Los tres presupuestos del administrador

Libro 10 · Parte I · Capítulo 4. Anterior: Doce por ciento de nuestro bolsillo. Índice del libro: Lo absorbemos.

El primer llamado de Ezcurra llegó un martes de abril del segundo año, a las once de la mañana, cuando Zulma dormía. Lo atendió Malvina, la hija menor, que tenía trece años y había aprendido a decir Insaurralde Servicios, buenos días con la voz de su madre.

—Soy Ezcurra, administración de consorcios —dijo una voz apurada—. Necesito presupuesto de limpieza para un edificio de la avenida del puerto. Que me llamen hoy.

Ezcurra administraba cuarenta y dos edificios de Puerto Celeste, la mayoría de departamentos, algunos de oficinas, y tenía una oficina en un primer piso de la calle Gaboto, a tres cuadras de la de Amelia, con cuatro empleadas que atendían el teléfono todo el día. Para cada edificio, cada vez que vencía un contrato o que los propietarios se quejaban en una asamblea, pedía tres presupuestos de limpieza. Lo exigía el reglamento de varios consorcios, y a Ezcurra le servía para mostrar en la asamblea que había elegido bien.

Zulma lo llamó a las dos de la tarde, fue a ver el edificio a las cinco, lo recorrió con el encargado, contó los pisos, los palieres, las cocheras, los vidrios de la entrada y el salón de usos múltiples, y a las once de la noche, antes de salir a supervisar, le mandó el presupuesto por correo: veinticuatro horas por semana, a nueve con veinte la hora, con la línea de ajuste por convenio al pie.

A los diez días, Ezcurra le contestó con un correo de dos líneas. El consorcio había elegido otra empresa.

En los meses siguientes llegaron más llamados de Ezcurra, siempre igual de apurados. Un edificio en el centro. Otro frente a la plaza. Unas cocheras con oficinas arriba. Zulma iba a todos, porque Ezcurra tenía cuarenta y dos edificios y pensaba que, si ganaba algunos, la empresa daba un salto. Y porque, cada vez que perdía uno, pensaba que el siguiente sí.

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Mirta, otra vez, fue la que empezó a contar. No con palitos esta vez: en la última hoja del cuaderno de tapa dura, al lado de los de Lo absorbemos, hizo una tabla. Cada pedido de presupuesto, de quién venía, cuándo se visitó, a qué precio por hora se cotizó, si se ganó o no, y si se sabía, por qué.

—Para saber dónde vale la pena ir de noche —dijo.

A fin de septiembre, la tabla tenía veintinueve renglones, y Zulma la leyó entera un domingo a la tarde, en la cocina de La Ribera, con un mate y la calculadora de Ignacia.

Ezcurra había pedido catorce presupuestos. Zulma había visitado los catorce edificios, dos horas cada visita con el viaje, más una hora para hacer cada presupuesto. Cuarenta y dos horas suyas. Había ganado dos. Y los dos los había ganado después de que Ezcurra la llamara para decirle que estaban muy cerca y que si podía hacer un esfuerzo. En uno había bajado a ocho con cuarenta la hora. En el otro, a ocho con diez. Los dos, con la hora a ocho con setenta y tres desde la paritaria de marzo, perdían plata desde el primer día.

—Gané los dos que no tenía que ganar —dijo Zulma.

—Ganaste los dos que nadie quería a ese precio —dijo Mirta.

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Los otros quince renglones de la tabla contaban otra historia.

Seis pedidos habían llegado por recomendación de alguien que ya era cliente: el abogado Bertolini, la gerenta administrativa de la aseguradora, el escribano. Cinco se habían ganado, todos a nueve con veinte o más y con la línea de ajuste. Ninguno había pedido otros dos presupuestos, o si los había pedido, no lo había dicho. Zulma había hecho una visita por cada uno y ninguna rebaja.

Cuatro habían llegado por los porteros. Era algo que Zulma no había buscado y que entendió recién viendo la tabla. Los encargados de los edificios del centro, los que vivían en el departamento de la planta baja y abrían la puerta a las seis de la mañana, se conocían todos: se cruzaban en la panadería de la esquina a las seis y media, hablaban de los consorcios, de los administradores, de las empresas de limpieza que mandaban a una chica distinta cada semana. El encargado del edificio del estudio Bertolini, un hombre de setenta años llamado Don Evaristo Uriarte, que veía entrar al turno de Zulma cada noche y salir cada madrugada, había hablado de las de celeste en la panadería. Tres de los cuatro pedidos de los porteros se habían ganado, a nueve con veinte.

Zulma quiso conocer esa panadería. Un jueves de octubre, en lugar de irse a dormir después de supervisar, caminó hasta la esquina de la calle Gaboto a las seis y veinte, con el uniforme celeste todavía puesto. La panadería se llamaba La Espiga, tenía un mostrador de vidrio empañado y olía a pan recién salido. Don Evaristo estaba ahí, con otros tres encargados de edificios, tomando café en vasitos de plástico parados junto a la ventana.

Zulma pagó la docena de medialunas que estaban comiendo y se quedó a escuchar. Hablaban de lo mismo de siempre: de un administrador que no contestaba, de una asamblea en la que se habían peleado dos propietarios, de la chica de la limpieza de un edificio de la plaza, que cambiaba todas las semanas porque la empresa no le pagaba lo que le prometía.

—Lo que uno quiere —dijo un encargado gordo, de bigote, que cuidaba un edificio de oficinas de la avenida— es que venga siempre la misma, que tenga sus productos en el cuartito y no tenga que pedirme a mí, y que si falta, haya un teléfono que conteste a las seis de la mañana. Nada más. No es tanto.

Zulma sacó una lapicera del bolsillo del uniforme y anotó su número en cuatro servilletas de papel, una para cada uno.

—Este contesta a las seis de la mañana —dijo.

Dos de esas servilletas se convirtieron en sitios antes de fin de año.

Y cinco renglones eran pedidos sueltos: una inmobiliaria que vio un uniforme celeste en un edificio, dos personas que encontraron el número en la guía de comercios de la Cámara, una empresa de logística del puerto que llamó a licitación privada con un pliego de doce páginas y le pidió a Zulma que presentara la constancia de inscripción, el certificado del seguro y los recibos de sueldo de los últimos tres meses. Ese no lo ganó; ganó una empresa de la capital. Pero Zulma juntó por primera vez todos los papeles que pedía un pliego, y Amelia le armó una carpeta que desde entonces estuvo siempre lista en un cajón.

Los números de la tabla, puestos uno al lado del otro, eran simples. Por Ezcurra: catorce visitas, dos sitios, los dos a pérdida. Por recomendación y por porteros: diez pedidos, ocho sitios, todos al precio de la hoja.

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En octubre, Ezcurra llamó con un edificio nuevo. Zulma lo atendió ella, despierta, con la tabla de Mirta delante.

—Señor Ezcurra, le hago el presupuesto con gusto —dijo—. Pero le aviso antes de ir: voy a cotizar a nueve con cuarenta la hora, con el ajuste por convenio, y no lo voy a bajar. Si el consorcio elige por precio, no voy a ganar. Le ahorro la visita a usted y me la ahorro yo.

Hubo un silencio en el teléfono, y después Ezcurra dijo que estaba bien, que lo tenía en cuenta, y cortó.

No volvió a llamar en todo el año.

Lo que sí hizo Zulma fue algo que la tabla le enseñó sin que nadie se lo pidiera: les escribió a los dos consorcios que había ganado a pérdida, con la carta de la paritaria de septiembre y el precio nuevo, y les avisó que al vencer el contrato, en marzo, el precio iba a pasar a nueve con veinte más los aumentos. Uno de los dos consorcios no renovó. El otro sí, sin discutir, porque el encargado del edificio había hablado en la asamblea de las de celeste.

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Ezcurra volvió en marzo del tercer año, y no por precio.

Uno de sus edificios de la avenida, de doce pisos, el más grande que administraba, tenía desde hacía un año una empresa de limpieza que cobraba siete dólares la hora. En febrero, una de las operarias de esa empresa se cayó de una escalera en un palier y se fracturó la muñeca. No estaba registrada. La empresa desapareció en dos semanas; el teléfono dejó de contestar. La operaria le hizo juicio al consorcio, que, como le explicó a Ezcurra el abogado del consorcio, respondía por las deudas laborales de la empresa que había contratado si no había controlado que estuviera todo en regla.

Ezcurra llamó a Zulma un lunes a las nueve de la mañana. Esta vez Zulma estaba despierta.

—Necesito una empresa en el edificio de la avenida —dijo—. Y necesito que me mande todos los meses los recibos de sueldo, las constancias de pago de las cargas y el seguro de la gente que pone ahí. Usted me dijo que tenía todo en regla.

—Todo en regla y a nueve con cuarenta, con ajuste por convenio —dijo Zulma.

—Sí, sí. Lo que sea.

Zulma tomó el edificio de doce pisos con seis personas. Amelia le preparó, para cada mes, una carpeta con los recibos, las constancias de pago y el certificado del seguro de las seis operarias, con los nombres y los horarios del sitio. Ezcurra se la pedía el día diez y la mostraba en las asambleas. En los dos años siguientes, Ezcurra le dio a Zulma otros cuatro edificios, todos al precio de la hoja. Siempre pidió tres presupuestos, porque el reglamento lo exigía. Pero ya no elegía el más barato: elegía el que le mandaba la carpeta.

Lo que Nova vio

La tabla de Mirta es una de las cosas más útiles que aparecen en este libro, y no tiene nada de sofisticado: cada pedido, de dónde vino, a qué precio se cotizó, si se ganó y por qué. Con veintinueve renglones alcanzó para ver lo que Zulma no veía yendo a cada edificio con la esperanza de que el siguiente fuera el bueno: que el canal que más pedidos traía era el que menos dejaba, y que los sitios sanos llegaban por gente que ya conocía su trabajo.

Lo que más me interesa es por qué Ezcurra volvió. No volvió porque Zulma bajara el precio ni porque le insistiera. Volvió porque una operaria sin registrar se cayó de una escalera, y el consorcio descubrió que lo barato le podía costar un juicio. En limpieza, como en otros servicios con personal en el sitio del cliente, el cliente responde en muchos países por las deudas laborales de la empresa que contrata si no las controló. Para el que compra, el precio de la hora no es el único costo: también está el riesgo. Zulma tenía, sin haberlo pensado como argumento de venta, lo que las empresas de siete dólares no tenían: todas sus operarias en regla, con el seguro al día, y una contadora capaz de mostrarlo cada mes.

Y escuchen al encargado de bigote de La Espiga. En una frase dijo qué compra de verdad quien vive con una empresa de limpieza todos los días: siempre la misma persona, sus productos en el cuartito, y un teléfono que conteste a las seis de la mañana cuando alguien falta. No dijo nada del precio. Esas tres cosas son las que después se cuentan en la panadería, y las que traen el próximo edificio.

Fíjense también en la llamada de octubre. Decirle a un cliente de entrada a este precio, y no lo voy a bajar parece una forma de perderlo. En los números de Zulma era la forma de no perder cuarenta y dos horas por año en visitas que terminaban en sitios a pérdida.

Lo que hay que saber

Los canales de una empresa de limpieza. Los sitios llegan por recomendación de clientes, por el boca a boca de porteros y encargados, por administradores de consorcios que piden varios presupuestos, por compras de empresas con pliego y por búsquedas sueltas. Cada canal trae pedidos con distinta probabilidad de ganarse, a distinto precio y con distinto costo de visita. Cómo se dirige la venta como un proceso con etapas, en lugar de correr detrás de cada pedido que llega, está en la guía de la Escuela sobre el proceso de ventas.

La cuenta de cada pedido. Un registro de cada pedido de presupuesto con su origen, la fecha de visita, las horas que llevó, el precio por hora cotizado, el resultado y el motivo. Sin él, se recuerdan los pedidos ganados y se olvida lo que costaron los perdidos. El registro que sigue cada oportunidad desde que llega hasta que se gana o se pierde, y que guarda la historia de cada cliente, es lo que la Escuela describe en CRM y pipeline.

La responsabilidad solidaria. En muchos países, quien contrata un servicio con personal en su sitio responde por las deudas laborales del contratista si no controló que pagara sueldos, cargas y seguros. Una empresa de limpieza que entrega cada mes los recibos, las constancias de pago y el seguro de la gente que trabaja en cada sitio le quita un riesgo a su cliente, y eso tiene un valor que no figura en el precio de la hora.

Para tu negocio

Si tenés una empresa de limpieza o de servicios con personal en los sitios de tus clientes, armá una tabla con todos los pedidos de presupuesto del último año: de dónde vino cada uno, cuántas horas te llevó visitar y cotizar, a qué precio por hora cotizaste, si lo ganaste y por qué. Contestá por escrito: ¿qué canal te trae más pedidos y cuál te deja más sitios sanos, cuántas horas pusiste en presupuestos que perdiste, cuántos sitios ganaste solo después de bajar el precio, y qué papeles podrías mostrarle cada mes a un cliente que tiene miedo de un juicio laboral?

Qué registrar desde hoy

• Cada pedido de presupuesto: origen, fecha, horas de visita y cotización, precio por hora, resultado y motivo.
• Los sitios ganados por canal, con su margen por hora.
• Las rebajas pedidas y concedidas, y en qué sitios.
• La carpeta mensual de cada sitio: recibos, constancias de cargas, seguro.
• Quién recomendó a cada cliente nuevo.

La enseñanza

En limpieza, el canal que más presupuestos pide no es el que más sitios sanos trae; contar cada pedido con su origen y su precio separa las visitas que pagan de las que cuestan, y tener a toda la gente en regla, con los papeles a mano, vende más que una rebaja.

Lo que sigue

La Parte II comienza en el capítulo 5. Insaurralde Servicios tiene catorce sitios y treinta y dos personas, los clientes pagan a sesenta días y los sueldos se pagan el quinto día hábil de cada mes. En diciembre, además, se paga el aguinaldo.