Propuesta de valor y catálogo: el contrato con el mercado, escrito en el sistema

Libro Empresa y sistema, capítulo 5 y comienzo de la parte II (Vender). Anterior: cómo leer este libro. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Definir los segmentos de tu empresa por la razón por la que te eligen, y escribir la propuesta de valor de cada uno en una línea con número.
2. Describir las cuatro capas del catálogo dentro del sistema (productos con costo real, listas por segmento, condiciones, segmento por cliente con reglas) y qué módulo usa cada una.
3. Delimitar lo que hace el agente que mantiene el catálogo vivo y lo que confirma una persona.
4. Leer el margen bruto por segmento y decidir con él dónde crecer y qué renegociar.

El caso: Insumos Industriales Beltrán, los descuentos que nadie recordaba

Insumos Industriales Beltrán distribuye herramientas, abrasivos y elementos de fijación: 18 personas, 600 clientes activos, USD 1.800.000 de ventas al año. Tenía "la lista" en una planilla, y cada uno de los cinco vendedores aplicaba descuentos a su criterio: "a este le hacemos 15 porque es de siempre", "a este 20 porque compra mucho", "a este 10 porque me lo pidió el dueño en 2019". Nadie sabía cuántos clientes compraban con descuento ni cuánto.

Cuando cargaron el catálogo en el sistema, con cuatro listas por segmento y condiciones escritas, apareció lo que la planilla escondía: 140 clientes compraban por debajo del margen mínimo del 12 %, casi todos por descuentos "históricos" que nadie recordaba haber dado. El segmento de series, el más grande en volumen, rendía 11 %; el de urgencias, 38 %, y nadie había decidido eso: había pasado.

Los recategorizaron en tres meses, con el agente proponiendo la lista que correspondía y el vendedor confirmando cliente por cliente. El margen bruto total subió de 19 % a 23 %: unos USD 75.000 más por año. Se fueron 11 clientes que compraban solo por el descuento, y la facturación igual creció un poco. Ningún precio subió para el que compraba bien. De eso trata este capítulo: de escribir la razón por la que cada cliente te elige, con número, en el lugar donde el sistema la aplica sola.

1. El principio: segmentos y propuesta de valor

Una empresa no le vende a "todos". Le vende a segmentos: grupos de clientes que compran por la misma razón. Beltrán tiene al taller que necesita la pieza hoy (paga por velocidad), a la empresa que compra por obra con asesoramiento (paga por confianza técnica), al revendedor (paga por surtido y precio por volumen) y a la fábrica que compra lo mismo todos los meses (paga por precio y constancia). La propuesta de valor es la razón por la que cada segmento te elige a vos y no a otro, y es distinta en cada uno.

La idea tiene historia. Peter Drucker escribió en 1954 que el propósito de una empresa es crear un cliente, y que por eso la primera pregunta es quién es ese cliente y qué valora. Michael Porter (Competitive Strategy, 1980) mostró que no se puede ser el más barato y el más diferenciado a la vez para todos: hay que elegir. Treacy y Wiersema (The Discipline of Market Leaders, 1995) lo bajaron a tres caminos (excelencia operativa, liderazgo de producto, intimidad con el cliente) y observaron que las empresas que ganan eligen uno por segmento. Y Osterwalder y Pigneur (Business Model Generation, 2010) convirtieron la propuesta de valor en una herramienta de una página: qué dolor resuelve, qué ganancia genera, para quién.

Para una pyme, la versión útil es una línea por segmento: "los talleres de la zona nos eligen porque tenemos la pieza hoy; por eso pagan contado y un 38 % de margen". Si no se puede escribir así, con la razón y el número, el segmento no existe: es una lista de clientes a los que se les vende como se puede.

2. El catálogo es la propuesta de valor escrita con número

El catálogo es la propuesta escrita: qué ofrecés, a quién, a qué precio y con qué condiciones. No es un PDF con fotos: es la lista de cada segmento, con sus condiciones, y la regla de quién puede apartarse. El libro de administración lo trata en el capítulo 16 (catálogo y propuesta de valor) y en el capítulo 8 (fijar precios: listas con condiciones y política comercial escrita); este capítulo es cómo vive adentro del sistema.

El principio administrativo es uno: lo que no se escribe se negocia cada vez, y lo que se negocia cada vez se pierde: en margen (el descuento sin contrapartida del capítulo 8), en tiempo (cada presupuesto es una discusión) y en coherencia (dos clientes iguales con precios distintos, y se enteran). Los 140 clientes de Beltrán no eran una decisión comercial: eran 140 negociaciones que nadie había escrito.

3. Cómo lo aplica el sistema

El catálogo vive en los maestros (el libro del ERP, capítulo 2) y es la base de todo lo comercial, en cuatro capas:

1. Productos y servicios, con código, unidad, descripción, familia y, abajo de todo, el costo real vigente que viene de compras y producción. Sin eso, el margen de cualquier lista es una ilusión (costos, precio y margen).
2. Listas de precios por segmento (urgencia, proyecto, mayorista, series) con vigencia desde y hasta. Una lista vencida no se usa: el sistema avisa, y con inflación avisa seguido (precios relativos).
3. Condiciones por lista o por cliente: plazo de pago, descuento por volumen, mínimo de pedido, flete incluido o no, anticipo. Cada condición corresponde a un cambio real de costo o de valor; si no, es un descuento disfrazado.
4. Segmento asignado a cada cliente, para que el cotizador tome la lista correcta sin preguntar, y reglas: quién puede vender fuera de lista, hasta qué descuento, y qué autorización pide el sistema cuando se cruza, con registro.

Con eso, el vendedor no "arma" el precio: lo toma. La discusión comercial se da donde corresponde (en la política, una vez) y no en cada presupuesto. Y las cuatro capas las usan todos los módulos: el CRM califica con el segmento, el cotizador cotiza con la lista, la facturación factura con las condiciones, y costos mide el margen por segmento. Un catálogo en una planilla aparte, o en una página web que "después se pasa", rompe exactamente eso.

4. Qué hace el agente, y quién confirma

Sobre un catálogo cargado así, el agente tiene tres tareas acotadas:

• Mantiene el catálogo vivo: detecta productos cuyo costo real subió más que su precio de lista y propone la actualización con el margen resultante, lista por lista. El responsable comercial aprueba la lista nueva con su vigencia. El agente nunca cambia un precio solo.
• Propone el segmento para un cliente nuevo, según lo que pidió, cuánto y cómo compra, con la lista que le corresponde. El vendedor confirma.
• Avisa de incoherencias: dos clientes del mismo segmento con precios distintos sin motivo registrado, listas vencidas en uso, productos sin costo cargado, clientes sin segmento.

Es la regla de todo el libro (primero el sistema, después los agentes): el agente trabaja sobre datos que ya existen en el sistema y propone; la decisión de precio es de una persona. En Beltrán, la recategorización de 140 clientes fue 140 propuestas del agente y 140 confirmaciones de un vendedor, en tres meses, a razón de diez minutos por día.

5. El indicador

El indicador principal es el margen bruto por segmento y por lista, mensual, comparado con el objetivo de cada uno. Si urgencias rinde 38 % y series 11 %, la empresa sabe dónde crecer, qué renegociar y qué segmento necesita una condición (series, con objetivo de 15 %, solo con contrato trimestral de cantidades). Tres secundarios: el porcentaje de ventas fuera de lista (debería ser bajo y siempre autorizado), los productos vendidos por debajo del margen mínimo (con quién y por qué) y los clientes sin segmento asignado (debería ser cero).

Nada de esto existe en una planilla: existe porque el catálogo, el cotizador, la facturación y los costos comparten la misma base. Es el caso típico de un indicador que aparece recién cuando el sistema está completo (la empresa como sistema de información).

Ejemplo resuelto: la recategorización de Beltrán, con números

Antes. Ventas USD 150.000 por mes; una lista única y descuentos por vendedor; margen bruto 19 % (USD 28.500 por mes). Al cargar el catálogo con el costo real vigente, el reporte de margen por cliente mostró 140 clientes por debajo del 12 % de margen mínimo, con un descuento promedio del 24 % sobre lista, y USD 60.000 por mes de ventas en ese grupo (40 % de la facturación) a un margen del 6 % (USD 3.600). Los otros 460 clientes compraban USD 90.000 por mes al 27,7 % (USD 24.900).

Los cuatro segmentos y sus listas. Urgencia: lista base, contado o 7 días, margen objetivo 38 %. Proyecto: lista base con anticipo del 30 % y entregas por etapa, 30 %. Mayorista: −12 % sobre base con mínimo de USD 400 por pedido y 30 días con límite, 18 %. Series: −18 % sobre base solo con contrato trimestral de cantidades, 30 días, 15 %. Regla: el vendedor puede apartarse hasta 3 % con contrapartida escrita; el dueño hasta 8 %; registro siempre.

La recategorización. El agente propuso, para cada uno de los 140, la lista que correspondía por lo que compraba y cómo; el vendedor confirmó o corrigió. 96 pasaron a mayorista o series con su condición: compraban USD 45.000 por mes al 5,3 %, y su precio real subió entre 8 y 14 puntos de lista (de un promedio de 74 % a uno de 84 %), con un mínimo de pedido o un contrato a cambio; 33 quedaron en su precio porque sí tenían una contrapartida (volumen real, pago anticipado), ahora registrada como condición: USD 10.000 por mes al 10 %; 11 se fueron: compraban USD 5.000 por mes en total, a 4 % de margen.

Después, a los tres meses. Ventas USD 152.000 por mes: los 96 recategorizados pagan USD 51.240 por lo que antes pagaban 45.000 (13,9 % más) y dejan 16,9 % (USD 8.640); los 33 siguen igual; los demás compraron unos USD 760 más. Margen bruto 22,9 %, unos 23 %: USD 34.750 por mes, USD 6.250 más que antes, USD 75.000 por año, ya neto de los USD 200 por mes que dejaban los 11 que se fueron. Ventas fuera de lista: 2,5 %, todas autorizadas. Clientes sin segmento: cero. Y el reporte del lunes tiene cuatro renglones, uno por segmento, con su margen contra el objetivo.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Diseño: los segmentos y las listas de Gráfica del Oeste

La imprenta vende etiquetas, packaging y folletería a agencias de publicidad, a fábricas con packaging recurrente, a comercios chicos con urgencias y a licitaciones. Definí sus segmentos por la razón por la que la eligen, la propuesta de valor de cada uno en una línea con número, la lista y las condiciones, y la regla de quién puede apartarse.

Solución

Agencias: la eligen por calidad y cumplimiento de plazo (su cliente es exigente); lista base, prueba de color incluida, 30 días con límite; margen objetivo 32 %. Fábricas con packaging recurrente: la eligen por precio estable y constancia; lista −15 % solo con contrato trimestral de cantidades y entregas programadas; 30 días; objetivo 20 %. Comercios con urgencias: la eligen porque entrega en 48 horas; lista base +15 % por urgencia, contado; objetivo 40 %. Licitaciones: la eligen por precio; lista −20 % con volumen mínimo y anticipo del 30 %; objetivo 15 %, y solo las que cubren el costo completo.

Propuesta de valor escrita, por ejemplo: "las agencias nos eligen porque nunca entregamos tarde y la prueba de color es nuestra; por eso pagan lista y 32 %". Regla: el vendedor se aparta hasta 3 % con contrapartida registrada; la dueña hasta 10 %; nunca por debajo del costo completo sin decisión escrita. Y el indicador: margen por segmento el lunes; si las urgencias no rinden 40 %, es que se están cotizando a lista base.

Ejercicio 2 · Cálculo: margen por segmento y costo de servir en Distribuidora Lamas

Lamas tiene dos segmentos de talleres. Grandes: 50 clientes, USD 60.000 de ventas por mes, margen bruto 21 %, 200 entregas por mes. Chicos: 125 clientes, USD 40.000 por mes, margen bruto 24 %, 1.000 entregas por mes. Cada entrega cuesta USD 10 de reparto y facturación. ¿Qué segmento rinde más, y qué condición de lista corrige el problema?

Solución

Grandes: margen bruto 60.000 × 21 % = 12.600; costo de servir 200 × 10 = 2.000; margen neto de servir USD 10.600 (18 %). Chicos: 40.000 × 24 % = 9.600; costo de servir 1.000 × 10 = 10.000; USD −400 (−1 %): después de servirlos, pierden plata. El segmento con mejor margen bruto es el peor después de servirlo, y el catálogo no lo mostraba porque el costo de servir no estaba en ninguna lista.

Condición de lista para chicos: pedido mínimo por entrega (USD 150) y reparto en día fijo por zona; por debajo del mínimo, recargo de USD 8. Cada taller chico compra USD 320 por mes (40.000 / 125): si pasa de 8 a 2 entregas por mes (250 entregas, de USD 160 cada una), el costo de servir baja a 2.500 y el margen neto sube a USD 7.100 (18 %), sin tocar el precio de lista. Es la propuesta de valor escrita con su condición: "te entregamos en tu zona el día fijo, con pedido mínimo"; y el que necesita entrega fuera de día paga la urgencia. El costo de servir por actividad está en el libro de administración, capítulo 7.

Ejercicio 3 · Diagnóstico: los descuentos históricos de una ferretería industrial

Ocho clientes de un mismo segmento (mayorista, lista −12 % sobre base, margen objetivo 18 %, mínimo 12 %) compran así, con el precio real como porcentaje de la lista base y el margen resultante: A 88 % (18 %), B 80 % (9,8 %), C 85 % (15 %), D 76 % (5 %), E 88 % (18 %), F 82 % (12 %), G 74 % (2,5 %), H 90 % (20 %). Cada uno compra USD 3.000 por mes. ¿Quiénes están fuera de política, qué se hace con cada uno y cuánto margen se recupera?

Solución

Fuera de la lista del segmento (88 %): B, C, D, F y G. Por debajo del mínimo del 12 %: B (9,8 %), D (5 %) y G (2,5 %). C (15 %) y F (12 %, justo en el mínimo) no están debajo del mínimo pero sí fuera de lista: se revisa si tienen contrapartida; si no, pasan a lista.

Qué se hace: a B, D y G se les propone la lista mayorista (88 %) con la condición que justifique el precio si la hay (volumen real: entonces una lista de volumen con mínimo mensual escrito), y si no la hay, el precio de lista. A C y F, lista o condición registrada. Recuperación si los cinco pasan a 88 % con las mismas cantidades y nadie se va: cada uno paga la diferencia de precio sobre lo que ya compraba (B: 3.000 × 88 / 80 − 3.000 = 300; C 106; D 474; F 220; G 568): USD 1.670 por mes, unos USD 20.000 por año, en ocho clientes de un segmento. Si G se va (compraba a 2,5 % de margen), se pierden sus USD 75 por mes de margen y se recuperan 1.100 de los otros cuatro: 1.025 netos, y la cuenta sigue cerrando. Lo que no se hace: subir la lista base para todos porque "el margen está bajo", castigando a A, E y H que compraban bien.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Escribí tus segmentos en una línea cada uno: quiénes son, por qué te eligen, cuánto pagan y con qué condición. Si una línea no tiene razón o no tiene número, no es un segmento todavía. Después pedile al sistema (o a tu planilla, por última vez) el margen bruto por cliente del último trimestre y contá cuántos están por debajo de tu margen mínimo y por qué: ese es el tamaño de tu problema de catálogo. Y asigná un segmento a cada cliente: los que no entran en ninguno son la lista de clientes a los que les vendés como se puede.

Errores comunes

• "Le vendemos a todos": sin segmentos no hay propuesta de valor, y sin propuesta de valor cada precio es una negociación.
• El catálogo en un PDF o en una planilla aparte: el cotizador no lo usa, la facturación no lo aplica, costos no lo mide.
• Listas sin vigencia: con inflación o insumos que suben, una lista vieja es un descuento silencioso.
• Descuentos sin contrapartida ni registro: los 140 clientes "históricos" de Beltrán.
• Subir la lista para todos cuando el problema son veinte clientes fuera de política.
• Medir el margen total y no por segmento: el total esconde el segmento que subsidia al otro.

Lo que hay que registrar

En los maestros: productos y servicios con costo real vigente; listas por segmento con vigencia; condiciones por lista y por cliente, cada una con el cambio de costo o de valor que la justifica; segmento por cliente; y las reglas de autorización (quién, hasta cuánto, con qué contrapartida). En cada venta: lista aplicada, precio real, condición o apartamiento y quién lo autorizó. Con eso el margen por segmento sale solo y el agente tiene con qué proponer. El lugar donde todo esto se aplica es el cotizador: el capítulo 7 de este libro.

Resumen en cinco líneas

1. Una empresa le vende a segmentos que la eligen por razones distintas; la propuesta de valor es esa razón, escrita en una línea con número por segmento.
2. El catálogo es la propuesta de valor escrita: qué, a quién, a qué precio, con qué condiciones; lo que no se escribe se negocia cada vez y se pierde.
3. En el sistema, el catálogo vive en cuatro capas de los maestros: productos con costo real, listas por segmento con vigencia, condiciones, segmento por cliente con reglas; y lo usan el CRM, el cotizador, la facturación y costos.
4. El agente mantiene el catálogo vivo (propone actualizaciones, segmentos e incoherencias); el responsable comercial y el vendedor confirman; nadie cambia un precio sin una persona.
5. El indicador es el margen bruto por segmento contra su objetivo, con ventas fuera de lista, clientes bajo el mínimo y clientes sin segmento como control.

Preguntas de repaso

1. ¿Qué escondía la planilla de precios de Beltrán? 140 clientes comprando por debajo del margen mínimo con descuentos históricos sin motivo ni registro, y un segmento (series) rindiendo 11 % sin que nadie lo hubiera decidido. El catálogo en el sistema, con costo real vigente, lo mostró en el primer reporte.

2. ¿Cómo se escribe una propuesta de valor útil para una pyme? En una línea por segmento, con la razón por la que te eligen y el número que la sostiene: "los talleres nos eligen porque tenemos la pieza hoy; por eso pagan contado y 38 %". Sin razón o sin número, no es un segmento.

3. ¿Cuáles son las cuatro capas del catálogo en el sistema? Productos y servicios con costo real vigente; listas de precios por segmento con vigencia; condiciones por lista y por cliente; segmento asignado a cada cliente con reglas de autorización para apartarse.

4. ¿Qué hace el agente del catálogo y qué no hace? Propone actualizaciones de lista cuando el costo sube más que el precio, propone el segmento de un cliente nuevo y avisa de incoherencias (listas vencidas, precios distintos sin motivo, clientes sin segmento). Nunca cambia un precio ni asigna un segmento sin confirmación.

5. ¿Por qué el margen por segmento no existe en una planilla? Porque requiere que el catálogo, el cotizador, la facturación y los costos compartan la misma base: el precio real de cada venta contra el costo real de cada producto, agrupado por el segmento del cliente. Es un indicador que aparece recién con el sistema completo.

Conceptos clave

• Segmento: grupo de clientes que compran por la misma razón.
• Propuesta de valor: la razón por la que un segmento te elige, escrita en una línea con número.
• Catálogo: la propuesta escrita: qué, a quién, a qué precio y con qué condiciones; en el sistema, cuatro capas de los maestros.
• Costo real vigente: el costo actual de cada producto o servicio, que viene de compras y producción y sostiene el margen de la lista.
• Lista por segmento con vigencia: el precio de cada segmento, con fecha desde y hasta.
• Condición: el cambio de precio ligado a un cambio real de costo o de valor (plazo, volumen, mínimo, urgencia, anticipo).
• Regla de autorización: quién puede apartarse de la lista, hasta cuánto y con qué registro.
• Descuento histórico: el apartamiento de lista sin contrapartida ni motivo, heredado y olvidado.
• Margen bruto por segmento: el indicador del catálogo: precio real contra costo real, por segmento, contra el objetivo.
• Recategorización: el proceso de asignar a cada cliente la lista y la condición que le corresponden, con el agente proponiendo y el vendedor confirmando.

Referencias

• Drucker, Peter F. The Practice of Management. Harper & Brothers, 1954.
• Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, 1980.
• Treacy, Michael y Wiersema, Fred. The Discipline of Market Leaders. Addison-Wesley, 1995.
• Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Business Model Generation. Wiley, 2010.
• Kotler, Philip y Keller, Kevin Lane. Marketing Management. Pearson, varias ediciones (segmentación y propuesta de valor).

Lo que sigue

Con el catálogo como base, el capítulo 6 recorre el proceso de ventas integrado: CRM, cotizador y pedidos como un solo flujo, con un registro que cambia de estado y nada que se retipee. Si querés escribir tus segmentos con sus números, Alex lo hace con vos en diez minutos.