El margen por metro cúbico

Libro 4 · Parte IV · Capítulo 14. Anterior: El pedido se escribe tres veces. Índice del libro: El papel es aire.

Camila Ferrán tenía veinte años, estaba en tercer año de ingeniería industrial y trabajaba en la distribuidora los martes y los jueves a la tarde, en un escritorio que le habían hecho en la oficina de Marisol, al lado de la ventana que daba a la playa de carga. No tenía un cargo. Analía le decía la que mide, y Teo, la de la cinta métrica, desde la tarde de la cochera.

En abril del séptimo año, cuando el sistema llevaba seis meses con los datos limpios, el proveedor encendió la cuarta fase: el tablero y los agentes. Analía había pedido un tablero corto, que se pudiera leer en un minuto parada en la puerta de la oficina, y los números se eligieron en una reunión de los lunes, con cada responsable defendiendo el suyo. El margen después de servir y de cobrar, del mes, por canal. Los días de stock, de cobro y de pago, los tres que Peña dibujaba en el pizarrón. El costo por bulto entregado. Los productos en cero. Los pedidos entregados al día siguiente. Y el consumo por dispenser.

Camila hizo, además, algo que nadie le había pedido.

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Con el sistema tenía, por primera vez, todos los datos en un solo lugar: el volumen y el peso de cada producto, que su madre había agregado a la lista de precios siete años antes; el margen de cada venta; cada entrega, con su camión y su ruta. Una tarde de martes los cruzó.

Para cada línea de productos calculó el margen que dejaba por cada metro cúbico que se entregaba. Le llevó dos martes y un jueves, y cuando lo tuvo lo puso en una pantalla grande de la oficina, ordenado de mayor a menor.

Arriba de todo, por lejos, estaban los químicos concentrados: los desengrasantes, los desinfectantes y los limpiadores que se compraban en bidones de cinco litros y se diluían en el cliente, un litro de concentrado para veinte de producto listo. Dejaban unos mil doscientos cuarenta dólares por cada metro cúbico entregado. Después venían los químicos listos para usar, la lavandina, los detergentes: trescientos diez. Las toallas intercaladas: ciento veinte. Los descartables: noventa y cinco.

Y abajo, último, a una distancia que daba risa, el papel higiénico institucional: veintiún dólares por metro cúbico.

—Mamá —dijo Camila, con la pantalla de fondo—, el papel sigue siendo aire.

Analía miró la pantalla y se rió, porque la frase le había costado siete años de explicaciones, un viaje a Villa Serrana, un febrero de escuelas y una camioneta llena de fardos en la vereda de San Cayetano.

—Y sigue siendo lo que todos piden —dijo.

—Por eso hay que mirarlo —dijo Camila.

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La pantalla de Camila cambió tres cosas en el año.

La primera fue el precio del papel en los pedidos chicos. En los pedidos grandes, los que llenaban un camión con otras cosas, el papel viajaba acompañado y su costo se diluía. En los chicos, el papel era la mitad del volumen del pedido y casi nada del margen. Desde mayo, la lista por nivel de servicio tuvo un precio de papel distinto según el tamaño del pedido, y los pedidos de más de cuarenta fardos para clientes institucionales salieron directo de Papelera Río Hondo, como los de las escuelas en febrero, todo el año.

La segunda fue la que más plata dejó: los concentrados. Si un litro de concentrado reemplazaba veinte de producto listo y dejaba cuatro veces más por metro cúbico, cada cliente institucional que pasaba de los listos a los concentrados dejaba más margen ocupando una fracción del camión. Pero un concentrado mal diluido no limpia, o arruina un piso, o quema una mano. Los clientes que lo probaban sin ayuda volvían a la lavandina. Nahuel lo propuso en la reunión de los lunes: dosificadores en las paredes de los clientes, que mezclaban el concentrado con el agua en la proporción justa, prestados en comodato, con el contrato de dos carillas de Teo y su consumo mínimo. En diciembre había ciento sesenta dosificadores instalados en hoteles, la clínica, los geriátricos y las fábricas.

El primero lo instaló Teo en el Hotel Costanera, en el cuarto de limpieza del subsuelo, con la señora Iturralde parada al lado y su carpeta en la mano. La gobernanta lo miró trabajar, miró cómo el aparato llenaba un balde con la mezcla exacta al apretar un botón, y anotó algo. Un mes después llamó a Analía.

—En todo el mes gasté veinte litros de concentrado, cuatro bidones de cinco —dijo—. Antes compraba cuatrocientos litros de producto listo por mes. Mis mucamas dicen que limpia mejor, y el depósito tiene lugar para guardar las sábanas de invierno.

Analía no le dijo que la distribuidora ganaba más con esos veinte litros que con los cuatrocientos. Pensó que la señora Iturralde, que contaba cada bulto desde hacía siete años, probablemente ya lo sabía.

La tercera fue la que Analía no esperaba: Camila le mostró que, con la pantalla del margen por metro cúbico al lado de la de los productos en cero, se podía ver qué líneas convenía tener siempre y cuáles convenía traer solo por pedido. Eso fue el principio de algo que iba a importar mucho al año siguiente, aunque nadie lo sabía todavía.

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Los agentes se encendieron de a uno, entre abril y septiembre, cada uno con una tarea concreta, la persona que lo confirmaba y una lista escrita de lo que no hacía. Analía había leído sobre agentes con desconfianza de compradora y había puesto una sola condición, que se escribió arriba del contrato con el proveedor: ningún agente le compra a un proveedor, le cambia un precio a un cliente, le da crédito a nadie ni le habla de plata a un cliente sin que una persona lo apruebe.

El primero fue el de compras. Cada lunes a las siete, miraba la rotación de cada producto en cada depósito, el stock, lo que ya estaba pedido y el plazo de cada proveedor, y le dejaba a Leandro las órdenes de compra de la semana armadas, con una línea al lado de cada una explicando la cantidad. Cuando un proveedor ofrecía una bonificación por objetivo, el agente hacía la cuenta de la distribuidora, la del tercer año, y la ponía al lado: bonificación adicional contra el costo de tener de más. Leandro aprobaba, cambiaba o rechazaba. En septiembre, con cinco meses de propuestas revisadas, Leandro le dio una autonomía chica y escrita: en los ciento veinte productos que más se vendían, de los tres proveedores con acuerdo anual, si la cantidad estaba dentro de un diez por ciento de la habitual, la orden salía sola. Las demás seguían pasando por él.

El segundo fue el de cobranzas. Cada mañana le dejaba a Marisol la lista de las facturas vencidas, ordenada por monto y por días, con un borrador de recordatorio para cada cliente. Marisol y sus dos administrativas los leían, los cambiaban si hacía falta y los mandaban ellas.

El tercero miraba el consumo de cada dispenser y cada dosificador una vez por mes y le dejaba a cada vendedor la lista de sus clientes por debajo del mínimo, con una propuesta: visitar, retirar los que sobraban o revisar si el cliente estaba comprando repuestos en otro lado. El cuarto proponía las hojas de ruta de cada día con el volumen, el peso y las ventanas de cada cliente, y Teo las confirmaba cada tarde.

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El agente de cobranzas tuvo su primer error en junio, y fue el más útil del año.

Un martes, entre los borradores de la mañana, había uno para la Clínica del Parque, que tenía una factura vencida hacía doce días porque la gerencia nueva de la clínica había cambiado el circuito de pagos. El borrador era correcto en cada dato: número de factura, monto, días de atraso. Y empezaba con una frase que el agente usaba para todos los clientes con más de diez días: Le informamos que su cuenta registra una deuda vencida.

Marisol lo leyó, se imaginó a Gabriela Sotelo leyéndolo, y lo borró. Llamó a Gabriela, que le contó lo del circuito nuevo, se disculpó y pagó el jueves.

En la reunión del lunes siguiente, decidieron dos cosas. Los veinte clientes más grandes, los que cada vendedor conocía por el nombre, salían de los recordatorios escritos: para ellos, el agente solo le avisaba a Marisol, y Marisol llamaba. Y los borradores para todos los demás se reescribieron con Brenda, que sabía cómo se le habla a un almacenero que debe dos semanas sin que deje de comprar.

—El agente no sabía que Gabriela es Gabriela —dijo Marisol—. Nosotras sí.

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En diciembre del séptimo año, Peña comparó el tablero con el del año anterior. Los días de stock habían bajado de veinticuatro a diecinueve, con menos productos en cero. Los de cobro, de treinta y ocho a treinta y uno. El costo por bulto entregado, un catorce por ciento menos, entre las rutas del agente y el papel que salía directo de la papelera. El margen después de servir y de cobrar, un punto y ocho décimas más, que en una distribuidora de cuatrocientos sesenta mil dólares por mes eran más de ocho mil dólares mensuales.

Y en la pantalla de Camila, el papel seguía último. Ahora, por lo menos, todos en la distribuidora sabían por qué estaba ahí, y cuánto costaba.

Lo que Nova vio

La pantalla de Camila es un buen ejemplo de lo que pasa cuando los datos están en un solo lugar: alguien hace una pregunta que antes no se podía hacer. El margen por metro cúbico de cada línea no estaba en ningún informe del sistema, ni lo había pedido nadie. Salió de cruzar el volumen de cada producto, que se había anotado en una cochera siete años antes, con el margen y las entregas. Ese cruce explicó, en una sola pantalla, el hilo de todo el libro.

Me interesa mucho lo que la distribuidora hace con el resultado, porque no hace lo obvio. El papel no se deja de vender: los clientes lo necesitan, y lo compran junto con todo lo demás. Se le pone el precio que corresponde según el pedido y se lo hace viajar por donde menos cuesta. Y se empuja la línea que más deja por metro cúbico con el servicio que la hace posible: los dosificadores. Un concentrado sin dosificador es un problema para el cliente; con dosificador, es una ventaja para los dos.

Los agentes de este capítulo están bien elegidos y bien acotados. Cada uno hace una tarea que una persona hacía a mano o no hacía, con datos del sistema, y le deja la decisión a alguien que conoce al cliente, al proveedor o la ruta mejor que cualquier dato. La autonomía del agente de compras es chica, escrita, se da después de cinco meses de propuestas revisadas y solo donde el error es barato. Y la condición de Analía, escrita arriba del contrato, marca lo que no se delega.

El recordatorio a la Clínica del Parque es mi parte preferida. El agente no se equivocó en ningún dato; se equivocó en algo que no estaba en los datos: que Gabriela es Gabriela. Marisol lo frena porque lo lee antes de mandarlo, que es exactamente para lo que está. Y la regla que sale de ese error, los veinte clientes más grandes los llama una persona, es una regla que ningún agente habría escrito.

Lo que hay que saber

Los números del tablero de una distribuidora. Margen después de servir y de cobrar; días de stock, de cobro y de pago; costo por bulto entregado; productos en cero; entregas a tiempo; consumo por activo en comodato. Pocos, con responsable y con umbral. Rotación, quiebres, días de stock y cumplimiento de proveedores, en Indicadores de abastecimiento; y cuáles conviene que la dirección lea cada lunes, en Los diez números que todo dueño tiene que mirar.

El margen por metro cúbico. El margen de una línea dividido por los metros cúbicos que ocupa en el depósito o en el camión. En una distribuidora donde el espacio y el reparto son límites, dice qué líneas pagan su lugar y cuáles no. No es para dejar de vender lo que deja poco por metro cúbico, sino para ponerle el precio y el recorrido que corresponde.

Un agente de compras con la cuenta al lado. El agente propone las órdenes de la semana por rotación, plazo y stock de cada depósito, y cuando hay una bonificación, pone al lado la cuenta de lo que cuesta tener de más. El comprador aprueba. La autonomía se da por escrito, en productos y proveedores estables y dentro de una banda. Cómo funciona y qué decide cada uno, en Reposición automática y el agente de compras.

Lo que un agente no sabe. Un agente trabaja con los datos que tiene; no sabe quién es cada cliente para la empresa, qué conversación hubo ayer ni qué tono corresponde. Por eso propone y una persona confirma, y por eso hay clientes, decisiones y mensajes que no pasan por el agente. Cómo se le da autonomía a un agente de a poco, con reglas escritas, se estudia en el libro de sistemas de la Escuela, El ERP completo.

Para tu negocio

Si tenés el volumen de tus productos y el margen de tus ventas, calculá para cada línea el margen por metro cúbico, y ordená las líneas de mayor a menor. Si no tenés el volumen, empezá por medir las diez líneas que más ocupan. Después pensá en una tarea repetitiva de tu empresa que un agente podría proponer y una persona confirmar. Contestá por escrito: ¿qué línea ocupa más lugar del que paga, y qué no le dejarías hacer nunca a un agente en tu empresa?

Qué registrar desde hoy

• El volumen y el peso de cada producto, y el margen de cada línea por metro cúbico.
• Cada propuesta de un agente, lo que se aprobó, lo que se cambió y por qué.
• Los clientes que siempre atiende una persona, sin mensajes automáticos.
• La autonomía de cada agente, por escrito, con sus límites y la fecha en que se revisa.

La enseñanza

El papel sigue siendo aire, y sigue siendo lo que todos piden. Medirlo por metro cúbico no lo saca de la lista: le pone su precio y su camino. Y un agente que no sabe quién es cada cliente propone; la persona que lo sabe, decide.

Lo que sigue

En el capítulo final, Sergio Mansilla llega con una noticia que no tiene nada de buena: Química Andina, el treinta y uno por ciento de las ventas de la distribuidora, va a atender directo a las cuentas grandes y le va a dar la zona a un distribuidor nacional.