Logística integrada: una sola promesa de entrega, de ventas a la cobranza

Libro Empresa y sistema, capítulo 18 (parte IV: Producir y entregar). Anterior: calidad, trazabilidad y normas con el sistema. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Escribir la promesa de entrega de cada segmento como parte de su propuesta de valor.
2. Calcular el costo de servir por segmento y diseñar cortes, mínimos y alternativas que lo hagan rentable.
3. Integrar ventas, depósito, reparto y administración alrededor de una sola promesa por pedido.
4. Poner un agente a vigilar las promesas y avisar al cliente antes del atraso, y medir la entrega en fecha.

El caso: Insumos Industriales Beltrán, la urgencia que costaba más de lo que dejaba

Insumos Industriales Beltrán, el distribuidor de herramientas, abrasivos y fijaciones del capítulo 5, había ordenado su catálogo en cuatro segmentos, cada uno con su lista y sus condiciones: urgencia, proyecto, mayorista y series. Vendía unos USD 152.000 por mes, con un margen bruto del 23 %. El segmento de urgencia, talleres que necesitan la pieza en el día, era el de mayor margen: 38 %.

Pero la logística no se había enterado de los segmentos. Los vendedores prometían "hoy" a cualquiera que lo pidiera, sin ver el depósito ni el reparto. Los pedidos se preparaban por orden de llegada. Las urgencias salían una por una, en moto o en una camioneta exprés, a unos USD 9 por entrega. El 72 % de las entregas llegaba en la fecha prometida, y en las urgencias, la razón por la que esos clientes elegían a Beltrán, solo el 70 %. Cuando un pedido se atrasaba, el cliente se enteraba al llamar.

Cuando el sistema cruzó las entregas con los segmentos, apareció la cuenta que nadie había hecho. La urgencia se comía 15 puntos de su margen en entregas. Y dentro de ella, unos 300 pedidos por mes de unos USD 25 costaban USD 9 de entrega cada uno: el 36 % de lo que se vendía, casi todo el margen bruto.

Beltrán no dejó de vender urgencias. Las rediseñó: dos cortes diarios, a las 11 y a las 15, con entregas agrupadas en camioneta; un mínimo para la entrega urgente, con retiro en mostrador o un cargo de envío por debajo; la preparación en el depósito por orden de promesa; y un agente que vigila cada pedido contra su promesa y avisa al cliente antes de que se atrase. Seis meses después, el 93 % de las entregas llegaba en fecha, el costo de las urgencias había bajado unos USD 3.400 por mes y nueve de cada diez atrasos se avisaban antes de que el cliente llamara. De eso trata este capítulo.

1. El principio: la promesa de entrega es parte de la propuesta de valor

En el capítulo 5, cada segmento tenía una razón para elegir a la empresa: la urgencia, por velocidad y stock; el proyecto, por confianza técnica; el mayorista, por surtido y precio; las series, por precio y constancia. Cada una de esas razones incluye, explícita o no, una promesa de entrega. Al taller urgente se le promete el día; a la fábrica de series, la fecha programada del contrato; al mayorista, su día de ruta.

Martin Christopher, uno de los autores que más contribuyó a pensar la logística como parte de la estrategia, insiste en que el servicio logístico no es un costo que se minimiza, sino una variable que se diseña por segmento: no todos los clientes valoran lo mismo, y servir a todos con el mismo nivel es caro para unos e insuficiente para otros. Alan Braithwaite y Edouard Samakh propusieron en 1998 un método para medir el costo de servir a cada cliente o segmento, con la idea de que la logística muestre cuánto cuesta cumplir cada promesa.

El principio del capítulo es que la promesa de entrega se escribe con el segmento, en el catálogo, y no la inventa el vendedor en cada pedido. Escrita, la cumplen cuatro áreas sin llamarse entre ellas; inventada, cada pedido es una negociación interna.

2. Cuánto cuesta cumplir cada promesa

Con las entregas registradas en el sistema (capítulo 19 del libro del ERP) y el segmento de cada cliente, el costo de entregar por segmento sale de una cuenta:

La tabla dice dos cosas. La primera, que el segmento de mayor margen bruto tiene también el mayor costo de servir. Con los márgenes objetivo del capítulo 5, la urgencia pasa de 38 % a 23 % después de entregar: por debajo del proyecto (30 % menos 1,2 %, 28,8 %) y apenas por encima del mayorista (18 % menos 1,1 %, 16,9 %) y de las series (15 % menos 0,6 %, 14,4 %). Sigue siendo un buen segmento, pero ya no el mejor, y rinde mucho menos de lo que parecía. La segunda, que el promedio esconde lo peor: dentro de la urgencia, los 300 pedidos chicos costaban en entrega más de un tercio de lo que se vendía.

La conclusión no es dejar de servir urgencias. Es que la promesa de velocidad tiene un costo que se puede diseñar. Es la misma lógica que el libro de administración aplicó a los talleres chicos de Distribuidora Lamas en el capítulo 7 y al pedido mínimo en el capítulo 8, ahora atada a la propuesta de cada segmento. Robert Kaplan y V. G. Narayanan llevaron la misma idea a la rentabilidad por cliente: al margen bruto de cada uno se le restan, con costeo por actividades, lo que cuesta atenderlo, entregarle y cobrarle, y lo habitual es descubrir que una parte de los clientes pierde plata aunque su margen bruto se vea bien. La tabla de Beltrán es esa cuenta hecha por segmento, con la entrega como actividad principal.

3. Diseñar la velocidad: cortes, mínimos y alternativas

Beltrán rediseñó la urgencia con tres herramientas, sin cambiar la promesa central de entregar en el día:

• Cortes diarios. En lugar de salir con cada pedido, la camioneta de urgencias sale dos veces: con lo pedido hasta las 11, que se entrega antes de las 14, y con lo pedido hasta las 15, que se entrega antes de las 18. La promesa sigue siendo el día, pero se cumple con rutas agrupadas: el costo por entrega bajó de USD 9 a unos USD 6.
• Un mínimo para la entrega urgente. Por debajo de USD 40, el cliente elige: retirar en el mostrador, que está abierto todo el día, o pagar un cargo de envío. Unos 120 de los 300 pedidos chicos pasaron a retiro; los otros 180 siguieron con entrega y pagaron el cargo.
• Una alternativa para lo que no es urgente. Muchos talleres pedían como urgencia lo que podía esperar a su día de ruta. El vendedor ofrece la ruta del día siguiente sin cargo cuando el cliente no necesita el día. En los primeros meses fueron pocos casos, y la cuenta de abajo no los incluye.

El resultado, en números: de 900 entregas urgentes a USD 9 (USD 8.100 por mes) a unas 780 a USD 6 (USD 4.680), es decir, las 900 menos las 120 que pasaron a retiro. Unos USD 3.400 menos por mes, unos 41.000 por año, con la misma promesa para quien la necesita. La cuenta es conservadora: no suma lo que entra por los cargos de envío (180 pedidos a unos USD 5, como en el ejercicio 1, son unos USD 900 por mes) ni las urgencias que pasaron a la ruta del día siguiente.

Ronald Ballou, en su manual de logística, trata el tiempo del ciclo del pedido y su variabilidad como el centro del servicio al cliente: al cliente le importa tanto cuándo llega como poder confiar en esa fecha. Los cortes de Beltrán no acortaron la promesa; la hicieron más previsible, porque cada pedido sabe en qué salida va desde el momento en que entra.

La lección general es que cada promesa de servicio se puede cumplir de varias maneras, con costos muy distintos. La pregunta no es "¿podemos entregar hoy?" sino "¿cuál es la manera más barata de cumplir la promesa que este segmento valora?".

4. Una promesa, cuatro áreas

La promesa de un pedido atraviesa cuatro áreas que en muchas empresas no se hablan:

• Ventas la hace. Con el sistema, no la inventa: la fecha y la franja salen del segmento del cliente y de la hora del pedido respecto del corte, y el stock disponible a la vista (capítulo 8 del libro del ERP). Si el cliente necesita algo distinto, la excepción queda registrada.
• El depósito la prepara. El cambio que más impacto tuvo en Beltrán fue preparar por orden de promesa, no por orden de llegada: primero lo del corte de las 11, después lo de la ruta de mañana. La reserva de stock al confirmar evita prometer lo que ya se prometió a otro (capítulo 12 del libro del ERP).
• El reparto la lleva, con la ruta y los estados del capítulo 19 del libro del ERP.
• Administración la cobra: el remito digital dispara la factura el mismo día y la cuenta corriente queda al día.

Ninguna de las cuatro tiene que llamar a otra para saber en qué está un pedido: el estado está en el sistema. Lo que antes era una cadena de preguntas ("¿salió?", "¿lo preparaste?", "¿lo facturaste?") es un registro que se lee.

5. El agente que avisa antes de la llamada

La promesa incumplida molesta; la promesa incumplida sin aviso hace perder clientes. La diferencia la hace saber antes que el cliente que algo se va a atrasar, y decírselo. Es un trabajo perfecto para un agente, porque consiste en mirar todos los pedidos todo el tiempo:

• Vigila cada pedido contra su promesa: si a las 10:30 un pedido del corte de las 11 no está preparado, si un artículo reservado no aparece en el conteo, si la camioneta va atrasada en la ruta.
• Avisa a quien puede resolverlo: al depósito, para priorizar; al vendedor, si hace falta ofrecer otra cosa.
• Avisa al cliente cuando el atraso es inevitable, con la nueva hora y la razón, antes de que llame. El mensaje lo redacta el agente; en los clientes grandes, lo revisa el vendedor antes de mandarlo.
• Registra la causa de cada atraso, para el análisis mensual.

En Beltrán, el agente empezó proponiendo los avisos y el vendedor los mandaba; a los dos meses, con una tasa de corrección muy baja, los avisos a clientes de urgencia y mayoristas pasaron a salir solos, con copia al vendedor. Los de proyectos y series, que tienen un responsable de cuenta, siguen pasando por una persona. Es la autonomía gradual de los capítulos 8 y 12 de este libro, aplicada a la entrega.

6. El indicador: entrega en fecha, por segmento

El indicador de la logística integrada es la entrega en fecha: el porcentaje de pedidos entregados dentro de la promesa, medido por segmento. Al lado, tres números que lo explican:

• Atrasos avisados antes de la llamada del cliente: si la empresa sabe antes que el cliente.
• Causas de atraso: preparación, falta de stock, reparto, datos del cliente.
• Costo de servir por segmento: si la promesa se cumple a un costo que el segmento paga.

La entrega en fecha se lee con el costo de servir, en par, como todos los indicadores de este libro (capítulo 13): llegar siempre en fecha mandando todo por moto exprés es fácil y ruinoso; bajar el costo dejando de cumplir es fácil y pierde clientes. En Beltrán, después de seis meses, la entrega en fecha pasó del 72 % al 93 % y el costo de servir de la urgencia bajó del 15 % a cerca del 9 %, con la entrega en fecha de la urgencia en el 94 %.

Ejemplo resuelto: el semestre logístico de Beltrán

Antes. 1.050 entregas por mes. Urgencia: 900 a USD 9, USD 8.100, el 15 % de sus USD 54.000 de ventas. Proyecto, mayorista y series: 150 entregas a USD 6, USD 900 en total. Entrega en fecha: 72 % (urgencia, 70 %; los otros tres segmentos, 84 %). Atrasos avisados antes de la llamada: casi ninguno.

Los cambios. Promesa por segmento escrita en el catálogo. Dos cortes diarios para urgencias. Mínimo de USD 40 para la entrega urgente, con retiro en mostrador o cargo de envío. Preparación por orden de promesa. Agente que vigila y avisa.

El costo. Urgencia: unas 780 entregas a USD 6: USD 4.680 por mes. Ahorro: USD 3.420 por mes, unos 41.000 por año. Sobre las ventas de urgencia, el costo de entregar pasó del 15 % a cerca del 9 %, contando que una parte de los pedidos chicos se retira en mostrador y sigue vendiéndose.

El servicio. Entrega en fecha: 93 % en el total, 94 % en urgencia y cerca del 88 % en los otros tres segmentos, que también mejoraron porque el depósito dejó de interrumpirlos con cada urgencia. Atrasos avisados antes de la llamada del cliente: nueve de cada diez. Llamadas preguntando por pedidos: menos de la mitad.

Lo que no cambió. La promesa central de la urgencia, entregar en el día, y el margen bruto del 38 %. Cambió la manera de cumplirla.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: el mínimo de la urgencia

En Beltrán, un pedido urgente de USD 25 tiene un margen bruto del 38 % y una entrega de USD 9. ¿Cuánto deja? ¿Y con la entrega agrupada a USD 6? ¿Y si el cliente retira en mostrador, con un costo de atención de USD 1? ¿Con qué cargo de envío deja lo mismo que retirado?

Solución

Margen bruto: 25 × 38 % = USD 9,50. Con entrega a USD 9: deja USD 0,50, el 2 % de la venta. Con entrega agrupada a USD 6: deja USD 3,50, el 14 %. Retirado en mostrador: deja USD 8,50, el 34 %. Para que la entrega agrupada deje lo mismo que el retiro, el cargo de envío tiene que cubrir la diferencia: 6 − 1 = USD 5. Un cargo de unos USD 5 por debajo del mínimo deja al cliente elegir entre comodidad y precio, sin que la empresa pierda en ninguno de los dos casos.

Ejercicio 2 · Diseño: las promesas de Panificadora Sol

Panificadora Sol reparte a almacenes, cafeterías y supermercados. Las cafeterías necesitan las facturas antes de las 7 de la mañana; los almacenes, antes de las 9; los supermercados tienen ventanas de recepción de una hora en su centro de distribución. Escribí la promesa de cada segmento y cómo se organiza el reparto.

Solución

Cafeterías: entrega antes de las 7, todos los días; primer recorrido de la madrugada, ordenado por zona, con lo horneado en el primer turno. Almacenes: entrega antes de las 9; segundo recorrido, que puede compartir zona con el primero si los horarios lo permiten. Supermercados: entrega dentro de la ventana asignada por su centro de distribución, con el remito y la documentación que pida cada cadena; viaje propio, porque una ventana perdida puede significar un rechazo de toda la carga. Cada promesa se escribe en las condiciones del segmento en el catálogo, y la entrega en fecha se mide por segmento: para las cafeterías, la medida es "antes de las 7", no "en el día".

Ejercicio 3 · Diagnóstico: los atrasos del mes

En un mes de la transición, con unas 1.000 entregas, Beltrán tuvo 75 pedidos entregados fuera de la promesa: 30 por artículos sin stock que el sistema mostraba disponibles, 22 por pedidos ingresados después del corte con la promesa del corte anterior, 15 por demoras en la ruta y 8 por direcciones o contactos mal cargados. ¿Qué dice cada causa y qué se corrige?

Solución

Sin stock que figuraba disponible, 30 (40 %): problema de exactitud del inventario; se corrige con conteos cíclicos más frecuentes en los artículos de urgencia y con la reserva al confirmar (capítulo 12 del libro del ERP). Promesa equivocada después del corte, 22 (29 %): el vendedor prometió a mano; se corrige haciendo que la promesa salga sola del sistema según la hora del pedido, y que la excepción requiera aprobación. Demoras en ruta, 15 (20 %): se revisan las rutas y la carga de cada corte. Datos del cliente, 8 (11 %): se corrige el maestro cada vez que falla. Dos de cada tres atrasos se resolvían dentro de la empresa, antes de que el pedido saliera.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Escribí la promesa de entrega de tus dos o tres segmentos principales. Después tomá las entregas del último mes y calculá, por segmento, el porcentaje entregado en fecha y lo que costó entregar sobre lo vendido. Si un segmento tiene buen servicio con un costo que se come el margen, o un costo bajo con un servicio malo, ahí está tu primer rediseño.

Errores comunes

• La promesa la inventa el vendedor: cada pedido es una negociación interna.
• El mismo servicio para todos: caro para unos, insuficiente para otros.
• Preparar por orden de llegada: lo urgente espera detrás de lo que puede esperar.
• Dejar de servir lo caro en lugar de rediseñarlo: se pierde la razón por la que el segmento compra.
• Medir solo la entrega en fecha: sin el costo de servir al lado, se cumple a cualquier precio.
• Enterarse del atraso cuando llama el cliente: el aviso anticipado vale casi tanto como llegar a tiempo.

Lo que hay que registrar

En el catálogo: la promesa de entrega de cada segmento, con cortes, mínimos y alternativas. En cada pedido: la promesa con su origen (regla o excepción aprobada), la reserva de stock, la hora de preparación, la ruta o corte y la entrega con su estado. En cada atraso: la causa y si el cliente fue avisado antes de llamar. Por segmento y por mes: el costo de servir.

Resumen en cinco líneas

1. La promesa de entrega es parte de la propuesta de valor de cada segmento y se escribe en el catálogo, no la inventa el vendedor.
2. El costo de servir por segmento muestra cuánto cuesta cumplir cada promesa; la velocidad se diseña con cortes, mínimos y alternativas.
3. Una promesa atraviesa ventas, depósito, reparto y administración; el sistema la hace visible y el depósito prepara por orden de promesa.
4. El agente vigila cada pedido contra su promesa y avisa al cliente antes del atraso, con autonomía que se gana segmento por segmento.
5. La entrega en fecha se mide por segmento y en par con el costo de servir.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué la urgencia de Beltrán dejaba menos de lo que parecía? Porque su costo de entrega era del 15 % de las ventas, y en los pedidos chicos superaba un tercio de lo vendido, casi todo el margen bruto.

2. ¿Qué significa diseñar la velocidad? Cumplir la misma promesa de servicio de la manera más barata posible: cortes que agrupan entregas, mínimos con alternativa de retiro, y ruta del día siguiente para lo que no es urgente.

3. ¿Por qué preparar por orden de promesa y no de llegada? Porque un pedido urgente que llega tarde tiene que salir antes que uno que llegó temprano pero va en la ruta de mañana.

4. ¿Qué hace el agente de entregas y qué no? Vigila los pedidos contra su promesa, avisa al depósito, al vendedor y al cliente, y registra causas. No cambia promesas ni decide excepciones.

5. ¿Por qué la entrega en fecha se mide junto con el costo de servir? Porque cualquiera de los dos se puede mejorar a costa del otro: cumplir siempre con envíos caros, o abaratar dejando de cumplir.

Conceptos clave

• Promesa de entrega: fecha y franja comprometidas para cada pedido, definidas por el segmento.
• Costo de servir: lo que cuesta atender y entregar a un cliente o segmento, sobre lo que compra.
• Corte: hora límite para que un pedido entre en una salida determinada.
• Mínimo de entrega: importe debajo del cual la entrega tiene cargo o se ofrece retiro.
• Preparación por orden de promesa: el depósito prepara según la fecha comprometida, no según la llegada del pedido.
• Aviso anticipado: comunicación al cliente de un atraso antes de que pregunte.
• Entrega en fecha: pedidos entregados dentro de la promesa sobre el total.

Referencias

• Christopher, Martin. Logistics and Supply Chain Management. Pearson, varias ediciones.
• Braithwaite, Alan y Samakh, Edouard. "The Cost-to-Serve Method". The International Journal of Logistics Management, vol. 9, n.º 1, 1998.
• Kaplan, Robert S. y Narayanan, V. G. "Measuring and Managing Customer Profitability". Journal of Cost Management, septiembre-octubre de 2001.
• Ballou, Ronald H. Business Logistics/Supply Chain Management. Pearson Prentice Hall, quinta edición, 2004.

Lo que sigue

El capítulo 19 es indicadores de operaciones: cumplimiento, productividad, scrap, retrabajos y, para quien lo necesita, la eficiencia global de los equipos, y con él cierra la parte IV. Si querés escribir las promesas de entrega de tus segmentos y calcular lo que cuesta cumplirlas con alguien, Alex lo hace con vos.