El abono de cuarenta dólares

Libro 5 · Parte I · Capítulo 3. Anterior: La caja de zapatos de la ferretería. Índice del libro: El abono de cuarenta dólares.

El kiosco de Tito Sáenz estaba en la entrada de la galería Del Sol, al lado de la escalera mecánica que no andaba desde hacía años, y vendía golosinas, cigarrillos, recargas de teléfono, diarios y, según Tito, la mejor información de Las Palmas del Norte. Tito tenía sesenta años, una radio siempre prendida y una red de informantes que incluía a la peluquera del primer piso, la tía Olga, y a la cajera del Corralón Gauna, que pasaba todas las mañanas a comprar caramelos.

Tito era responsable inscripto, por las recargas y los cigarrillos, y era cliente de Martín desde febrero, a ciento veinte dólares por mes. Cada mes, el día cinco, le mandaba por mensaje una foto de una carpeta con veinticinco o treinta comprobantes ordenados con una prolijidad de relojero, y no volvía a escribir hasta el mes siguiente.

Un martes de abril, a las nueve de la mañana, Tito lo llamó.

—Martín, una consulta. Me dice la chica del corralón que Gauna te paga ciento veinte por mes. Lo mismo que yo.

Martín dijo que sí, que era el precio de los responsables inscriptos.

—Gauna tiene seis empleados, un depósito, dos camiones y no sé cuántas facturas por día —dijo Tito—. Yo tengo un kiosco y una radio. ¿Me podés explicar por qué pagamos lo mismo? No te digo que me bajes nada. Te pregunto cómo hacés la cuenta.

Martín abrió la boca para contestar y se dio cuenta de que no había ninguna cuenta. Ciento veinte era el precio de Gómez Pardo. Le dijo a Tito que lo iba a pensar y que lo llamaba.

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Esa noche, en el departamento del centro, le contó la llamada a Ana Clara. Ana Clara lo escuchó con el teléfono de él en la mano, el que sonaba a cualquier hora.

—¿Cuántas horas te lleva Gauna? —preguntó.

—No sé. Muchas.

—¿Y Tito?

—Pocas.

—¿Cuántas?

Martín no sabía. Desde que había llegado a Las Palmas, cumpliendo la promesa que se había hecho en el piso catorce, no había contado una sola hora. Ana Clara le devolvió el teléfono.

—Contalas un mes —dijo—. Uno solo. Después hacé lo que quieras.

Al día siguiente, Martín compró en una librería de la galería un cuaderno cuadriculado y lo dividió a mano en columnas: fecha, cliente, tarea, desde, hasta. No en fracciones de seis minutos, como en la auditora, porque eso le daba náuseas; en bloques de quince. Cada vez que abría la carpeta de un cliente, contestaba un mensaje, hacía una llamada o iba a una oficina pública por un trámite, anotaba. Le pegó en la tapa una etiqueta que decía La planilla de los quince minutos, como una pequeña venganza.

Lo hizo durante todo mayo.

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El último día de mayo, Martín sumó el cuaderno. En el mes había trabajado ciento cincuenta y ocho horas en el estudio. Ciento dieciocho estaban asignadas a algún cliente; las otras cuarenta eran de él: ordenar, aprender una norma nueva, cobrar, pagar, mandar mensajes que no eran de nadie.

Después hizo la cuenta que Tito le había pedido, cliente por cliente: lo que pagaba cada uno dividido por las horas que le había llevado en el mes.

La peluquería de la tía Olga, monotributista, una actividad, doce facturas por mes, ninguna consulta: cuarenta y cinco minutos. Pagaba cuarenta dólares. Cincuenta y tres dólares por hora.

El kiosco de Tito, responsable inscripto, treinta comprobantes ordenados, ninguna consulta: una hora y media. Ciento veinte dólares. Ochenta dólares por hora.

La fotógrafa de casamientos, monotributista, que facturaba sesenta veces por mes, tenía tres actividades distintas, fotos, video y alquiler de equipos, trabajaba en dos provincias y le escribía a Martín un promedio de once mensajes por semana con preguntas sobre si podía facturarle a una novia uruguaya: cinco horas y media. Cuarenta dólares. Siete dólares con veinte por hora.

El Corralón Gauna, responsable inscripto, trescientos comprobantes por mes, seis empleados con recibo de sueldo, dos camiones, una cuenta en el banco para cada cosa, y la liquidación de los sueldos que Gómez Pardo había incluido en el abono desde siempre: nueve horas. Ciento veinte dólares. Trece dólares con treinta por hora.

Y la ferretería de su padre: siete horas, cero dólares.

En promedio, el estudio cobraba doce dólares con cincuenta por cada hora asignada a un cliente. Pero ese promedio no existía en ningún cliente. Había clientes que pagaban ochenta dólares la hora y clientes que pagaban siete. Los que pagaban mucho eran los simples, los ordenados, los que no preguntaban. Los que pagaban poco eran los complejos, los desordenados, los que escribían de noche.

Martín miró el cuaderno con una sensación que conocía de la auditora: la de encontrar, en una conciliación, el error que explica todos los demás.

—Tito paga las horas de la fotógrafa —le dijo a Ana Clara—. Y la tía Olga paga las de Gauna.

—¿Y vos cuánto ganás por hora?

Martín hizo la última división. Lo que le quedaba por mes, después de pagar el software, la matrícula, el seguro y el teléfono, dividido por las ciento cincuenta y ocho horas del cuaderno. Siete dólares con ochenta.

En la auditora, que tanto odiaba, la planilla decía que le facturaban a los clientes cuarenta y cinco dólares por cada hora suya, y le pagaban diez con ochenta.

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En junio, Martín armó lo que llamó la matriz de complejidad. Era una tabla de una carilla que decía, para cada tipo de cliente, qué hacía subir el abono y cuánto.

El punto de partida era el tipo: monotributista, responsable inscripto o sociedad. Después, los comprobantes por mes, en cuatro escalones: hasta treinta, hasta cien, hasta trescientos, más de trescientos. Después, los empleados: doce dólares por mes por cada recibo de sueldo, porque cada uno era una liquidación, un recibo, una declaración y, cada tanto, un despido o un accidente. Después, las actividades y las provincias: cada actividad adicional, cada jurisdicción adicional, un recargo. Y las consultas: una hora por mes incluida en el abono, para preguntas de cualquier tipo; lo que pasara de esa hora, a veinticinco dólares la hora, avisado antes.

Para ponerle número a cada escalón, Martín usó el cuaderno de mayo: cuántas horas llevaba en promedio cada tipo de cliente en cada escalón, y un valor hora de veinte dólares, que era la mitad de lo que la auditora le cobraba a sus clientes y el doble de lo que él estaba ganando.

Pasó a cada cliente por la matriz. La peluquería de la tía Olga quedó en cuarenta. La fotógrafa, en setenta y cinco. El kiosco de Tito, en noventa y cinco: le bajaba el abono. El Corralón Gauna, con sus seis empleados y sus trescientos comprobantes, en doscientos noventa.

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Llamó a Tito primero.

—Tenías razón —le dijo—. No había ninguna cuenta. Ahora hay una, y te bajo el abono a noventa y cinco.

Tito se quedó callado un momento, con la radio de fondo.

—No te pedí que me bajes nada —dijo—. Pero no te lo voy a discutir.

A Don Gauna fue a verlo en persona, al corralón, con el cuaderno de mayo y la matriz. Don Gauna era un hombre grande, de manos de albañil, que había empezado vendiendo ladrillos en un terreno baldío y ahora tenía el corralón más grande del sur de la ciudad. Leyó la matriz sin anteojos, despacio, y después le pidió el cuaderno y buscó su nombre en cada página de mayo.

—Nueve horas —dijo—. Y yo te pago ciento veinte. —Cerró el cuaderno—. Te estuve robando y no me di cuenta. Doscientos noventa está bien. Pero quiero que los sueldos los haga alguien que sepa de sueldos, que el mes pasado uno de los chicos tenía mal las horas extra.

Martín le prometió que se iba a ocupar.

La tía Olga se enteró de la matriz en la peluquería, por Tito, antes de que Martín se lo contara. Lo esperó un sábado en la cocina de la casa del barrio Parque con los brazos cruzados.

—Me dijo Tito que a mí me dejás en cuarenta.

—Te dejo en cuarenta. Tu peluquería me lleva cuarenta y cinco minutos por mes.

—¿Y antes cuánto te llevaba?

—Lo mismo.

La tía Olga lo pensó un momento, con la cabeza inclinada, como pensaba los cortes difíciles.

—O sea que hasta ahora yo te pagaba de más para que vos atendieras gratis a la fotógrafa, que me sacó dos clientas el año pasado con unas fotos de novia que te las regalo.

—Algo así.

—Entonces está bien la matriz —dijo la tía Olga, y le sirvió un mate—. Pero a la fotógrafa cobrale lo que dice.

La fotógrafa protestó durante una semana, por mensaje, a las once de la noche. Martín le ofreció sesenta y cinco si le mandaba sus preguntas juntas, una vez por semana, en lugar de once sueltas. Aceptó. Tres clientes, todos monotributistas complejos que pagaban cuarenta, dijeron que iban a buscar a otro contador, y lo buscaron. Martín los dejó ir sin pena, y con un poco de alivio.

En julio, con tres clientes menos, el estudio facturaba un veintidós por ciento más que en mayo. Y el cuaderno de los quince minutos, que Martín siguió llenando sin que nadie se lo pidiera, decía que trabajaba catorce horas menos por mes.

Lo que Nova vio

La pregunta de Tito es la mejor que le hacen a Martín en todo el libro, y no la hace un cliente enojado sino uno curioso. No pide que le bajen el precio; pide que le expliquen la cuenta. Y la cuenta no existe. El abono de ciento veinte dólares, como el de cuarenta, es un precio heredado que nadie calculó, y que por eso mismo no se puede defender delante de un cliente que pregunta.

Me interesa mucho lo que muestra el cuaderno de mayo, porque es el error típico de los servicios profesionales con abono fijo. Un precio igual para clientes distintos no es neutral: hace que los clientes simples paguen las horas de los complejos. La tía Olga y Tito subsidiaban a la fotógrafa y a Gauna, sin saberlo, y Martín también, con su propio sueldo, que era de siete dólares con ochenta la hora. El promedio, doce cincuenta, tapaba todo. Lo útil no es el promedio sino la distribución.

La matriz de complejidad hace algo muy sensato: no inventa un valor hora y lo cobra en una factura de horas, que es lo que Martín odiaba de la auditora. Usa las horas medidas para fijar abonos por escalones que el cliente entiende: cuántos papeles, cuántos empleados, cuántas actividades, cuántas consultas. El cliente no paga horas; paga un abono que tiene adentro las horas que su complejidad pide.

La conversación con la tía Olga tiene una consecuencia que conviene ver: un cliente simple que se entera de que paga las horas de otro se enoja con razón, y si un día aparece un contador que le cobra lo justo, se va. Los precios iguales para clientes distintos no solo son injustos: son frágiles, porque los clientes que más conviene tener son los primeros que un competidor puede llevarse.

Y la reacción de los clientes vale una línea. Tito recibe una baja que no pidió. Gauna dice que le estuvo robando sin darse cuenta, que es lo más honesto que se puede escuchar de un cliente. La fotógrafa negocia, y la negociación misma ordena sus mensajes. Los que se van eran los que más horas costaban. Martín lo aprende como lo aprendieron otros en esta colección: perder al cliente que cuesta más de lo que paga no es perder.

Lo que hay que saber

Medir las horas por cliente, aunque sea un mes. Un estudio no puede saber lo que le cuesta cada cliente sin saber cuántas horas le lleva, incluidas las consultas, los trámites y los mensajes. No hace falta una planilla de seis minutos para siempre: con un mes bien medido, una o dos veces por año, alcanza para fijar precios con criterio. La cuenta de costo, precio y margen, con ejercicios, en Costos, precio y margen.

El valor de la hora del estudio. Es lo que el estudio necesita cobrar por cada hora asignada a un cliente para pagar sus costos (sueldos, software, oficina, matrícula, seguro) y dejar un margen, teniendo en cuenta que no todas las horas se pueden asignar. Si el valor hora que resulta de dividir lo que se cobra por las horas trabajadas es menor que el sueldo que el profesional ganaría en relación de dependencia, el estudio le está costando plata.

El abono por complejidad. El abono se arma por escalones de lo que hace variar las horas: tipo de contribuyente, comprobantes por mes, empleados, actividades y jurisdicciones, y consultas, con un límite incluido y el excedente avisado. El cliente paga un abono que entiende; el estudio sabe que ese abono tiene adentro las horas que el cliente consume. Cómo se arma una política de precios por escrito, con listas, adicionales y condiciones, en Fijar precios.

Los clientes simples no deberían pagar a los complejos. Con un precio único, los clientes ordenados y sencillos pagan de más y los desordenados y complejos pagan de menos. Además de injusto, es peligroso: los clientes simples son los más fáciles de perder con un competidor que les cobre lo justo, y los complejos son los que se quedan.

Para tu negocio

Medí durante un mes las horas de cada cliente en bloques de quince minutos, incluidas las consultas y los trámites. Dividí lo que paga cada uno por sus horas. Ordená a los clientes de mayor a menor valor por hora. Contestá por escrito: ¿qué clientes pagan las horas de otros, cuánto ganás vos por hora, y qué escalones tendría tu matriz de complejidad?

Qué registrar desde hoy

• Las horas de cada cliente, en bloques de quince minutos, al menos un mes por semestre.
• Los datos de complejidad de cada cliente: comprobantes, empleados, actividades, jurisdicciones, consultas.
• El valor hora que cobra el estudio, por cliente y en promedio.
• Los clientes que se van cuando el abono se ajusta, y cuántas horas costaban.
• Lo que preguntan los clientes cuando ven la cuenta, para mejorar cómo se explica.

La enseñanza

Un abono igual para clientes distintos hace que los simples paguen las horas de los complejos. El precio de un estudio se arma con las horas medidas, aunque sea un mes, y se explica con una cuenta que el cliente pueda leer.

Lo que sigue

En el capítulo 4, el contador Gómez Pardo se jubila y le ofrece a Martín su cartera de ciento cuarenta clientes, con sus carpetas, su secretaria de treinta años y sus abonos de siempre; Martín tiene que decidir cuánto vale una cartera y qué hacer con ciento cuarenta precios que no salieron de ninguna cuenta.