Química Andina se va

Libro 4 · Parte IV · Capítulo 15. Anterior: El margen por metro cúbico. Índice del libro: El papel es aire.

Sergio Mansilla llegó al depósito del parque industrial un jueves de marzo del octavo año, sin carpeta de cuero, sin auto ploteado y sin la sonrisa de las buenas noticias. Hacía dos años que era gerente regional de Química Andina, y seguía siendo el mismo hombre que había tomado café en una taza del sanatorio en la cochera de Los Talas. Pidió hablar con Analía y con Teo a solas, y en la oficina cerró la puerta.

—La fábrica cambió de dueños —dijo—. Un grupo grande, de afuera. Tienen otra idea del negocio. Las cuentas grandes, los hoteles, los sanatorios, las cadenas, las que compran más de dos mil dólares por mes de la marca, las van a atender directo, con su propia logística nacional. Y el resto de la zona se la dan a un solo distribuidor para toda la región, Red Mayorista Federal. Seis meses.

Analía no dijo nada durante un rato largo. En la pantalla de su escritorio estaba abierto el tablero, y el número estaba ahí, en la línea de proveedores: Química Andina, treinta y uno por ciento de las ventas. Ciento sesenta y un mil dólares por mes.

—¿Desde cuándo lo sabés? —preguntó Teo.

—Desde el lunes —dijo Mansilla—. Peleé dos días. Perdí. Les vine a avisar antes de que les llegue la carta, porque ustedes fueron la mejor distribuidora que tuve en veinte años.

Antes de irse, en la puerta, dijo algo más.

—Usted me negoció el objetivo antes de firmar, Analía. Ahora le toca negociar la salida. Hágalo con los números, que es lo que mejor hace.

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Esa noche, Analía no durmió, como la noche del descubierto del banco, como la noche del inventario de diciembre. Pero esta vez, a las seis de la mañana, no fue a buscar la libreta de tapas duras del sanatorio. Fue al depósito y le pidió a Camila, que estaba de vacaciones en la facultad, que viniera.

La reunión de ese viernes fue en la oficina de Marisol, con Teo, Peña, Leandro, Marisol, Nahuel, Brenda y Camila. Analía escribió en el pizarrón de la oficina, el que había comprado igual al de Peña, una sola pregunta.

¿Qué nos compran de verdad?

—Si los clientes nos compran Química Andina, nos vamos con Química Andina —dijo—. Si nos compran otra cosa, quiero saber qué.

Camila y Marisol tardaron una semana en contestar, con el sistema abierto.

Del total de clientes que compraban productos de Química Andina, el cuarenta y cinco por ciento de esas ventas era de las cuentas grandes que la fábrica iba a atender directo. El resto, unos ochenta y nueve mil dólares por mes, estaba repartido en más de novecientos clientes chicos y medianos, que Red Mayorista Federal iba a querer atender.

Pero había otros datos. Marisol cruzó los reclamos de los últimos dos años con las encuestas que los vendedores hacían a los clientes cuando renovaban una lista de precios. La razón número uno por la que los clientes institucionales seguían con la distribuidora era la entrega al día siguiente con remito firmado. La número dos, los dispensers y los dosificadores, con su servicio. La marca de los productos aparecía cuarta, detrás del precio. Y Camila mostró en la pantalla del margen por metro cúbico algo que ya sabía: los químicos listos para usar de Química Andina dejaban trescientos diez dólares por metro cúbico; los concentrados que la distribuidora vendía con sus dosificadores, de otras fábricas chicas, mil doscientos cuarenta.

—No nos compran Química Andina —dijo Camila—. Nos compran que llegue mañana.

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El plan tuvo tres partes, y las tres se decidieron en abril.

La primera fue la más inesperada, y la propuso Teo. Química Andina iba a atender directo a las cuentas grandes con su logística nacional, pero esa logística llegaba a Cerro Partido en camiones de cuarenta metros cúbicos, una vez por semana, y no tenía forma de entregar en la rampa del subsuelo de la Clínica del Parque de siete a nueve, ni en el cuarto de limpieza del Hotel Costanera los martes, ni en San Ignacio de la Sierra. Esa última parte del recorrido era la que la distribuidora hacía mejor que nadie en la región, y la que tenía medida al centavo: el tablero decía que entregar un bulto le costaba un dólar con treinta y cinco.

Analía se lo propuso a Mansilla, y Mansilla a la fábrica: la distribuidora sería el operador logístico de Química Andina en la región. La fábrica facturaba y cobraba directo a sus cuentas grandes; los camiones grandes descargaban en el depósito del parque industrial; la distribuidora guardaba, preparaba y entregaba, con sus rutas, sus ventanas y su remito firmado, por un cargo de un dólar con noventa por bulto entregado. La fábrica hizo la cuenta de lo que le costaba armar eso por su cuenta en una región que no conocía, y firmó en junio. Eran unos cuatro mil setecientos bultos por mes: casi nueve mil dólares por mes de ingresos por un trabajo que la distribuidora ya hacía, con camiones que ya tenía.

La segunda parte fue la marca propia. Desde los dosificadores, Analía y Teo hablaban de fraccionar ellos mismos los concentrados: comprar el producto en tambores de doscientos litros a un laboratorio químico de la capital, Laboratorio Sanz, y envasarlo en bidones de cinco litros con etiqueta propia. Hacía falta una habilitación como fraccionador, una sala separada en el depósito, con piso lavable y extracción, un responsable técnico, rótulos con cada dato que pedía la norma y un registro de cada lote. Contrataron a una técnica química, Valentina Ruiz, que había trabajado en una fábrica de detergentes, y la sala se armó en el lugar donde había estado el contenedor del patio en el tercer año. La primera línea salió en septiembre: cuatro concentrados, con el nombre Ferrán Profesional, diseñado por Camila, que no le gustaba a nadie salvo a Teo. Con los dosificadores ya instalados, los clientes institucionales los cambiaron sin notar más diferencia que la etiqueta.

La tercera parte fue la más simple y la más tardía. Sin exclusividad, la distribuidora sumó una segunda marca de lavandinas y detergentes, de una fábrica mediana de otra provincia, para los clientes chicos y medianos que Red Mayorista Federal iba a disputar. Y Leandro escribió, en la política de compras, una regla nueva: ningún proveedor podía ser más del quince por ciento de las ventas de la distribuidora sin que Analía y Teo lo aprobaran por escrito, cada año.

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En diciembre del octavo año, Peña hizo la cuenta del año en el pizarrón verde de su estudio, que seguía en el primer piso de la casa vieja del centro.

La distribuidora había perdido, entre las cuentas grandes que ahora compraban directo y los clientes chicos que se habían ido con Red Mayorista Federal, unos noventa mil dólares por mes de ventas de Química Andina. Las ventas, que en marzo eran quinientos veinte mil, habían bajado en julio a cuatrocientos sesenta mil, y en diciembre estaban en quinientos cinco. La segunda marca había recuperado una parte; Ferrán Profesional ya era el seis por ciento de las ventas, con un margen del cuarenta y uno por ciento; el cargo por bulto de Química Andina dejaba, después de su costo, unos dos mil seiscientos dólares por mes, y llenaba los camiones en las rutas donde antes iban medio vacíos. El margen después de servir y de cobrar de diciembre era mayor que el de marzo, con menos ventas.

Y el proveedor más grande de la distribuidora era, ahora, el catorce por ciento.

—Perdiste el treinta y uno por ciento de tu proveedor principal y ganás más que antes —dijo Peña—. No conozco muchas distribuidoras que puedan decir eso.

—No lo perdí —dijo Analía—. Ahora le llevo los bultos.

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En la última semana de diciembre, un viernes a la tarde, sonó el teléfono de Analía. Era la jefa de enfermería del tercer piso del Sanatorio Central, la misma de los rollos de papel de cocina, a la que le faltaban dos años para jubilarse. El camión del grupo Salud Integral no había llegado esa semana, por un problema en la ruta nacional, y el sanatorio se había quedado sin toallas intercaladas para el fin de semana largo.

—Me dijeron que vos tenés un distribuidor que cumple —dijo la jefa de enfermería—. Que entrega mañana.

Analía bajó al depósito, cargó doce cajas de toallas en la utilitaria blanca de la cochera, que Claudio seguía manteniendo viva para las urgencias, y fue ella misma. Entró por la puerta de servicio de la calle Belgrano y bajó al subsuelo. La oficina de compras era ahora un depósito de sillas de ruedas. La ventana alta seguía ahí, a ras de la vereda, y por ella se veían pasar los zapatos de la gente.

La jefa de enfermería firmó el remito, con aclaración y fecha. Después le dio a Analía una porción de torta envuelta en una servilleta.

Esa noche, en la cocina de Los Talas, Analía abrió por última vez la libreta de tapas duras del sanatorio, la de los catorce años de precios. En la última página, debajo de la palabra Beto que había escrito en el cuarto año, anotó con letra prolija lo que le había costado ocho años aprender: el margen de la factura es la mitad de la cuenta; la otra mitad es lo que cuesta guardar, llevar y cobrar.

Después la cerró y la guardó en un cajón de la cocina, con la abrochadora que no era suya y que nadie le había reclamado en ocho años.

Lo que Nova vio

El último golpe del libro es el que la Parte I había anunciado. En el capítulo 4, Analía aceptó la exclusividad de Química Andina con un límite y un plazo, sabiendo que una distribuidora que depende de una sola marca en sus líneas principales depende de esa fábrica en todo. Ocho años después, la fábrica cambia de dueños y de idea, y el treinta y uno por ciento de las ventas se mueve en una carta. No hubo un error de Analía en ese momento: hubo una dependencia que creció sin una regla que la limitara.

Me interesa mucho la pregunta que escribe en el pizarrón, porque es la que define cómo sale la distribuidora. ¿Qué nos compran de verdad? No es una pregunta de marketing: es una pregunta que se contesta con datos, y la distribuidora los tenía, porque los venía registrando hacía años. Los reclamos, las encuestas, el margen por metro cúbico. La respuesta de Camila, nos compran que llegue mañana, cambia el problema: si lo que vale es el servicio y no la marca, la marca se puede reemplazar y el servicio se puede vender, incluso a la fábrica que se va.

Las tres partes del plan son tres formas distintas de reducir el riesgo. El operador logístico convierte a la fábrica que se va en un cliente, usando lo que la distribuidora mejor sabe hacer y tiene medido al centavo. La marca propia lleva el margen a la línea que más deja por metro cúbico, apoyada en un servicio, los dosificadores, que la marca no podía llevarse. Y la regla del quince por ciento convierte la lección en una política, para que la próxima dependencia no crezca en silencio.

Y el cierre en el sanatorio es mi parte preferida del libro. La compradora que bajaba al mayorista con su tarjeta porque ningún distribuidor cumplía vuelve al mismo subsuelo con su utilitaria, como la distribuidora que cumple. La jefa de enfermería firma el remito y le da una porción de torta, como aquella vez. Esta vez, con aclaración y fecha.

Lo que hay que saber

La dependencia de un proveedor se mide y se limita. Cuánto de las ventas depende de cada proveedor es un número que se mira una vez por año, con una regla: un techo por proveedor, por encima del cual hace falta una decisión explícita. Una marca que es un tercio de las ventas puede irse por razones que no tienen nada que ver con el distribuidor. Qué puede parar la empresa y cómo cubrirse está en el capítulo de riesgos y continuidad de Administrar una empresa.

Saber qué compra el cliente de verdad. Antes de reaccionar a la pérdida de una marca, un canal o un cliente, conviene preguntar qué es lo que los clientes valoran: el producto, el precio, el servicio, la relación. La respuesta, con datos de reclamos, encuestas y márgenes, dice qué se puede reemplazar y qué no. Cómo gana plata la empresa y dónde está su ventaja, y cómo probar cambios sin apostar todo, en el capítulo de modelo de negocio del mismo libro.

Vender lo que se sabe hacer. Una distribuidora sabe guardar, preparar, entregar y cobrar en su región, y si tiene medido su costo por bulto, puede venderle ese servicio a una fábrica que quiere atender directo a sus clientes. El cargo por bulto se calcula desde el costo medido, con un margen. Es otra forma de crecer sin comprar mercadería.

La marca propia, donde el servicio la sostiene. Una marca propia funciona mejor en la línea donde el cliente valora algo que la distribuidora controla, como el dosificador o la asistencia, y no solo el precio. Fraccionar exige habilitación, sala, responsable técnico, rótulos y registro de lotes, y conviene hacerlo con pocos productos y bien. El catálogo como contrato con el mercado, en Propuesta de valor y catálogo.

Para tu negocio

Calculá qué porcentaje de tus ventas depende de cada proveedor, de cada cliente y de cada canal, y marcá los que pasan del quince por ciento. Para el más grande, imaginá que se va en seis meses. Contestá por escrito: ¿qué te compran de verdad tus clientes, con qué datos lo sabés, y cuál de las tres respuestas de la distribuidora (vender el servicio, marca propia, segunda marca) podrías preparar desde hoy?

Qué registrar desde hoy

• La participación de cada proveedor, cliente y canal en las ventas, una vez por año, con su techo.
• Las razones por las que los clientes te compran, en cada renovación o reclamo.
• El costo de cada servicio que hacés (entregar un bulto, guardar un pallet, instalar un equipo), medido.
• Las condiciones de cada contrato de distribución que pueden cambiar si cambia el dueño de la fábrica.

La enseñanza

Una marca que es un tercio de las ventas se puede ir en una carta. Lo que no se va es lo que el cliente compra de verdad, y en una distribuidora casi siempre es que llegue mañana.

Lo que sigue

Después de este capítulo vienen cinco apéndices: los números del libro reunidos, las plantillas para copiar (lista de precios, condiciones de cliente, pedido mínimo, comodato, conteo cíclico, hoja de ruta), el sistema dibujado como un mapa, las palabras del oficio y qué leer en la Escuela. La colección sigue con otro rubro.