave

• Precio de bolsillo: lo que la empresa realmente se queda de un precio, después de descuentos, plazos, fletes y servicios.
• Cascada de precio: gráfico que muestra cada escalón entre el precio de lista y el de bolsillo.
• Mejor alternativa a un acuerdo negociado: lo que cada parte hace si no hay acuerdo.
• Precio de reserva: punto por debajo del cual no conviene cerrar.
• Zona de acuerdo posible: rango entre los precios de reserva de las dos partes.
• Intereses y posiciones: lo que cada parte necesita y lo que dice que quiere.
• Anclaje: influencia de la primera cifra sobre las estimaciones que siguen.
• Cláusula de ajuste: fórmula que mueve el precio con costos que la empresa no controla.
• Maldición del ganador: tendencia del ganador de una licitación a haber subestimado el costo.

Referencias

• Marn, Michael V. y Rosiello, Robert L. "Managing Price, Gaining Profit". Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1992.
• Fisher, Roger y Ury, William. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Houghton Mifflin, 1981 (en castellano, Obtenga el sí).
• Raiffa, Howard. The Art and Science of Negotiation. Harvard University Press, 1982.
• Tversky, Amos y Kahneman, Daniel. "Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases". Science, vol. 185, n.º 4157, 1974.
• Capen, E. C.; Clapp, R. V. y Campbell, W. M. "Competitive Bidding in High-Risk Situations". Journal of Petroleum Technology, vol. 23, n.º 6, 1971.
• Thaler, Richard H. "Anomalies: The Winner's Curse". Journal of Economic Perspectives, vol. 2, n.º 1, 1988.

Lo que sigue

Con esto cierra la parte IV: a quién se le vende, cómo, cómo se consiguen los contactos, cómo se los cuida y cómo se negocia con los grandes. La parte V, operaciones y logística, empieza por el capítulo 21: procesos y roles, cuándo la empresa deja de depender de vos, que ya podés leer porque se publicó antes como parte del recorrido inicial. Si querés armar la cascada de precio de tu cliente más grande antes de su próxima renovación, Alex lo hace con vos.